راهبرد
Open in Telegram
تصمیم گیری استراتژیک در سطح بنگاه های مادر ارتباط با مدیرکانال(دکتر عیسی پریزادی): @IsaParizadi eparizadi@gmail.com
Show moreThe country is not specifiedThe category is not specified
301
Subscribers
No data24 hours
No data7 days
No data30 days
Data loading in progress...
Similar Channels
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Tags Cloud
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
July '22
July '220
in 0 channels
June '220
in 0 channels
Get PRO
May '220
in 0 channels
Get PRO
April '220
in 0 channels
Get PRO
March '220
in 0 channels
Get PRO
February '220
in 0 channels
Get PRO
January '220
in 0 channels
Get PRO
December '210
in 0 channels
Get PRO
November '210
in 0 channels
Get PRO
October '210
in 0 channels
Get PRO
September '210
in 0 channels
Get PRO
August '210
in 0 channels
Get PRO
July '210
in 0 channels
Get PRO
June '210
in 0 channels
Get PRO
May '210
in 0 channels
Get PRO
April '210
in 0 channels
Get PRO
March '21
+1
in 0 channels
Get PRO
February '210
in 0 channels
Get PRO
January '21
+3
in 0 channels
Get PRO
December '20
+342
in 0 channels
Channel Posts
اکوسیستم ها و نقش بی بدیل آنها در دنیای کسب وکار امروزی، چرایی و چگونگی(بخش سوم)
چرا باید دنبال توسعه اکوسیستم باشیم؟
گفتیم اکوسیستم ها مجموعه ای در هم تنیده از سرویس ها هستند که کاربران را قادر می سازد گستره ای از نیازهای متنوع خود را در قالب یک تجربه یکپارچه برآورده سازند. اکوسیستم ها در واقع به عنوان یک دروازه عمل می کنند و کاربران به صرف دسترسی به یک پلتفرم واحد می توانند به گستره ای از محصولات و خدمات دسترسی یابند. اکوسیستم ها مزیت مقیاس شبکه را برای اعضای اکوسیستم فراهم می آورند و در نهایت مبتنی بر یکپارچه سازی داده ها و اطلاعات، سرویس ها و محصولات با ارزش افزوده بالایی ایجاد می شود که تجربه فوق العاده ای را برای مشتریان رقم می زند. اکوسیستم ها مزایای متعددی برای شرکت ها فراهم می کنند که مهمترین آنها عبارتند:
• امکان جذب و تصاحب مشتریان با هزینه اندک. به عنوان مثال و طبق تحلیل مک کینزی، اکوسیستم منجر به کاهش 20 درصدی جذب و تصاحب مشتری در صنعت بانکداری می شود.
• اکوسیستم موجب ارتقا تعامل با مشتری و افزایش نگهداشت آن می شود.
• اکوسیستم امکان دسترسی به داده ها(از داده های رفتاری گرفته تا داده های لجستیکی و ...) و خلق ارزش مالی از آن را فراهم می آورد. در واقع با دسترسی به داده های مربوط به ترجیحات مشتریان، توانایی های مالی آنها و ... می توان پیشنهادهای اختصاصی و مشخصی را در قالب فروش متقاطع محصولات و خدمات و ... در راستای رفع نیازهای برآورده نشده آنها ارائه نمود.
برای مثال علی بابا که 58.2 درصد از خرده فروشی آنلاین چین را به خود اختصاص داده است داده های مربوط به 576 میلیون اکانت فعال را از طریق سایت فروشگاهی خود(Taobao) در اختیار دارد. در واقع علی بابا از طریق توانمندی های تحلیل پیشرفته، الگوها و رفتارهای مصرفی این پایگاه داده عظیم را تجزیه و تحلیل کرده و پیش بینی های خود را در خصوص ارائه پیشنهادهای مشخص به مشتریان، تولید می کند. شاهد در خصوص موفقیت علی بابا همین بس که در 4 ماهه اول 2018 به نسبت سال قبل رشد فروش 56 درصدی را تجربه کرده است که به باور خود آنها در نتیجه تبلیغات هدفمند برای مشتریانش می باشد.
علاوه بر مزایای متعدد ذکر شده برای اکوسیستم دو دلیل دیگر هم برای ضرورت رفتن به اکوسیستم ها اقامه شده است:
• فرصت های رشد و بهبود عملکرد در مرزها و مدل های سنتی کسب وکار مانند گذشته وجود ندارد. برای نمونه غول های دیجیتالی بسیاری از محصولات سنتی صنعت بانکداری را در اکوسیستم های دیجیتالی خود به نحوی متفاوت ارائه می دهند و این موجب شده که درآمد شرکت های ارائه دهنده خدمات بانکداری دیجیتالی در 5 سال گذشته رشد عالی را تجربه کند اما در همین حال موجب شده صنعت بانکداری سنتی تنها رشدی 2 درصدی را تجربه کند در حالیکه متوسط نرخ رشد تاریخی صنعت بانکداری 5 تا 6 درصد بود. در واقع در چارچوب مدل ها و مرزهای سنتی کسب وکار فرصت های رشد و بهبود عملکرد چندانی دیگر وجود ندارد
• ظهور و شدت گرفتن تهدیدهای دیجیتالی از ناحیه غول های دیجیتالی بسیار پیشرفته و توانمند، استارت آپ های دیجیتالی تهاجمی و پلتفرم های دیجیتالی شکل دهنده اقتصاد اشتراکی. این بازیگران جدید انقلابی در دسترسی به داده ها، کاهش عدم تقارن اطلاعاتی و کاهش قابل توجه هزینه های مبادله ایجاد کرده و بعلاوه امکان سفارشی سازی و شخصی سازی درخواست ها را به نحوی معنادار ایجاد کرده اند. از آن طرف مشتریان مطالبه گرتر شده و خواستار سرعت، دقت بیشتر و استانداردهای بالاتر و یک تجربه رضایت بخش تر شده اند. به عنوان مثال 5 غول دیجیتالی دنیا شامل اپل، الفابت، آمازون، علی بابا و تنسنت در 5 سال اخیر بیش از 3500 پتنت در صنعت بهداشت درمان ثبت کرده اند و سرمایه گذاری این 5 غول در صنعت بهداشت درمان در دوره 2014 تا 2019 بیش از 12 برابر از سرمایه گذاری آنها در دوره 2010 تا 2014 شده است.
کانال راهبرد
@strategicholding
| 2 |  No text... | 319 |
| 3 | اکوسیستم ها و نقش بی بدیل آنها در دنیای کسب وکار امروزی، چرایی و چگونگی(بخش دوم)
اهمیت روزافزون اکوسیستم ها
مدل های کلاسیک رقابت اینگونه فرض می کنند که شرکت ها به صورت گسسته و منفرد، محصولات مشابه را در درون مرزهای مشخص صنایع تولید و به بازار عرضه می کنند. اما می دانیم که فناوری های جدید مرزهای میان صنایع را در هم ریخته و موجب شکل گیری اکوسیستم های کسب وکاری شده اند. شبکه های پیچیده و پویایی از شرکت ها که پیش فرض های سنتی بسیاری از کسب وکارها را به چالش کشیده و نه تنها در حال از بین بردن مرز شرکت ها هستند بلکه در حال از میان برداشتن مرز صنایع مختلف و حتی مرز میان همکاری و رقابت نیز هستند.
برخی غول های دیجیتالی دنیا به خوبی ثابت کرده اند که طراحی و هماهنگی اکوسیستم های کسب وکاری چه بازده های عملکردی فوق العاده ای را می تواند شکل دهد. این شرکت ها به نحوی سریع و تهاجمی در حال گرفتن همه چیز و فتح تمامی خاکریزها از صنایع مختلف هستند. بسیاری از بزرگترین و سودآورترین شرکت های حال حاضر دنیا در واقع کسب وکارهای مبتنی بر اکوسیستم هستند. برای نمونه علی بابا غول دنیای تجارت الکترونیک چین، بسیاری از فانکشن ها را به صورت غیر مستقیم و از طریق خلق پلتفرم هایی که بسیاری از بازیگران را در حلقه های مختلف زنجیره ارزش صنایع مختلف به هم وصل می کند، اجرایی و عملیاتی می سازد و از طریق ارائه مجموعه در هم تنیده ای از سرویس ها که کاربران را قادر می سازد گستره ای از نیازهای متنوع خود را در قالب یک تجربه یکپارچه برآورده سازند در 5 سال گذشته به طور متوسط سالی 44 درصد رشد درآمد را تجربه کرده است. نمونه های مشابه علی بابا در کشورهای مختلف فراوان است. در واقع ارزشمندترین شرکت های حال حاضر دنیا، شرکت های جوان فناوری محوری هستند که کسب وکار اکوسیستمی را دنبال می کنند. برای راحتی مقایسه اجازه دهید چند مقایسه ساده داشته باشیم. ارزش بازار شرکت بی ام دبلیو که در سال 1916 تاسیس شده است در ابتدای سال 2020 حدود 47.8 میلیارد دلار است اما ارزش بازار شرکت اوبر-کسب وکار اکوسیستمی- که در سال 2009 تاسیس شده است حدود 52.8 است. در شکل زیر می توانید مشاهده کنید که در حال حاضر 7 شرکت از 10 شرکت اول دنیا از منظر ارزش بازار، از نوع کسب وکار اکوسیستمی هستند.
کانال راهبرد
@strategicholding | 297 |
| 4 | No text... | 218 |
| 5 | اکوسیستم ها و نقش بی بدیل آنها در دنیای کسب وکار امروزی، چرایی و چگونگی(بخش اول)
منطق جدید رقابت
ذهنیت بسیاری از مدیران و رهبران کسب وکارها مبتنی بر مدل کلاسیک از رقابت بوده و در طی این سال ها نیز مبتنی بر این رویکرد، تجربه کسب کرده اند. در این رویکرد کلاسیک از رقابت، مبنای مزیت رقابتی، پیگیری صرفه مقیاس و وجود قابلیت هایی است که در نهایت منجر به کارایی و کیفیت بالا می شود. اما نکته مهم اینجاست که این مدل سنتی از استراتژی دیگر کفاف اقتضائات جدید را نمی دهد چرا که امروزه ماهیت رقابت تقریبا در تمامی کسب وکارها، پیچیده تر و پویاتر شده است. مرزهای میان صنایع در حال محو شدن و دوره عمر محصولات و شرکت ها کوتاه تر شده و از آن طرف پیشرفت های تکنولوژیک و نوآوری های مرزشکنانه با سرعت فزاینده ای در حال دگرگونی و متحول ساختن کسب وکارهای مختلف است.
در نتیجه شرکت ها امروزه علاوه بر رقابت در ابعاد کلاسیک مزیت رقابتی مانند صرفه مقیاس باید در ابعاد جدیدی نیز به رقابت بپردازند که لازمه موفقیت و نیل به مزیت رقابتی در عصر جدید است. در واقع آنچه در عصر جدید موجب تمایز شرکت های برنده و بازنده می شود میزان سرمایه گذاری شرکت ها بر روی ابعاد جدید رقابت است. مبتنی بر جمع بندی های صورت گرفته توسط تیم تحلیلی بی سی جی(2019) این ابعاد جدید رقابت عبارتند از:
• رقابت بر روی نرخ یادگیری
• رقابت بر روی دنیای ترکیبی فیزیکی- دیجیتالی
• رقابت بر روی تخیل و خلق ایده های جدید
• رقابت بر روی تاب آوری
• رقابت بر روی اکوسیستم ها
این موضوع در قالب شکل زیر نشان داده شده است.
همانطور که در تجزیه و تحلیل بی سی جی هم مشخص شد، یکی از مهمترین ابعادی که شرکت ها باید بر روی آن رقابت کنند، اکوسیستم می باشد. اما اکوسیستم ها در واقع چیستند؟ در این مجموعه نوشتار در پی تشریح این بعد جدید از رقابت هستیم که غفلت و بی توجهی از آن می تواند به راحتی به قیمت از بین رفتن کسب وکار شما تمام شود.
کانال راهبرد
@strategicholding | 246 |
| 6 | کانال راهبرد
@strategicholding | 1 044 |
| 7 | ⭕️آیا همیشه لیدر سهم بازار بودن به معنی لیدر سهم از مخزن سود است؟(بخش اول) ⭕️
به نظر شما چه کسی بیشترین میزان سود را در یک صنعت به دست می آورد؟
نتایج بررسی های شرکت مشاوره بین و شرکا نشان داده است که به طور متوسط 80 درصد از مخزن سود اقتصادی هر صنعت در اختیار تنها 2 بازیگر(بازیگر اول به طور متوسط 60 درصد و بازیگر دوم به طور متوسط 20 درصد از مخزن سود را به خود اختصاص می دهد) است. این موضوع در شکل زیر 👇👇👇نشان داده شده است.
اما این دو شرکتی که بیشترین سهم از مخزن سود صنعت را به خود اختصاص داده اند چه جایگاهی در بازار دارند؟ به احتمال زیاد پاسخ این پرسش موجب حیرت شما شود چرا که همیشه لیدر بازار لزوما بیشترین سهم را از مخزن سودآوری صنعت به خود اختصاص نمی دهد.
به عنوان مثال سوداقتصادی شرکت لاستیک سازی آلمانی کونتیننتال آ گ(Continental AG) سه برابر بزرگتر از سوداقتصادی لیدر جهانی بازار لاستیک سازی دنیا یعنی بریجستون(Bridgestone) است. با هزینه های تولید کمتر، ترکیب یا میکس مشتری بهتر شرکت کونتیننتال توانسته است علی رغم سهم بازار نه چندان زیاد خود، بیشترین سهم از مخزن سود اقتصادی صنعت را به خود اختصاص دهد.
در واقع و مبتنی بر تجزیه و تحلیل بین و شرکا متوجه شده ایم که برخی از شرکت ها سهم قابل توجهی از مخزن سودآوری صنعت به خود اختصاص داده اند و این در حالی است که جایگاه لیدری سهم بازار را در اختیار ندارند و اصولا تمرکزی بر نیل به مزیت های ناشی از مقیاس(scale) که تنها در صورت نیل به جایگاه لیدری سهم بازار به دست می آید، ندارند. باید ببینیم تمرکز این دسته از شرکت ها بر چه موضوعات استراتژیکی است. در ادامه به این موضوع خواهیم پرداخت.
پی نوشت: در همین کانال و در چندین پست در خصوص لزوم و اهمیت لیدر بودن در یک صنعت مطالبی نوشته شده بود. برای نمونه به این مطلب مراجعه کنید(https://t.me/strategicholding/500)
کانال راهبرد
@strategicholding | 2 984 |
| 8 | ⭕️چرا استراتژی های رشد بسیاری از شرکت های موفق هم شکست می خورد؟ - بخش دوم⭕️
از اهمیت استراتژی های رشد و خطرناک بودن طراحی اشتباه آن می گفتیم و اینکه یکی از مهمترین دلایل این موضوع استفاده از ابزارهای نامناسب برای تحلیل و انتخاب استراتژی رشد است. جالب اینجاست که نتایج بررسی های شرکت مشاوره بین و شرکا نیز نشان داده که 75 درصد از شکست های فاجعه بار دنیای کسب وکار به دلیل یک استراتژی رشد اشتباه بوده است.
اصولا رشد از سه طریق کلی می تواند به دست آید:
1-رشد حوزه کسب وکاری محوری فعلی یا بهبود عملکرد فوق العاده این حوزه از طریق بکارگیری تکنیک های مدیریتی سنتی و متعارف
2-خلق یک پلتفرم رشد جدید(حوزه کسب وکاری جانبی و مرتبط)
3-سرمایه گذاری در انتخاب های استراتژیک جدید با قابلیت و پتانسیل تبدیل شدن به پلتفرم های رشد آینده
هر چقدر که شما از موتور یا منبع اول رشد به سمت منبع سوم حرکت کنید امکان استفاده از رویکردهای سنتی کمتر و خطرناک تر و در نتیجه نیاز به استفاده از رویکردهای جایگزین و متفاوت تری است که در این مجموعه مطالب قصد معرفی مختصر آن را داریم.
کانون اصلی این رویکرد جدید یک تکنیک به نام برنامه ریزی مبتنی بر کشف(DDP) است. این تکنیک جدید به مدیران کمک می کند تا طرح های برجسته و قابلی برای پیگیری آینده های قابل تصور توسعه دهند، اینکه آینده صحیح در کجا خوابیده است را فرا بگیرند، پیش فرض های خود را در خصوص این آینده ها به چالش کشیده و مورد آزمون قرار دهند و کمترین میزان هزینه را صورت دهند. بکارگیری این تکنیک جدید منجر به کاهش بیشتر ریسک برنامه های رشد نسبت به رویکردهای سنتی می شود.
بر خلاف رویکردهای سنتی مدیریت، رویکرد مبتنی بر کشف با پذیرفتن این پیش فرض شروع می شود که نتایج برجسته و فوق العاده، قابل پیش بینی نیستند- در واقع شما باید ایده های جدید را کشف کرده و متناسب با آشکار شدن واقعیت به صورت تدریجی، اقدامات و برنامه های لازم را توسعه داده و هدایت کنید. در واقع بر خلاف کسب وکارهای فعلی و در حال اجرا، شما نمی تواند از نتایج به صورت پیشینی آگاهی داشته باشید. البته دلیل این امر و عدم آگاهی شما این نیست که شما کودن و یا دارای اطلاعات غلط هستید بلکه در واقع مسئله اصلی این است که اصولا چنین داده ها و اطلاعاتی وجود ندارند که قادر به آگاه سازی شما باشند. البته این بدین معنا نیست که شما باید همانند یک قمارباز حرفه ای و تیزبین عمل کنید. تنها یک قمارباز احمق و مجبور حاضر است بدون دانستن شانس موفقیت روی یک مبلغ بالا قمار کند. با استفاده از رویکرد رشد مبتنی بر کشف(DDP) شما مبلغ اندکی پول- پولی که شما می توانید از دست رفتنش را تاب بیاورید- را به منظور کسب اطلاعات بیشتر و دقیق تر به منظور اتخاذ تصمیم سرمایه گذاری به صورتی دقیق تر و مطمئن تر، سرمایه گذاری اولیه می کنید. در واقع شما در یادگیری سرمایه گذاری می کنید.
در قسمت های بعد نشان می دهیم که چگونه این رویکرد مبتنی بر کشف با غلبه بر سوگیری های شناختی جلوی تحریف تصمیم گیری های استراتژیک رشد را می گیرد.
کانال راهبرد
@strategicholding | 582 |
| 9 | ⭕️چرا استراتژی های رشد بسیاری از شرکت های موفق هم شکست می خورد؟ ⭕️
به باور بسیاری از شرکت های مشاوره مدیریت معروف دنیا دشوارترین مسئله مدیریتی طراحی و پیاده سازی استراتژی های رشد سودآور به نحوی موفقیت آمیز است. پیچیدگی موضوع اینجاست که کسب وکارهای محوری فعلی نمی تواند تضمین و محرکی برای اطمینان از رشد آتی باشند و از طرف دیگر سرمایه گذاران نیز نمی توانند تفاوتی میان شرکت فاقد پتانسیل های رشد با اوراق قرضه ده ساله قائل شوند و به همین دلیل به دنبال سرمایه گذاری در شرکت های با فرصت های رشد بالا هستند. با این حال اما همه ی ما داستان های بسیاری در خصوص شرکت های موفقی همچون رولون، میشلن، جنرال الکتریک، شل، بریتیش پترولیوم و ... شنیده ایم که نتوانسته اند استراتژی های مناسبی را به منظور پیگیری فرصت های رشد جذاب، طراحی و پیاده نمایند.
یکی از نتایجی که مبتنی بر بررسی علمی بسیاری از تجارب شکست خورده طراحی و پیاده سازی استراتژی های رشد در شرکت های بزرگ موفق و معروف دنیا به دست آمده است این بوده که بسیاری از شکست های دردناک در خصوص برنامه ها و اقدامات رشد استثنایی و خارق العاده تنها به این دلیل اتفاق افتاده است که مدیران از ابزارها و رویکردهای غیر صحیح به منظور ارزیابی، برنامه ریزی و مدیریت آن طرح رشد استفاده کرده اند و نتوانسته اند ریسک های بالقوه و بالای نامتناسب با بازده های مورد انتظار را تخمین زده و مورد ارزیابی قرار دهند. دلیل این امر تنها استفاده از رویکردهای سنتی و متعارف بوده است.
برای روشن شدن بیشتر موضوع اجازه دهید به بررسی تجربه IBM بپردازیم. همانطور که مطلعید IBMدر اوایل دهه نود وضع اسفناکی را تجربه می کرد و با آمدن لو گرستنر در سال 1993 به عنوان مدیرعامل و شروع برنامه های تحولی وی بود که تا حدودی از مرگ حتمی نجات پیدا کرد. در واقع سرتاسر دهه نود IBM مشغول و متمرکز بر برنامه های کاهش هزینه، اصلاح واحدهای کسب وکاری و ... بود. اما همه ی این اقدامات نیز نمی توانست IBM را به جایگاه طلایی سابق برگرداند. در واقع با وجود تلاش های بی دریغ، خود گرستنر نیز متوجه شده بود که پروژه های رشد IBM به خوبی پیش نمی رود و به نوعی به انتهای خط رسیده است. مصاحبه انجام شده توسط یان مک میلان استاد استراتژی دانشگاه کالیفرنیای جنوبی با مدیر استراتژی IBM در آن زمان، آشکار ساخت که مدیران IBM در نهایت متوجه شدند که تکنیک ها و مدل هایی که مناسب مدیریت حوزه های کسب وکاری محوری است را نمی توان برای حوزه های کسب وکاری جدید- موتورهای رشد جدید IBM – به کار گرفت چرا که بکارگیری این تکنیک ها موجب می شد تا پیگیری سرمایه گذاری در این فرصت های رشد جدید در نطفه خفه شود. بوروس هارِلد مدیر استراتژی IBM خاطره ای را از سال 1999 نقل می کند که اواخر سال در اتاق کار گرستنر نشسته بودند و گرستنر متوجه می شود تا دور نام یک پروژه در سند بودجه IBM خط کشیده شده است و وقتی از مدیر مالی شرکت علت را جویا می شود با این پاسخ مواجه می شود که: به دلیل فشارهای هزینه ای فعلی، ما مجبور شدیم در حال حاضر سرمایه گذاری بر روی این پروژه که در ماه ژوئن(اواسط سال 1999) تصمیم گیری شده بود را متوقف سازیم.
بوروس ادامه می دهد که ما در ادامه متوجه شدیم که نیاز به رویکردها و سیستم های مدیریتی متفاوتی برای کسب وکارهای جدید و واقع شده در مراحل اولیه چرخه عمر خود هستیم. این کسب وکارهای جدید باید متفاوت از کسب وکارهای محوری مدیریت شوند.
آی بی ام این درس را بر مبنای تجربه های دردناک خود فرا گرفت ولی در نهایت متوجه شد که نمی تواند برنامه های رشد خود را با مدل ها و تکنیک های مدیریتی متعارف و سنتی که در کسب وکارهای محوری فعلی بسیار عالی جواب می دهد، مدیریت نماید. همین بینش به ظاهر ساده در نهایت منجر به این شد تا IBM ، مدل ها، شیوه ها و ساختارهای کاملا متفاوتی را برای برنامه ها و پروژه های رشدش در پی بگیرد که در حال حاضر تحت عنوان برنامه فرصت های کسب وکاری نوظهور (EBO) مشهور است و به عنوان یک الگو در دنیای کسب وکاری شناخته شده است.
در ادامه با ذکر مثال های واقعی برخی از نمونه های منجر به شکست را بررسی و تکنیک ها و ابزارهای تصمیم گیری جدیدی که باید در هنگام طراحی استراتژی های رشد مورد استفاده قرار گیرد را مطرح می کنیم.
کانال راهبرد
@strategicholding | 3 159 |
| 10 | در این شکل توزیع سود و فروش میان سگمنت های مختلف صنعت خودرو آمریکا نشان داده شده است. از منظر فروش، دو حلقه تولید خودرو و معامله ماشین با اختصاص بیشترین حجم از فروش حرف اول را در این صنعت می زنند به نحوی که 60 درصد فروش صنعت در این دو حلقه اتفاق افتاده است.
اما از منظر مخزن سود، تصویر متفاوتی را می بینیم. لیزینگ اتومبیل سودآورترین حلقه زنجیره ارزش این صنعت است. دو سگمنت مالی مرتبط با این صنعت یعنی بیمه خودرو و اعطای وام خودرو نیز سودآوری بالاتر از متوسط این صنعت را دارند. دو حلقه تولید خودرو و توزیع آن در عوض کمترین میزان سودآوری را به خود اختصاص داده اند. این نکته استراتژیک از چشم 3 غول خودروساز بزرگ آمریکا پنهان نبوده و با استراتژی تهاجمی به این حلقه ارزش تامین مالی خرید خودرو هجوم برده اند. برای مثال در طول ده سال گذشته کمتر از یک پنجم درآمد شرکت فورد از ناحیه این کسب وکار(تامین مالی خرید خودرو) بوده است اما تقریبا نیمی از سود شرکت فورد در 10 سال گذشته از ناحیه این کسب وکار بوده است. یا مثلا در بخش توزیع، حاشیه سود فروشندگان خودرو دست دوم، سه برابر فروشندگان خودروهای نو بوده است. | 650 |
| 11 | کانال راهبرد
@strategicholding | 1 571 |
| 12 | کانال راهبرد
@strategicholding | 1 538 |
| 13 | ⭕️معرفی یک تکنیک ارزشمند و ضروری برای تدوین استراتژی(بخش دوم)⭕️
بخش قبل با این نکته تمام شد که سودآوری صنایع مختلف متفاوت است و تکنیک 5 نیروی پورتر می تواند تبیین تفاوت سودآوری صنایع مختلف را ارائه دهد. اما نکته مهمتر این است که سودآوری سگمنت ها یا حلقه های مختلف زنجیره ارزش یک صنعت نیز متفاوت است و تکنیک 5 نیرو از این موضوع غفلت می کند. حال چه کنیم؟
بسیاری از مدیران بدون اینکه فهم صحیحی از منابع و نحوه توزیع سود در صنعت داشته باشند، استراتژی برای کسب وکار خود طراحی می کنند. برخی از مدیران یک گام جلو آمده و با این استدلال که درآمد و نرخ رشد در نهایت منجر به سودآوری می شود، تمرکز تجزیه و تحلیل های خود را بر روی درآمد و نرخ رشد آن قرار می دهند. بسیاری از مدیران هم به دلیل در اختیار نداشتن یک چارچوب یا ابزار تحلیلی و داده های لازم نمی توانند چنین تحلیلی را انجام دهند. اما مبتنی بر تکنیک توسعه داده شده توسط گروه مشاوران بین و شرکا، یک چارچوب تحلیلی به منظور 📎تحلیل مخزن سودآوری📎 یک صنعت توسعه داده شده است.
منظور از مخزن سود، مجموع سودی است که یک صنعت در تمامی حلقه های زنجیره فعالیت خود یا در تمامی سگمنت های مختلف خود می تواند به دست آورد. در صورتی که شناخت دقیق و کاملی از ساختار مخزن سودآوری یک صنعت صورت بگیرد می توان با تشخیص تغییر نحوه توزیع سود در سگمنت ها یا حلقه های مختلف زنجیره ارزش و استفاده از مزیت ورود اولیه به آن حوزه به راحتی به مزیت رقابتی دست یافت. چرا که سودآوری به صورتی ناهمگون میان حلقه های مختلف زنجیره ارزش یا سگمنت های مختلف آن توزیع می شود.
پی نوشت 1: در اولین شکل زیر👇👇👇 می توانید توزیع مخزن سودآوری صنعت خودرو آمریکا میان سگمنت های مختلف صنعت خودرو و در دومین شکل زیر 👇👇👇توزیع مخزن سودآوری صنعت کامپیوتر میان حلقه های مختلف زنجیره ارزش این صنعت نشان داده شده است.
پی نوشت 2: در این مجموعه مطالب نحوه ترسیم نقشه مخزن سودآوری در یک صنعت توضیح داده می شود.
کانال راهبرد
@strategicholding | 1 573 |
| 14 | ⭕️معرفی یک تکنیک فوق العاده ارزشمند و ضروری برای تدوین استراتژی(بخش اول)⭕️
مبتنی بر بینش های استراتژیک فراهم شده توسط پروفسور پورتر اصلی ترین معیار ارزیابی جذابیت یک حوزه کسب وکاری،متوسط سودآوری آن می باشد. در واقع هر چقدر متوسط سودآوری یک حوزه کسب وکاری بالاتر باشد آن حوزه جذاب تر قلمداد می شود. به عبارت دیگر ایده محوری این است که سودآوری صنایع و بازارهای مختلف با هم متفاوت است و دلیل متفاوت بودن سودآوری صنایع مختلف نیز این است که 5 نیروی ساختاری شکل دهنده سودآوری یک صنعت از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت است:
1️⃣شدت رقابت درون بازار
2️⃣تهدید ناشی از ورود رقبای جدید
3️⃣توان چانه زنی مشتریان
4️⃣تهدید ناشی از محصولات جانشین
5️⃣توان چانه زنی تامین کنندگان
نکته مهم که اما این است که علاوه بر آنکه سودآوری صنایع مختلف با هم متفاوت است، سودآوری سگمنت ها، زیربخش ها و حلقه های مختلف زنجیره ارزش یک صنعت نیز با هم متفاوت است. به عبارت دیگر صرف تحلیل 5 نیروی ساختاری یک صنعت نمی تواند مبنای مناسبی برای تدوین استراتژی کسب وکاری در آن صنعت را ارائه دهد. به دیگر سخن اینکه تکنیک 5 نیروی پورتر بیشتر از آنکه به درد تدوین استراتژی برای یک کسب وکار بخورد، بیشتر به درد تدوین استراتژی بنگاه در سطح هلدینگ های چند کسب وکاره و انتخاب حوزه های کسب وکاری جذاب و دایوست حوزه های فاقد جذابیت می خورد.
پی نوشت 1: البته به هیچ وجه نمی توان منکر ارزشمندی بینش های استراتژیک فراهم شده توسط این تکنیک برای تدوین استراتژی کسب وکار شد و نگارنده معتقد است حتما این تکنیک باید به عنوان یک ماژول تحلیلی برای تدوین استراتژی هر کسب وکاری نیز مورد استفاده قرار گیرد.
کانال راهبرد
@strategicholding | 1 639 |
| 15 | ⭕️لزوم توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه (بخش سوم)⭕️
♨️مشکل بنگاه های بزرگ در خصوص مدل های کسب وکاری نوآورانه ♨️
تابدینجا در خصوص اهمیت استراتژیک مدل های کسب وکاری نوآورانه صحبت کردیم اما برای شرکت های بزرگ این موضوع اهمیتی دو چندان دارد. در واقع مسئله اصلی برای بنگاه های بزرگ این است که:
◀️اولا تقریبا اکثر نوآوریهای صورت گرفته در مدل کسب وکاری از طرف شرکتهای تازه وارد به یک صنعت(و نه شرکتهای بزرگ و جا افتاده) معرفی میشوند
◀️ثانیا امکان پاسخگویی به شیوهای اثربخش به این نوآوریهای معرفی شده توسط شرکتهای تازه وارد نیز برای آنها تقریبا غیر ممکن است
◀️ثالثا اینکه توسعه نوآوریهای از این دست -نوآوریهای رادیکال و مرزشکنانه مانند نوآوری در مدل کسب وکاری- برای شرکتهای بزرگ و جا افتاده بسیار مشکل است
گذشته از این سه مشکل، حتی اگر شرکتهای بزرگ و جاافتاده توانایی تشخیص، کشف و توسعه نوآوریهای از این دست- نوآوریهای رادیکال و مرزشکنانه مانند نوآوری در مدل کسب وکاری- را نیز داشته باشد امکان مدیریت و پیادهسازی همزمان این دو مدل در قالب یک شرکت را به دلیل پیچیدگیهای زیاد، نخواهند داشت.
در واقع و به زبان ساده می توان اینگونه بحث را پیش برد که وقتی یک مدل کسب وکاری جدید و نوآورانه توسط یک استارت آپ کوچک کشف گردید آنگاه تنها دلمشغولی مهم برای وی این است که چگونه این مدل کسب وکاری را به نحوی موفقیت آمیز پیاده نماید. مسئله مهم اما این است که اگر مدل کسب وکاری جدید و نوآورانه توسط یک شرکت جاافتاده و تثبیت شده کشف شود، چالش جدیدی به چالش پیاده سازی موفقیت آمیز اضافه میشود و آن این است که چگونه این مدل کسب وکاری جدید و نوآورانه را در کنار مدل کسب وکاری فعلی به صورت همزمان مدیریت نماید. بررسیهای تجربی صورت گرفته توسط محققان اما نشان داده است که اکثر شرکتهای جاافتاده در مدیریت همزمان دو مدل کسب وکاری، شکست خورده و ناتوان از این مهم بوده اند. دلیل این شکست هم بسیار واضح است: تعارض میان الزامات پیگیری دو مدل کسب وکاری متفاوت.
در ادامه این مجموعه نوشتار سه استراتژی پیشنهادی برای حل این تناقض تشریح و مورد بحث قرار می گیرد:
1️⃣راه حل مایکل پورتراز هاروارد: انتخاب یکی از مدلهای کسب و کاری و عدم انتخاب یک پلتفرم دوگانه
2️⃣راه حل کلایتون کریستنسن از هاروارد: جدایی دو مدل کسب وکاری در قالب دو واحد کسب وکاری کاملا مستقل، جداگانه و بدون هیچ سازوکار یکپارچه کننده
3️⃣راه حل تاشمن از هاروارد و اورایلی از استنفورد: ایجاد یک سازمان دومنظوره و ترکیب همزمان دو مدل در یک سازمان یکپارچه دو سوتوان
کانال تفکر استراتژیک
@ThinkingStrategically | 4 |
| 16 | ⭕️لزوم توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه (بخش دوم)⭕️
در بخش اول این مطلب(https://t.me/Thinkingstrategically/1621) به این نکته اشاره شد که 85 درصد از شرکت های نوپا و تازه وارد به درون یک بازار تثبیت شده در طی 5 سال اول از بین می روند. بررسی های صورت گرفته در خصوص 15 درصد شرکت های نوپای موفق اما نشان داده است که این شرکت ها به جای سرشاخ شدن با لیدرهای موجود راه دیگری را در پیش گرفته اند و از طریق توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه سعی در تغییرقواعد بازی داشته اند.
داستان نوآوری در مدل کسب وکاری به این شکل است که یک بازار انبوه داریم که تعدادی از رقبا در حال فعالیت و پاسخگویی به نیازهای مشتریان در این بازار هستند. اما یک دفعه و به هر دلیلی- نشأت گرفته از احساس و شهود گرفته تا تجزیه و تحلیل یا آزمون و خطا و یا شانس خالص- یک شرکت نوپایی پدید میآید که یک بخش از بازار را شناسایی میکند که رقبای فعلی به آن پاسخ نمیدهند و یا یک بخش جدید و نوظهور از بازار که در حال شکلگیری است را شناسایی میکند. این شرکت تمرکز خود را بر پاسخگویی به نیازها و اولویتهای این بخش کوچک بازار که سایر رقبا به آن وقعی نگذاشتهاند میگذارد. سایر رقبا از این کار شرکت نوپا ناراحت نشده و واکنشی نیز به آن نشان نمیدهند چرا که این شرکت از پایگاه مشتریان آنها ندزدیده است و کماکان کنترل بازار انبوه موجود را در اختیار دارند. تا زمانی که این شرکت کوچک به فعالیت در این بخش کوچک بازار مشغول است حتی رقبای مذکور آن را به چشم رقیب نیز نخواهند دید. اما به مرور این بخش کوچک از بازار بزرگ تر میشود- حال یا در نتیجه دزدیدن سهم بازار سایر بخشهای بازار اصلی و یا در نتیجه جذب افرادی که تا کنون مصرف کننده محصولات بازار مذکور نبوده اند. تازه در این زمان است که رقبای بزرگ متوجه رقیب جدید شده و به دنبال پاسخگویی و واکنش میافتند. اما این شرکت مستقل و جدید به دلیل مدل کسب وکاری نوآورانه خود دارای مزیت رقابتی نسبت به سایر رقبای موجود است و به احتمال زیاد تبدیل به رهبر آینده این بازار خواهد شد. این داستان به وجود آمدن بسیاری از شرکتهای رهبر بازار مانند کنون، اپل، سوت وست، وال مارت، دل و سی ان ان و ... است.
بحثهای بسیاری در خصوص مهمتر بودن انواع مختلف نوآوری صورت گرفته است و در نهایت به این جا ختم شده است که نوآوری در مدل کسب وکار مهمتر و ارزشمند تر از سایر انواع نوآوری است. یکی از اصلی ترین دلایل این امر آن است که کپی کردن مدل کسب وکاری برای رقبا دشوارتر از کپی کردن سایر انواع نوآوری است. در واقع نوآوریهای فنی- مانند نوآوری محصول و فرایند – ممکن است تنها بین 6 تا 18 ماه مزیت رقابتی برای شما به ارمغان بیاورد اما نوآوری در مدل کسب وکاری میتواند تا چندین سال دوام بیاورد.
پی نوشت: در ادامه مطالب به بحث چگونگی توسعه مدل های کسب وکاری نوآورانه و پیاده سازی آنها می پردازیم
کانال تفکر استراتژیک
@ThinkingStrategically | 3 |
| 17 | کانال راهبرد
@strategicholding | 805 |
| 18 | ⭕️اهمیت لیدر بودن در بازار ⭕️
یکی از اصلی ترین منطق های تصمیم گیری در میان مدیران هلدینگ ها و بنگاه های چند کسب وکاره منطق جذابیت کسب وکاری است. مبتنی بر این منطق باید وارد کسب وکارهایی شویم که جذابیت بالایی دارند چرا که فرصت کسب سود در این کسب وکارها بیشتر است. اما نتایج تحقیقات متعددی در حوزه مدیریت استراتژیک نشان داده است که داشتن یک جایگاه قوی در یک صنعت متوسط، پلتفرم بسیار بهتری برای یک رشد پایدار و سودآور فراهم می سازد تا داشتن یک جایگاه ضعیف در یک صنعت یا بخش با رشد بالا و جذاب. به عبارت دیگر تعداد اندکی کسب وکار بد وجود دارد اما تا دلتان بخواهد استراتژی بد برای انتخاب وجود دارد. در شکل زیر 👇👇👇نتایج آخرین تحقیقات شرکت مشاوره بین و شرکا در این خصوص نشان داده شده است.
پی نوشت: برای مطالعه بهتر در این خصوص به مجموعه مطالب قبلی ارائه شده در این کانال مراجعه کنید:
1- مرغ همسایه غاز نیست(https://t.me/strategicholding/96)
2- اپل و فعالیت در کسب وکارهای با جذابیت بالا؟(https://t.me/strategicholding/93)
3- اهمیت استراتژی تمرکز و تلاش جهت تبدیل شدن به لیدر بازار(https://t.me/strategicholding/487)
کانال راهبرد
@strategicholding | 629 |
| 19 | ⭕️10 اصل رهبری استراتژیک(بخش دوم)⭕️
مبتنی بر تجربه 25 ساله مطالعه و پیمایش صورت گرفته از هزاران مدیر و رهبر دنیا کسب وکار این دو محقق به بررسی دقیق تر رابطه میان منطق اقدام رهبران و عملکرد شرکت های تحت رهبری آنها پرداخته اند.
نتایج نشان دهنده آن است که شرکت های تحت رهبری 3 دسته از رهبران با منطق های اقدام فرصت طلب، دیپلمات و متخصص که بیش از 55 درصد رهبران پیمایش شده را نیز به خود اختصاص داده اند، عملکردی پائین تر از متوسط صنعت به دست آورده اند. در واقع این 3 دسته از رهبران نمی توانند استراتژی های شرکت را به خوبی پیاده سازی کنند.
رهبران با منطق اقدام انجام دهنده- که 30 درصد از رهبران پیمایش شده را به خود اختصاص داده اند- به خوبی قادر به پیاده سازی استراتژی ها و تحقق اهداف تعیین شده هستند.
تنها سه نوع رهبر با منطق های اقدام فردگرا، استراتژیست و کیماگر – که تنها 15 درصد از رهبران پیمایش شده را به خود اختصاص داده اند- ظرفیت های لازم به منظور نوآوری و تحول موفقیت آمیز سازمان های خود را دارا هستند.
در پیمایشی که در سال 2015 و توسط شرکت مشاوره پی دبلیو سی مبتنی بر این روش شناسی از بیش از 6000 مدیر دنیای کسب وکار در سراسر دنیا و از صنایع مختلف صورت گرفته است. تنها 8 درصد از مدیران دنیای کسب وکار از نوع رهبر استراتژیست هستند. نتایج پیمایش صورت گرفته در سال 2005 نیز حاکی از آن بود که تنها 7 درصد از مدیران از نوع رهبر استراتژیست بوده اند. در ادامه مهارت های لازم برای تبدیل شدن به رهبر استراتژیست که لازمه موفقیت برای طراحی و پیاده سازی برنامه های تحول سازمانی است را تشریح می کنیم.
کانال راهبرد
@strategicholding | 548 |
| 20 | ⭕️10 اصل رهبری استراتژیک(بخش اول)⭕️
در سال 2005 و پس از 25 سال تحقیق و بررسی و همچنین تجربه مشاوره و همکاری با بسیاری از شرکت های طراز اول دنیا نظیر دویچه بانک، هیولت پاکارد، تریلیوم، ولوو و ... دیوید روک و ویلیام توربت در مقاله معروفی که برای نشریه مرور کسب وکار هاروارد نوشتند این مطلب را برجسته کردند که رهبران به دنیا نمی آیند، بلکه ساخته می شوند و چگونگی شکل گیری و توسعه رهبران را به خوبی تشریح کردند.
به باور این دو دانشمند حوزه رهبری، چیزی که رهبران را از سایر افراد متمایز می کند نه فلسفه رهبری، سبک مدیریت یا شخصیت آنها بلکه «منطق اقدام» درونی آنهاست. منظور از «منطق اقدام» این است که افراد چگونه رویدادها و پدیده های محیط اطراف را تفسیر کرده و واکنش مناسب را طراحی و پیاده می کنند.
نکته کلیدی اینجاست که رهبران مختلف دارای «منطق اقدام » مختلف بوده و برخی از این «منطق های اقدام» اثربخشی بیشتری نسبت به بقیه دارند. در نتیجه سوالی که مطرح می شود این است که یک رهبر چگونه می تواند «منطق اقدام» خود را تغییر داده و تبدیل به یک رهبر اثربخش تر شود؟
مبتنی بر جمع بندی نهایی صورت گرفته توسط این دو، گام اول تغییر «منطق اقدام» و در نتیجه توسعه مهارت های رهبری، شناخت و درک «منطق اقدام» فعلی رهبر است. در واقع تا زمانی که شما ندانید چه جور رهبری هستید نمی توانید برنامه تحول و تغییر مهارت های رهبری خود را به منظور رهبری بهتر مجموعه زیر دست خود، طراحی و پیاده کنید.
مبتنی بر روش شناسی توسعه یافته توسط این دو مشاور برجسته حوزه رهبری تعداد 7 منطق مختلف اقدام در میان رهبران مختلف دنیای کسب وکار وجود دارد که با استفاده از یک پرسشنامه 36 سوالی طراحی شده توسط این دو، هر رهبر می تواند به «منطق اقدام» خود پی ببرد. این 7 منطق اقدام مختلف عبارتند از:
1️⃣رهبر فرصت طلب
2️⃣رهبر دیپلمات
3️⃣رهبر متخصص
4️⃣رهبر انجام دهنده
5️⃣رهبر فردگرا یا تک رو
6️⃣رهبر استراتژیست
7️⃣رهبر کیماگر
در بخش های بعد این مجموعه مطلب نشان می دهیم که اولا نتایج عملکردی این 7 رهبر مختلف با یکدیگر متفاوت بوده و تنها 3 دسته از رهبران قادر به ایجاد تحول موفقیت آمیز و اثربخش در درون سازمان هستند و در ادامه مهارت های لازم برای تبدیل شدن به یک رهبر استراتژیست توضیح داده می شود.
کانال راهبرد
@strategicholding | 578 |
