Сергей Осипов | Самосвальный бизнес

Кто заплатит за износ техники? В транспортном бизнесе часто можно услышать: ✏️Зачем считать ресурс двигателя? ✏️Зачем считать ресурс КПП? ✏️До капитального ремонта я машину не доведу. ✏️Продам раньше. На первый взгляд логика выглядит вполне разумно. Но есть один нюанс. Износ техники невозможно отменить. Его можно только перенести. ✏️На другой период. ✏️На другую статью затрат. ✏️Или на другого владельца. Представим тягач. За несколько лет эксплуатации он постепенно расходует ресурс: ✏️двигателя; ✏️КПП; ✏️редукторов; ✏️подвески; ✏️топливной системы. Каждый километр приближает момент ремонта. Независимо от того, считает это компания или нет. Дальше возможны несколько сценариев. ✅ Вариант №1 Компания делает капитальный ремонт. Тогда она напрямую оплачивает израсходованный ресурс. ✅ Вариант №2 Компания продает машину до капитального ремонта. Тогда ресурс оплачивается через снижение остаточной стоимости техники. Покупатель прекрасно понимает, что впереди: ✏️двигатель; ✏️коробка; ✏️мосты; ✏️топливная система. И предлагает меньшую цену. ✅ Вариант №3 Компания продает машину человеку, который не до конца понимает будущие расходы. Тогда часть стоимости ресурса оплачивает уже следующий владелец. Но сам износ никуда не исчезает. 📍Поэтому главный вопрос звучит не так: Нужно ли считать ресурс техники? 📍Главный вопрос звучит так: Кто оплатит израсходованный ресурс? Многие годы рынок жил в условиях, когда этот вопрос не был критичным. Европейская техника имела: ✏️высокую ликвидность; ✏️понятный ресурс; ✏️предсказуемую остаточную стоимость. Машину можно было продать быстро и относительно дорого. Сегодня ситуация меняется. На рынке становится всё больше техники 2022–2023 годов. Именно сейчас она подходит к пробегам, на которых начинают проявляться первые серьезные вопросы к ресурсу агрегатов. При этом рынок пока не накопил достаточной статистики, чтобы уверенно оценивать полный жизненный цикл многих китайских моделей. Поэтому остаточная стоимость становится менее предсказуемой. Именно здесь многие перевозчики могут столкнуться с неожиданным открытием. То, что раньше удавалось продать без существенной потери стоимости, завтра может потребовать: ✏️ремонта; ✏️дисконта при продаже; ✏️дополнительных вложений перед реализацией. 📍Главный вывод Износ техники всегда кто-то оплачивает. ✏️Либо владелец через ремонт. ✏️Либо следующий владелец через ремонт. ✏️Либо рынок через снижение цены автомобиля. Но бесплатно ресурс не расходуется никогда. Поэтому сильные компании считают не только расходы текущего месяца. Они понимают, сколько стоимости техники было израсходовано каждым километром пробега. Потому что ресурс можно не учитывать. Но невозможно не оплатить.

Почему стоимость ТОиР у разных перевозчиков может отличаться в разы? Очень часто слышу: — У нас ТОиР 8 руб./км. — А у нас 12 руб./км. И дальше обычно следует вывод: — Значит кто-то лучше ремонтирует технику. Но на самом деле сравнивать эти цифры без контекста почти бессмысленно. Возьмем две компании. Компания №1. Набережные Челны Парк: ✏️15 автомобилей; ✏️2 поста ремзоны; ✏️3 слесаря; ✏️главный механик; ✏️кладовщик. ✏️Пробег парка: 225 000 км в месяц. 📍С учетом зарплат, налогов, аренды ремзоны, коммунальных расходов, инструмента и склада инфраструктура ремонта обходится примерно в: 3,8 руб./км И это еще до покупки первой запчасти. Компания №2. Москва Парк: ✏️100 автомобилей; ✏️8 постов; ✏️30 слесарей; ✏️2 старших смены; ✏️главный механик; ✏️начальник склада; ✏️2 кладовщика. ✏️Пробег парка: 1 500 000 км в месяц. 📍Несмотря на масштаб бизнеса, стоимость инфраструктуры ремонта составляет около: 5,9 руб./км Почему так? Потому что масштаб — это не единственный фактор. Есть еще: ✏️стоимость труда; ✏️стоимость помещений; ✏️уровень зарплат; ✏️стоимость оборудования; ✏️стоимость жизни в регионе. Один и тот же слесарь в Москве и Набережных Челнах стоит совершенно разных денег. Но самое интересное начинается дальше. Большинство компаний считают ТОиР так: ✏️запчасти; ✏️масла; ✏️фильтры; ✏️расходники; ✏️зарплата механиков; ✏️аренда ремзоны. И получают цифру: 8–12 руб./км После чего считают, что знают стоимость ремонта 🤓 Но возникает вопрос. Если ремонт стоит 8 руб./км, то почему через несколько лет появляются счета: 😱 двигатель — 2 млн рублей; 😱 КПП — 1 млн рублей; 😱 редуктор — 300–600 тыс. рублей; 😱 топливная аппаратура — сотни тысяч рублей. Откуда они берутся? Ответ простой. Большинство компаний считают расходы на ремонт. Но не считают потребление ремонтного ресурса. Каждый километр пробега понемногу расходует: ✏️двигатель; ✏️коробку передач; ✏️мосты; ✏️подвеску; ✏️гидравлику; ✏️топливную систему. Даже если сегодня техника не заезжала в сервис. Поэтому две компании могут показывать одинаковые 10 руб./км по ТОиР. Но одна через два года столкнется с необходимостью вложить десятки миллионов рублей в парк. А для другой это будет обычный плановый этап жизненного цикла техники. 📌 Главный вывод Когда кто-то говорит: «У нас ТОиР 8 рублей на километр», первый вопрос должен быть не: «Почему так дорого?» И даже не: «Почему так дешево?» А вот такой: Что именно входит в эти 8 рублей? 📍Потому что цифра сама по себе ничего не значит. Одни считают только расходы текущего месяца. Другие считают полную стоимость владения техникой. И именно поэтому одинаковые автомобили у разных перевозчиков могут показывать совершенно разную стоимость ТОиР. ✅Сильная компания считает не только деньги, потраченные на ремонт сегодня. ✅Сильная компания понимает, сколько ремонтного ресурса было израсходовано каждым километром пробега.

Идеальный шторм Многие объясняют происходящее одной причиной: «Высокая ключевая ставка». Но если посмотреть глубже, проблема гораздо серьезнее. На рынок одновременно наложилось несколько факторов. Каждый из них по отдельности был бы неприятным. Вместе они создали идеальный шторм. 📍Фактор №1. Замедление строительства ✏️Высокая ставка ударила по ипотеке. ✏️Меньше новых жилых проектов. ✏️Меньше новых площадок. ✏️Меньше потребление песка, щебня, бетона и металла. А значит — меньше грузов для перевозки. 📍Фактор №2. Завершение крупных инфраструктурных строек За последние годы рынок жил за счет больших объектов: ✏️ЦКАД ✏️М-11 ✏️М-12 ✏️крупные развязки ✏️федеральные дорожные проекты Именно такие стройки создают миллионы тонн грузов и сотни новых компаний. Один крупный объект способен загрузить десятки транспортных компаний и сотни самосвалов. Сегодня новых мегапроектов заметно меньше или нет вообще. А вместе с ними стало меньше и грузовой базы. 📍Фактор №3. Слишком много техники ✏️В 2022–2024 годах рынок активно покупал машины. ✏️Банки кредитовали. ✏️Лизинг работал. ✏️Заказы были. Многие перевозчики расширяли парк, рассчитывая на продолжение роста. Но грузов стало меньше. В результате рынок получил избыток техники. 📍Фактор №4. Рост себестоимости Продолжили расти: ✏️топливо; ✏️зарплаты; ✏️ремонт; ✏️шины; ✏️запчасти; ✏️стоимость финансирования. Практически каждая статья затрат пошла вверх. 📍Фактор №5. Китайская техника входит в возраст ремонтов И вот здесь начинается самое интересное. Большая часть техники, купленной в 2022–2023 годах, постепенно подходит к первым серьезным вложениям. ✏️Коробки передач. ✏️Двигатели. ✏️Топливная аппаратура. ✏️Ходовая часть. Появляются ремонты стоимостью уже не в десятки тысяч рублей, а в сотни тысяч и миллионы. 📍Фактор №6. Отсутствие полноценного вторичного рынка Раньше многие работали по простой схеме: ✏️Купил → поработал → продал → купил новую машину. ✏️Европейская техника имела понятную остаточную стоимость. ✏️Машина была не только инструментом работы, но и активом. Сегодня ситуация другая. ✏️Продать китайский грузовик быстро сложно. ✏️Продать дорого — еще сложнее. В результате техника начинает требовать вложений именно тогда, когда денег на рынке становится меньше. Что мы получили в итоге? 📉 Грузов меньше. 📈 Машин больше. 📈 Себестоимость выше. 📈 Ремонтов больше. 📉 Ликвидность техники ниже. Именно поэтому сегодня многие перевозчики ощущают давление сразу со всех сторон. Самая важная мысль В ближайшие годы самы лучшие компании будут определяться не количеством машин в парке. А качеством управления. Потому что рынок долго скрывал ошибки почти всех. Теперь рынок перестал их скрывать. И в следующем цикле роста выиграют не самые большие компании. Выиграют те, кто умеет считать, управлять и принимать решения на основе данных.

📊 Себестоимость. Почему в одной компании получается 55 руб/км, в другой — 85 руб/км, а в третьей — 130 руб/км? Один и тот же грузовой автомобиль разные люди видят по-разному. ✏️Бухгалтер видит основное средство, амортизацию и налоги. ✏️Логист видит загрузку, маршруты и рейсы. ✏️Механик видит поломки, ремонты и ресурс техники. ✏️Водитель видит свое рабочее место и источник дохода. ✏️Топливщик видит литры, плотность и расход топлива. ✏️Аналитик видит данные и отклонения. ✏️Коммерческий директор видит клиента, тариф и выручку. ✏️Собственник видит капитал, прибыль и будущее компании. И самое интересное — все они правы! Потому что каждый смотрит на свой объект управления. Когда в транспортной компании начинают спорить о себестоимости, чаще всего спорят не о цифрах. Спорят об объекте управления. Один говорит: — У нас себестоимость 55 руб/км. Второй отвечает: — Не может быть. У нас 80 руб/км. И оба могут быть правы. Потому что первый считает только движение автомобиля: ✏️топливо; ✏️зарплату водителя; ✏️Платон; ✏️шины; ✏️ремонт. А второй считает уже стоимость владения: ✏️лизинг; ✏️страховки; ✏️налоги; ✏️простои; ✏️административный аппарат. На мой взгляд, одна из главных ошибок в управлении транспортной компанией выглядит так: 📍Руководитель принимает решение на одном уровне, а данные смотрит на другом. Например: ✅Покупает новую технику. ❌Но анализирует только расход топлива. ✅Или обсуждает эффективность компании. ❌Но смотрит только километры пробега. ✅Или внедряет цифровизацию. ❌Но не понимает, какой процесс хочет улучшить. Управлять можно только тем, что определено. Поэтому перед любым расчетом полезно задать простой вопрос: ✏️Что именно мы считаем? ✏️Себестоимость километра? ✏️Себестоимость рейса? ✏️Себестоимость автомобиля? ✏️Себестоимость парка? ✏️Себестоимость транспортной компании? Ответы будут разными. Мне кажется, что зрелое управление начинается не с дашбордов и не с искусственного интеллекта. Оно начинается с понимания объекта управления. 📍Сначала определяем, чем управляем. 📍Потом определяем показатели. 📍Потом собираем данные. 📍И только после этого принимаем решения. Именно поэтому цифровизация сама по себе не создает эффективность. Она делает видимой эффективность и неэффективность процессов. А дальше все зависит от качества управленческих решений.

📝 Что произойдет с себестоимостью перевозки после перехода на нормативную массу? Давайте считать. Сегодня При загрузке автопоезда 47–50 тонн себестоимость перевозки составляет: 🔹 50 тонн 5,1 руб./т·км без НДС 6,2 руб./т·км с НДС 🔹 47 тонн 5,4–5,5 руб./т·км без НДС 6,6–6,7 руб./т·км с НДС И это уже включает: ✅ ГСМ ✅ Шины ✅ Ремонт и запчасти ✅ Зарплату водителя ✅ Налоги на зарплату ✅ Платон ✅ Платные дороги ✅ Лизинг или амортизацию ✅ Страховки ✅ Механиков ✅ Диспетчеров ✅ Бухгалтерию ✅ Связь и мониторинг ✅ Базу и офис То есть это не тариф. Это именно себестоимость. Без прибыли. Что изменится при перевозке по норме? Да, часть расходов действительно уменьшится. Например: ✅ расход топлива снизится примерно на 10–15%; ✅ уменьшится износ шин; ✅ снизятся затраты на ремонт и обслуживание. В расчетах мы приняли: ГСМ: 23 → 20 руб./км Ремонт: 15 → 10 руб./км Шины: 5,5 → 4,5 руб./км Но есть проблема Практически не изменятся: ❌ зарплата водителя; ❌ налоги на зарплату; ❌ Платон; ❌ платные дороги; ❌ лизинг; ❌ страховки; ❌ механики; ❌ диспетчеры; ❌ бухгалтерия; ❌ связь и мониторинг; ❌ база и инфраструктура. Другими словами: Автомобиль станет немного дешевле в эксплуатации. Но не станет дешевле в содержании. Сколько тогда будет стоить перевозка? Если считать работу по нормативной массе, получаем следующую себестоимость: 🔹 24 тонны загрузки 9,8 руб./т·км без НДС 12,0 руб./т·км с НДС 🔹 23 тонны загрузки 10,2 руб./т·км без НДС 12,5 руб./т·км с НДС 🔹 22 тонны загрузки 10,7 руб./т·км без НДС 13,0 руб./т·км с НДС 🔹 21 тонна загрузки 11,2 руб./т·км без НДС 13,7 руб./т·км с НДС 🔹 20 тонн загрузки 11,8 руб./т·км без НДС 14,4 руб./т·км с НДС Что это означает? Сегодня рынок работает примерно в диапазоне: 📍 5–5,5 руб./т·км без НДС 📍 6–7 руб./т·км с НДС При перевозке по нормативной массе экономика становится: 📍 9,8–11,8 руб./т·км без НДС 📍 12–14,4 руб./т·км с НДС То есть рост составляет практически в два раза. Почему так происходит? Многие думают, что причина в росте расходов. На самом деле причина другая. Расходы почти не растут. Производительность автопоезда падает. Тот же автомобиль. Тот же водитель. Тот же маршрут. Тот же рабочий день. Но вместо 47–50 тонн за рейс автомобиль начинает перевозить 20–24 тонны. Главный вывод С 1 сентября рынок столкнется не с ростом аппетитов перевозчиков. С 1 сентября рынок столкнется с простой физикой процесса. 📍 Топлива будет сгорать немного меньше. 📍 Ремонтов станет немного меньше. 📍 Но перевозимого груза станет почти в два раза меньше. Если сегодня рынок привык к себестоимости около 6–7 руб./т·км с НДС, то работа по нормативной массе приводит нас к себестоимости 12–14 руб./т·км с НДС. И это всё ещё только себестоимость. Без прибыли, без обновления техники и без возврата инвестиций собственнику.

Сколько сегодня стоит перевезти 1 тонну груза на 1 километр? Предлагаю временно забыть про Гослог, весовой контроль и изменения, которые ожидают рынок с 1 сентября. Для начала попробуем понять, сколько сегодня стоит сама перевозка!? ✅ Переменные расходы Это расходы, которые возникают при каждом километре движения автомобиля. Статья/ руб./км без НДС ✏️ГСМ 23,0 ✏️Запчасти и ремонт 15,0 ✏️ФОТ водителя 20,0 ✏️Налоги на ФОТ 5,0 ✏️Платные дороги 2,0 ✏️Платон 4,0 ✏️Шины 5,5 Итого 74,5 Каждый километр пробега обходится примерно в: 75 рублей без НДС. ✅ Постоянные расходы Кроме переменных затрат существует стоимость содержания самой сцепки. Сюда входят: ✏️лизинг или амортизация; ✏️КАСКО и ОСАГО; ✏️пропуска; ✏️механики; ✏️медики; ✏️логисты и диспетчеры; ✏️бухгалтерия; ✏️управленческий персонал; ✏️связь; ✏️мониторинг транспорта; ✏️IT-инфраструктура; ✏️база и офис. По нашим расчетам стоимость существования одной работающей сцепки составляет около: 1 000 рублей в час без НДС. Или примерно: 720 000 рублей в месяц. При среднем пробеге 16 000 км в месяц получаем: 45 рублей на каждый километр пробега. Полная себестоимость километра 📍Переменные расходы 74,5 📍Постоянные расходы 45,0 Итого 119,5 Округлим: 120 рублей за километр пробега без НДС. Гружёный пробег Средний гружёный пробег составляет около: 47% от общего пробега автомобиля. Это означает, что клиент оплачивает только часть общего пробега. Поэтому стоимость одного километра с грузом составляет: 120 ÷ 0,47 = 255 рублей за гружёный километр. Стоимость перевозки одной тонны Если автомобиль перевозит: 47 тонн груза 255 ÷ 47 = 5,43 руб./т·км без НДС 50 тонн груза 255 ÷ 50 = 5,10 руб./т·км без НДС Что это означает? Получается, что текущая полная себестоимость перевозки находится примерно в диапазоне: 5,1–5,4 руб./т·км без НДС или 510–540 рублей за тонну на расстояние 100 км. ✏️Причем это именно себестоимость. ❌Без прибыли. ❌Без формирования резерва на обновление техники. ❌Без возврата инвестиций собственнику. ❌Без запаса прочности на кризисы и сезонные просадки рынка. Главный вопрос Если фактическая себестоимость находится на уровне 5,1–5,4 руб./т·км без НДС, то каждый может самостоятельно ответить на вопрос: Что происходит с перевозчиком, который длительное время работает по 4–4,5 руб./т·км!? Чтобы работать по тарифу 5,0-5,5 руб./т·км с НДС и зарабатывать деньги, нужен парк уровня лучших операторов рынка: ✏️высокий КТГ; ✏️низкий простой; ✏️высокая загрузка; ✏️высокий месячный пробег; ✏️жесткий контроль топлива; ✏️плановый ремонт; Почему у небольших перевозчиков себестоимость может быть ниже? Важно понимать, что структура затрат перевозчика с парком 1–5 автомобилей и компании с парком 50–100+ единиц техники существенно отличается. У небольшого перевозчика часто отсутствуют отдельные расходы на: ✏️диспетчера и логиста; ✏️механика по выпуску; ✏️медика; ✏️бухгалтерию; ✏️IT-системы и аналитику; ✏️управленческий персонал; ✏️собственную базу и инфраструктуру. Кроме того, часто: 📍собственник сам выполняет функции руководителя, логиста и диспетчера; 📍техника уже выкуплена; 📍отсутствуют лизинговые платежи; 📍амортизация не учитывается; 📍не создаются резервы на капитальный ремонт; 📍не закладывается обновление парка.

Коллеги, мне кажется, отрасли давно пора договориться о единых принципах расчета себестоимости перевозки. В любой сфере сначала появляются единицы измерения. Есть: ✅1 метр = 100 сантиметров. ✅1 килограмм = 1000 граммов. ✅1 рубль = 100 копеек. Пока люди не договорились об единицах измерения, невозможно сравнивать результаты и двигаться дальше. В перевозках сегодня похожая ситуация. Каждый считает себестоимость по-своему: 📍кто-то на километр; 📍кто-то на рейс; 📍кто-то на тонну; 📍кто-то на машину в месяц; 📍кто-то вообще ориентируется на остаток денег на счете. В результате одна и та же перевозка может иметь несколько разных "себестоимостей". Предлагаю начать обсуждение отраслевого стандарта расчета себестоимости. Не для контроля бизнеса. Не для регулирования. А для того, чтобы говорить на одном языке. Когда все считают одинаково, появляется возможность: ✏️сравнивать эффективность; ✏️искать лучшие практики; ✏️понимать влияние топлива, ремонта, зарплаты и простоев; ✏️принимать решения на данных, а не на ощущениях. На мой взгляд, отрасли нужен не просто стандарт расчета. Отрасли нужен единый язык экономики перевозок.

⛽️ Собственная АЗС выгоднее. Но не всё так просто. Когда говорят про собственную АЗС, обычно обсуждают только цену топлива. Логика простая: АЗС на трассе дороже. Опт дешевле. Значит своя АЗС выгодна. На практике всё немного сложнее. Сегодня разница между заправкой по топливным картам и оптовой закупкой зачастую составляет всего 3–5 рублей на литре с НДС. Кажется немного. Но давайте считать. ✅ Первый уровень. Экономия на стоимости 1 литра. Допустим, экономия составляет 4 рубля на литре с НДС. Без НДС это около 3,28 рубля на литре. Если через вашу систему проходит 1 000 000 литров топлива в год: 3,28 × 1 000 000 = 3 280 000 рублей экономии в год. ✅ Второй уровень. 📏 Недоливы и погрешности учета. Допустим потери составляют всего 0,5%. Кажется мелочью. Но на объеме 1 000 000 литров это уже: 5 000 литров топлива. При стоимости топлива 65 рублей за литр: 5 000 × 65 = 325 000 рублей. Всего полпроцента. А деньги уже вполне реальные. ✅ Третий уровень. ⚖️ Контроль плотности. Топливо покупается в тоннах. Автомобили расходуют его в литрах. Между ними находится плотность топлива. На небольших объемах разница практически незаметна. На больших объемах она начинает измеряться тысячами литров. ✏️Это уже вопрос не бухгалтерии, а себестоимости перевозки и умного управления автопарком. ✅ Четвертый уровень. ⏱️ Время автомобиля. Каждая заправка на сторонней АЗС — это: • съезд с маршрута; • ожидание; • заправка; • возврат обратно. Все считают рубли на литре. Но редко считают потерянные часы техники. А прибыль в перевозках появляется не на заправке. ✏️Прибыль появляется тогда, когда автомобиль выполняет рейс. Но есть и обратная сторона. Собственная АЗС — это тоже расход. Нужно учитывать: 📍 стоимость контейнерной АЗС или емкости; 📍 топливораздаточную колонку; 📍 систему учета; 📍 тарировку и поверку оборудования; 📍 обслуживание; 📍 электроэнергию; 📍 зарплату сотрудника, который отвечает за топливо; 📍 аренду площадки или стоимость использования собственной территории; 📍 амортизацию оборудования. Поэтому вопрос звучит не так: ❌ Сколько мы экономим на каждом литре? А так: ✅ Какая экономика получается на всем объеме проливаемого топлива? На мой взгляд, собственная АЗС становится интересной не тогда, когда вы покупаете топливо дешевле. Она становится интересной тогда, когда объем топлива позволяет окупить систему контроля и начать зарабатывать на масштабе. Потому что для небольшого парка собственная АЗС — это способ купить топливо. А для крупного парка собственная АЗС — это инструмент управления одним из крупнейших элементов себестоимости перевозки. Большинство перевозчиков умеют считать стоимость топлива, но немногие умеют считать экономику топлива. ✏️Своя АЗС — это не про скидку на дизель, а про управление миллионами рублей через объем, контроль и прозрачность учета.

⛽️ Топливо — это не литры. Топливо — это рубли на километр. Очень часто слышу разговоры: — У нас расход 40 литров. — А у нас 38. — А мы добились 36. Но если посмотреть на это глазами бизнеса, возникает другой вопрос: А сколько это стоит в рублях на километр? Допустим, автомобиль расходует 40 л на 100 км. Возьмем стоимость дизельного топлива с НДС: • 80 руб/л • 70 руб/л • 60 руб/л Для расчета себестоимости убираем НДС 22%: • 80 руб → 65,57 руб без НДС • 70 руб → 57,38 руб без НДС • 60 руб → 49,18 руб без НДС Получаем стоимость топлива на 1 км: • дизель 80 руб/л → 26,2 руб/км • дизель 70 руб/л → 23,0 руб/км • дизель 60 руб/л → 19,7 руб/км Разница между топливом по 80 и по 60 рублей за литр: 6,5 рубля на каждом километре пробега. Теперь считаем деньги. При пробеге 10 000 км в месяц: 6,5 × 10 000 = 65 000 рублей на одной машине. Если в парке 100 автомобилей: 65 000 × 100 = 6 500 000 рублей в месяц. И это только за счет стоимости топлива. Без изменения расхода. Без покупки новой техники. Без внедрения ИИ. ✏️ Поэтому первый вопрос руководителя транспортной компании должен звучать не: ❌ Какой у нас расход топлива? А: ✅ Сколько рублей топлива приходится на 1 км пробега? Потому что именно этот показатель напрямую влияет на себестоимость перевозки. ✏️ Есть и второй важный момент. Даже когда все говорят про расход топлива, часто забывают, что расход зависит не только от водителя. На него влияют: ✅ качество топлива; ✅ плотность топлива; ✅ недоливы при заправке; ✅ исправность форсунок; ✅ давление в шинах; ✅ загрузка автомобиля; ✅ холостой ход; ✅ рельеф и маршрут; ✅ стиль вождения. Поэтому управление расходом топлива — это не контроль водителя. Это управление всей системой. Управлять нужно не литрами топлива. Управлять нужно рублями себестоимости на километр перевозки.

Главная ошибка- в расчете себестоимости перевозки За годы работы в транспорте я видел десятки вариантов расчета себестоимости. 50 строк. 100 строк. 200 строк. Каждая компания считает по-своему. В итоге перевозчики спорят о цифрах, которые на самом деле невозможно сравнить. Но если посмотреть на вопрос глазами опытного управленца, все расходы можно разделить всего на две группы. ✅ Первая группа — переменные расходы Это расходы, которые появляются только потому, что автомобиль проехал еще один километр. Нет движения — нет расхода. Это: • топливо; • AdBlue; • шины; • ТО и ремонт; • Платон; • платные дороги; • сдельная часть оплаты труда водителя. Измеряются в: рублях на километр. ✅ Вторая группа — постоянные расходы Это расходы, которые продолжают существовать независимо от того, проехала машина километр или не проехала вовсе. Техника стоит на базе — расходы все равно идут. Это: • лизинг или амортизация; • страхование; • налоги; • механики; • диспетчеры; • медик; • телематика; • IT-системы; • инфраструктура; • управленческий персонал. Измеряются в: рублях на час владения и содержания единицы техники. Тогда вся экономика перевозки сводится к двум показателям: 📍Переменная себестоимость — руб/км. 📍Постоянная себестоимость — руб/час. Именно поэтому для магистрального перевозчика главным вопросом становится пробег. А для самосвального бизнеса — время. Потому что самосвал может стоять в очереди под погрузкой, на карьере или на выгрузке несколько часов, практически не наматывая километры, но продолжая генерировать постоянные расходы каждую минуту. На мой взгляд, отрасли нужен не очередной калькулятор себестоимости. Отрасли нужен единый язык. Каждый расход либо зависит от километра, либо зависит от времени. Все остальное — детали учета. А управлять компанией нужно именно на уровне этих двух показателей.

Сегодня День предпринимателя. Предпринимательство — это не красивые фотографии, громкие заголовки и рассказы про успех. Это раз за разом ставить на кон всё, что у тебя есть. Брать ответственность тогда, когда её никто брать не хочет. Падать и каждый раз подниматься снова. Годами жить без отпусков. Годами работать без выходных. Когда никто не верит — продолжать верить самому. Когда внутри тревога, собираться с силами перед входом в офис, чтобы команда видела уверенного руководителя, а не человека, который сам не знает, что будет завтра. Кредиты. Лизинги. Банковские гарантии. Кассовые разрывы. Ошибки. Выгорание. Кризисы. И понимать, что всё это — часть пути. Многие говорят о том, как начать с нуля. Но предприниматели знают: Иногда приходится начинать не с нуля. Иногда приходится начинать с большого минуса. Иногда выйти из большого минуса в ноль — уже подвиг, который никто кроме предпринимателя не способен оценить по-настоящему. Никто не учил нас ДДС, P&L, казначейству, CRM-системам, управлению людьми, переговорам с банками и антикризисному управлению. Мы учились по дороге. Ошибались. Платили за ошибки собственными деньгами. Делали выводы. И шли дальше. Предпринимательство — это любить своё дело настолько, чтобы не бросить его в самые тяжёлые времена. Любить свою команду и помогать ей расти. Играть в свою игру. Создавать рабочие места. Платить налоги. Помогать своей стране. Идти к своей Мечте, даже когда до неё ещё очень далеко. Это и есть предпринимательство. Тяжёлый труд. Большая ответственность. Большая вера. С праздником всех причастных 🤝

Люди часто путают: ✅ расходы автомобиля и ✅ реальную себестоимость перевозки. Топливо. Водитель. Ремонт. Платон. Это всё важно. Но этого недостаточно, чтобы понять, зарабатывает транспортная компания или просто крутит оборот. Машина начинает стоить денег не тогда, когда выезжает в рейс. Она начинает стоить денег с первого дня владения. Даже если автомобиль стоит без загрузки, без водителя или в ремонте, компания продолжает оплачивать: 📍амортизацию техники и стоимость финансирования; 📍страхование и транспортный налог; 📍базу, стоянку и ремзону; 📍связь, телематику и IT; 📍механиков, медосмотры, БДД и выпуск на линию; 📍логистов, диспетчеров, бухгалтерию и руководство. Это постоянные расходы. Их нужно считать: в месяц → в день → в час. Потому что каждый час, когда машина не производит оплачиваемую работу, эти расходы продолжают идти. Когда автомобиль начинает движение, появляются переменные расходы: 📍топливо; 📍AdBlue; 📍шины; 📍ТО, ремонт и запчасти; 📍Платон; 📍платные дороги; 📍ФОТ водителя и страховые взносы; 📍командировочные и маршрутные расходы. Их нужно считать: на километр → на рейс. Но здесь возникает главная ошибка. Автомобиль может проехать километр. И этот километр может никто не оплатить. Пустой пробег — это не «просто возврат машины». Это: ❌ топливо; ❌ Платон; ❌ шины; ❌ зарплата водителя; ❌ ремонт и износ техники; ❌ потерянное время. Простой — это тоже не отсутствие расходов. Пока машина стоит: ❌ стоимость финансирования продолжается; ❌ страховка продолжается; ❌ база содержится; ❌ сотрудники получают зарплату; ❌ клиент не оплачивает работу. Поэтому считать нужно не просто стоимость километра. Считать нужно стоимость оплаченного километра. Потому что клиент оплачивает не одометр. Клиент оплачивает полезную работу. Есть еще один слой, который нельзя игнорировать: 📍отсрочка оплаты; 📍факторинг и банковские комиссии; 📍ДТП и штрафы; 📍претензии клиентов; 📍хищения; 📍безнадежная дебиторка. Эти расходы не возникают в каждом рейсе. Но на масштабе транспортного бизнеса они возникают обязательно. Их нельзя забывать только потому, что сегодня они не попали в путевой лист. Реальная логика такая: Постоянные расходы + Переменные расходы + Потери и риски ÷ Оплаченная работа = РЕАЛЬНАЯ СЕБЕСТОИМОСТЬ ПЕРЕВОЗКИ И только после этого можно понимать: ✏️брать ли технику; ✏️покупать ли автомобиль с пробегом; ✏️соглашаться ли на ставку; ✏️держать ли маршрут; ✏️расширять ли парк; ✏️или сначала устранять потери в существующей системе. Самая дорогая машина — не та, которая много расходует. Самая дорогая машина — та, по которой расходы идут каждый день, а оплаченной работы мало. Все расчёты будем вести без НДС. Дальше разберём каждую статью отдельно. Уже в цифрах.

Самая дорогая ошибка в перевозках Когда человек приходит в транспортный бизнес, ему кажется, что главное преимущество — купить технику дешевле конкурентов. Логика выглядит безупречно. Если новый тягач стоит 10–12 млн рублей, а аналогичный с пробегом можно купить в два раза дешевле, значит и себестоимость должна быть ниже. Значит можно работать дешевле рынка. Значит можно быстрее расти. На бумаге всё сходится. 📍На практике часто получается иначе. Проблема в том, что рынок перевозок — это не рынок покупки техники. Это рынок продажи километров с грузом. Клиенту не важно, сколько стоил ваш тягач. Клиент покупает выполненный рейс. В срок. Без срыва. Без поиска замены. Без объяснений, почему машина не доехала. Поэтому в транспорте есть две экономики. Первая — экономика покупки. Вторая — экономика эксплуатации. 📍И очень часто они движутся в противоположных направлениях. Чем дешевле входной билет и больше пробег автомобиля, тем выше неопределенность будущих расходов. Техника с пробегом редко проигрывает новой из-за стоимости ремонта. Обычно она проигрывает из-за непредсказуемости. Один внеплановый ремонт — это расходы. Но один сорванный рейс — это уже потеря клиента. Несколько сорванных рейсов подряд — это потеря репутации. А репутация в перевозках восстанавливается гораздо дольше, чем двигатель или коробка передач. Интересно, что крупные перевозчики редко конкурируют ценой покупки техники. Они конкурируют стабильностью выполнения перевозок. Потому что в долгосрочной перспективе выигрывает не тот, кто сэкономил миллион при покупке автомобиля. Выигрывает тот, кто смог гарантированно выполнить еще тысячу рейсов. Поэтому вопрос: «Сколько стоит этот грузовик?» для бизнеса вторичен. Гораздо важнее другой: «Сколько прибыльных километров он еще способен проехать?» Именно здесь проходит граница между инвестициями и иллюзиями. 📍Многие новички пытаются зайти на рынок за счет дешевой техники. ✅Многие опытные перевозчики выходят из рынка именно потому, что однажды поверили, что дешевая техника автоматически означает низкую себестоимость. Но стоимость входа в бизнес и стоимость владения активом — это разные вещи. И рынок регулярно напоминает об этом тем, кто путает одно с другим. 📍Самая опасная конкуренция — не с крупными перевозчиками. 📍Самая опасная конкуренция — с собственной ошибкой в расчете себестоимости.

Самосвальный бизнес находится между добычей и строительством, но не управляет ни добычей, ни строительством. Главная проблема самосвального бизнеса, о которой почти не говорят ✅У металлургов есть завод. ✅У строителей есть объект. ✅У карьера есть месторождение. ❓А что есть у самосвального перевозчика? На первый взгляд — автомобили. Но проблема в том, что автомобили сами по себе не создают стоимость. Стоимость появляется только тогда, когда одновременно совпадают три фактора: 🏗 карьер отгрузил; 🚛 транспорт перевез; 🏢 объект принял материал. Самосвальный перевозчик находится между двумя системами, которыми не управляет 🤷🏻‍♂️🤷🏻‍♂️🤷🏻‍♂️ Он не управляет карьером. Он не управляет стройкой. Но именно он отвечает за результат. Карьер встал — виноват перевозчик. Объект не принимает — виноват перевозчик. Очередь на весовой — виноват перевозчик. Заказчик не получил нужный объём — опять виноват перевозчик. Хотя большая часть причин находится за пределами его прямого контроля. Поэтому хороший руководитель самосвальной компании — это не руководитель автопарка. Это диспетчер сложной экосистемы. Он каждый день синхронизирует интересы десятков участников: ✏️заказчиков; ✏️прорабов; ✏️карьеров; ✏️диспетчеров; ✏️водителей; ✏️механиков; ✏️бухгалтерии; ✏️подрядчиков. Именно поэтому многие ошибочно считают, что масштаб самосвального бизнеса определяется количеством техники. На самом деле масштаб определяется способностью управлять сложностью. Можно иметь 50 автомобилей и постоянно тушить пожары. А можно иметь 5 автомобилей и контролировать весь поток материала на объекте лучше конкурентов. За последние годы я всё чаще прихожу к мысли: в самосвальном бизнесе конкурентное преимущество создают не машины. Машины сегодня могут купить многие. Настоящее преимущество — способность синхронизировать десятки участников процесса быстрее и точнее других. Именно за это заказчики в итоге готовы платить.

Транспортная компания — это не машины. Это система. Когда спрашивают, чем управляет руководитель транспортной компании, большинство отвечает: 🚛 техникой; 👨‍✈️ водителями; 💰 деньгами; 📋 перевозками. Но это лишь отдельные элементы. На самом деле руководитель управляет системой создания стоимости. Она выглядит примерно так: Продажи → Планирование → Водители → Техника → Погрузка → Перевозка → Разгрузка → Документы → Оплата → Денежный поток Каждое звено влияет на следующее. 📍Если продажи нашли груз, но нет водителя — рейса не будет. 📍Если водитель есть, но машина стоит в ремонте — рейса не будет. 📍Если машина исправна, но задержалась погрузка — экономика рейса ухудшается. 📍Если рейс выполнен, но документы потерялись — деньги вовремя не придут. 📍Если деньги не пришли — возникнет кассовый разрыв. Именно поэтому многие руководители ошибаются. Они пытаются улучшать отдельные подразделения. Ремзона улучшает ремонты. Логисты улучшают маршруты. Бухгалтерия ускоряет документы. Продажи привлекают новых клиентов. Но прибыль компании при этом может не расти. Потому что эффективность системы определяется не самым сильным звеном. Она определяется самым слабым. Представьте: Продажи работают на 95%. Планирование на 90%. Техника на 85%. Водители на 80%. Документы на 95%. Кажется, всё неплохо. Но сквозная эффективность системы составит: 95% × 90% × 85% × 80% × 95% = 55%. То есть почти половина потенциала компании теряется внутри процессов. Поэтому главная задача руководителя — не искать виноватых. Главная задача — находить ограничения системы. Сегодня это могут быть водители. Завтра — ремонты. Послезавтра — дебиторская задолженность. Через полгода — скорость принятия решений. Ограничение постоянно перемещается. И здесь появляется настоящая роль цифровизации. Цифровизация не создаёт эффективность. Она делает видимой эффективность и неэффективность процессов. Показывает, где именно система теряет деньги, время и пропускную способность. Сильная транспортная компания — это не компания с самым большим парком. Это компания, которая быстрее других видит своё ограничение и быстрее других его устраняет. Именно поэтому управление транспортом — это в первую очередь управление потоком создания стоимости, а уже потом управление машинами. А как вы считаете, какое ограничение сегодня является главным для большинства перевозчиков: водители, техника, тарифы, загрузка или управление денежным потоком?

Почему руководителю важно понимать тип личности сотрудника Большинство конфликтов в компании возникают не из-за плохих людей. Они возникают потому, что люди по-разному воспринимают информацию, мотивацию и обратную связь. Один сотрудник хочет чёткую инструкцию. Другому нужна свобода действий. Третий ждёт признания. Четвёртый хочет понимать смысл задачи. А руководитель часто говорит со всеми одинаково. Именно поэтому мне нравится модель PCM (Process Communication Model) Тайби Келлера. Она не делит людей на хороших и плохих. Она показывает, как человек думает, принимает решения и что для него является внутренней мотивацией. Например: 🔹 Логик Любит факты, цифры, порядок и структуру. Фраза: «Сделай, потому что я так сказал» вызывает раздражение. А фраза: «Вот данные, вот причина, вот ожидаемый результат» работает отлично. 🔹 Душевный Для него важны отношения и атмосфера в коллективе. Можно поставить идеальный KPI, но если человек чувствует несправедливость или напряжение в команде — эффективность падает. 🔹 Деятель Любит скорость, вызов и результат. Долгие совещания воспринимает как потерю времени. Ему нужен понятный ориентир: «Вот цель. Вот срок. Вперёд.» 🔹 Мечтатель Часто выглядит спокойным и молчаливым. Но именно такие люди способны глубоко погружаться в сложные задачи и долго концентрироваться без внешнего контроля. 🔹 Бунтарь Креативный, эмоциональный, нестандартный. Легко загорается идеями. Но плохо реагирует на избыточный контроль и формализм. 🔹 Настойчивый Живёт ценностями и убеждениями. Если считает решение правильным — будет добиваться его до конца. Если считает неправильным — будет сопротивляться независимо от должности руководителя. Хороший руководитель управляет не людьми. Он управляет коммуникацией с людьми. Одинаковая задача, поставленная шести разным сотрудникам, может потребовать шести разных способов объяснения. И это не слабость руководителя. Это управление через понимание человеческой природы. Чем больше становится компания, тем меньше работает принцип: «Все должны понимать меня одинаково». И тем важнее становится навык: «Я понимаю, как воспринимают информацию другие». А вы замечали, что одни сотрудники лучше реагируют на цифры, другие на отношения, а третьи — только на результат? Какой тип чаще встречается у вас в коллективе?

ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ В ЛОГИСТИКЕ Большинство перевозчиков ищут проблему не там. Когда падает прибыль, первое желание: ❌ купить ещё технику; ❌ найти ещё водителей; ❌ нанять ещё диспетчеров; ❌ внедрить новую программу. Но результат часто не меняется. Почему? Потому что эффективность компании определяется не количеством ресурсов, а её главным ограничением. Представьте цепочку: Продажи → Планирование → Техника → Водители → Погрузка → Перевозка → Разгрузка → Документы → Оплата Если все этапы способны обработать 100 рейсов в месяц, а погрузка только 60, то вся система выполнит не больше 60 рейсов. Не 100. Не среднее значение. А ровно столько, сколько позволяет самое узкое место. Именно поэтому: 🔹 дополнительная техника может простаивать; 🔹 новые водители могут не увеличивать выручку; 🔹 рост расходов может опережать рост объёмов. Но есть ещё одна проблема. Даже если ограничение позволяет выполнять 100 рейсов, потери возникают на каждом этапе: • техника не вышла на линию; • водитель заболел; • очередь на погрузке; • простой на разгрузке; • ошибки в документах; • задержка оплаты. Каждая такая потеря снижает итоговый результат. Поэтому задача управления состоит из двух частей: 1. Увеличивать пропускную способность главного ограничения. 2. Снижать потери на всех остальных этапах цепочки. Отсюда и настоящая роль цифровизации. Цифровизация нужна не ради красивых дашбордов. Она должна помогать: ✅ видеть ограничение системы в режиме реального времени; ✅ понимать, где возникают потери; ✅ контролировать простой техники и водителей; ✅ управлять загрузкой ресурсов; ✅ ускорять принятие решений; ✅ увеличивать денежный поток компании. Главный вывод: Бизнес — это не набор отдельных улучшений. Это непрерывный процесс поиска ограничений, устранения потерь и повышения эффективности всей системы. После каждого улучшения появляется новое узкое место. Именно поэтому развитие компании — это не проект, а бесконечный цикл совершенствования.

📊 Что сейчас значит “адаптивный” бизнес в перевозках? Когда я пишу, что в новом рынке выживут самые адаптивные — речь не только про “цифровизацию” или красивые отчёты. Адаптивность — это способность быстро перестраивать бизнес под новую реальность. Раньше рынок многое прощал: — можно было месяцами не видеть реальную экономику; — ориентироваться на остаток денег на счёте; — жить в постоянном расширении; — закрывать проблемы оборотом. Сегодня это перестаёт работать. Можно иметь: 🚛 большой парк; 🚛 постоянную загрузку; 🚛 высокую выручку; и при этом: ❌ терять деньги на каждом рейсе; ❌ жить за счёт кредитов; ❌ не видеть кассовый разрыв; ❌ не понимать реальную себестоимость. Поэтому сейчас выигрывает не тот, у кого больше машин. А тот, кто быстрее видит проблему и быстрее принимает решение. Что становится критически важным: 📍экономика каждой машины; 📍маржа по клиенту; 📍себестоимость рейса; 📍простои техники; 📍оборачиваемость транспорта; 📍реальный cash-flow; 📍контроль расходов в режиме онлайн. Но адаптивность — это не только цифры. Это ещё и готовность: ✔️ менять модель работы; ✔️ отказываться от убыточных направлений; ✔️ снижать постоянные затраты; ✔️ работать чужим транспортом; ✔️ уходить в экспедирование и сервис; ✔️ перестраивать структуру бизнеса, а не ждать “когда рынок снова вырастет”. Раньше конкурентным преимуществом были: — машины; — связи; — дешёвый кредит. Сейчас всё больше выигрывают: ⚡ скорость решений; ⚡ прозрачность; ⚡ аналитика; ⚡ управление потоком; ⚡ контроль экономики в реальном времени. Рынок стал намного жёстче. И именно поэтому управлять перевозками “на ощущениях” становится всё опаснее.

Люди перепутали: ✅ растущий рынок и ✅ собственную эффективность. С 2010 по 2022 рынок самосвальных перевозок очень многое прощал: 📍дешёвые кредиты; 📍рост стройки; 📍рост тарифов; 📍дешёвое топливо относительно ставок; 📍высокая остаточная стоимость Европейской техники; 📍слабый контроль; 📍возможность перегруза; 📍серый рынок продажи техники; 📍постоянный дефицит транспорта. И в этих условиях почти любая модель выглядела рабочей. Почему это стало видно только сейчас!? Потому что рынок перестал скрывать ошибки. Когда: 📍маржа падает; 📍машины простаивают; 📍техника быстро теряет стоимость; 📍банки требуют снижение лимитов; 📍ГосЛог усиливает контроль; 📍заказчики давят тариф; 📍нет дефицита машин, вдруг выясняется: часть бизнеса никогда не зарабатывала на перевозке. Она зарабатывала: ✏️на перегрузе; ✏️на неуплате налогов; ✏️на дешёвом кредите; ✏️на росте стоимости техники; ✏️на постоянном расширении; ✏️на кассовом разрыве; ✏️на постоянном увеличении кредитного портфеля. Старая модель рынка постепенно заканчивается. Следующий этап — это управление потоком, сервисом, данными и эффективностью, а не просто количеством автомобилей.

5 показателей, которые я контролирую каждый день. В управлении парком я опираюсь не на ощущения, а на короткий набор конкретных цифр. 1) Пробег и моточасы (контроль каждые 12 часов) Пробег смотрим каждые 12 часов. Делим его на: — пробег с грузом, — холостой пробег. Плюс отдельно контролируем моточасы. Зачем: если растет холостой пробег и моточасы, а полезный пробег не растет — значит теряем эффективность и деньги. Эта метрика быстро показывает качество маршрутизации и реальную загрузку техники. 2) Дебиторка Смотрю сумму и срок дебиторской задолженности. Если дебиторка растет быстрее, чем поступления, мы начинаем работать «в долг» за свой счет. Это прямой риск для оборотки. 3) Кредиторка Контролирую обязательства перед поставщиками, сервисом, лизингом и подрядчиками. Важно держать баланс дебиторки и кредиторки, чтобы не попадать в кассовые разрывы. 4) Простой техники Разделяем простой на: — плановый ремонт, — долгий/внеплановый ремонт. Это важно, потому что причины разные и управленческие решения тоже разные. Любой лишний простой — это недополученная выручка. 5) Укомплектованность парка водителями Смотрю количество водителей на машинах. Если водительский состав нестабилен, техника простаивает и падает предсказуемость выполнения рейсов. Мой принцип: лучше несколько раз в день смотреть короткий набор ключевых показателей, чем в конце месяца искать, где начались потери.