Навигатор смысла
Open in Telegram
www.navsm.pro КОНСАЛТИНГ НОВОГО ФОРМАТА Консалтинг нового формата. Мы не консультируем — мы делаем. Партнёры Елена Масина и Ирина Агеева — о людях, производительности и деньгах бизнеса на языке цифр. Мы не продаём рекомендации. Мы создаём результат.
Show moreThe country is not specifiedThe category is not specified
368
Subscribers
+5224 hours
+1377 days
+15530 days
Data loading in progress...
Similar Channels
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Tags Cloud
No data
Any problems? Please refresh the page or contact our support manager.
Incoming and Outgoing Mentions
---
---
---
---
---
---
Attracting Subscribers
September '26
September '26
+158
in 2 channels
August '26
+20
in 1 channels
Get PRO
July '260
in 0 channels
Get PRO
June '26
+77
in 2 channels
Get PRO
May '26
+110
in 1 channels
Get PRO
April '260
in 7 channels
Get PRO
March '26
+7
in 1 channels
| Date | Subscriber Growth | Mentions | Channels | |
| 19 September | 0 | |||
| 18 September | +52 | |||
| 17 September | +84 | |||
| 16 September | +1 | |||
| 15 September | 0 | |||
| 14 September | +1 | |||
| 13 September | 0 | |||
| 12 September | 0 | |||
| 11 September | 0 | |||
| 10 September | +1 | |||
| 09 September | +5 | |||
| 08 September | 0 | |||
| 07 September | 0 | |||
| 06 September | 0 | |||
| 05 September | 0 | |||
| 04 September | +7 | |||
| 03 September | +4 | |||
| 02 September | +3 | |||
| 01 September | 0 |
Channel Posts
Индекс готовности компании к росту: выдержит ли ваш бизнес масштабирование?
23 сентября 2026 года · онлайн · 90 минут
Регистрация по ссылке
| 2 |  Есть в жизни компании коварный момент.
Продажи идут вверх, выручка растёт, впервые за долгое время можно выдохнуть — мы достигли того, чего хотели. Но вместо облегчения приходит тревога. Постоянные кассовые разрывы. Люди работают на износ. Клиенты жалуются. Отследить, что приносит прибыль, а что нет, просто нет времени, а телефон руководителя разрывается от бесконечных вопросов сотрудников и клиентов. Кажется, что корабль под названием «мой бизнес» потерял управление.
Ничего странного или критического в этом состоянии нет. Всё проще: возможность расти пришла раньше, чем умение этим ростом управлять.
И почти всегда трещину видно заранее — нужно лишь знать, куда смотреть.
Об этом наш онлайн-вебинар «Индекс готовности компании к росту», который мы проводим вместе с двумя Аннами из «Реально Нормальной конференции». Это разговор в преддверии самой конференции — она пройдёт в Екатеринбурге 22 октября, и вебинар станет входом в её сюжет.
Мы не будем обсуждать, как разогнать рост:
таких советов и без нас достаточно. Речь пойдёт о другом — как трезво понять, выдержит ли компания рост?
Разберём пять опор, на которых держится бизнес. Отдельно остановимся на финансах, где прячется самый дорогой парадокс масштабирования: прибыль на бумаге и деньги, на которые можно расти, — совсем не одно и то же.
Прямо в эфире вы проведёте короткую диагностику своей компании, посчитаете собственный индекс готовности и увидите то слабое звено, которое подведёт первым, когда нагрузка удвоится.
Приходите с настоящими вопросами о своём деле!
📅 23 сентября 2026 года · онлайн · 90 минут
Регистрация по ссылке
#масштабированиебизнеса #ростбизнеса #готовностькросту #управлениебизнесом #финансыбизнеса #кассовыйразрыв #оборотныйкапитал #стратегия #собственникбизнеса #управлениекомпанией #НавигаторСмысла #РеальноНормальнаяКонференция | 243 |
| 3 |  Не каждая компания, которая хочет расти, готова к росту.
Мы запускаем новый большой блок в «Навигаторе смысла» — «Готовность компании к росту» и будем говорить о нашей авторской методике оценки готовности бизнеса к масштабированию.
Разберём:
— какие факторы действительно являются драйверами роста;
— почему компания может иметь рынок и возможности, но при этом не расти;
— что именно нужно изменить в бизнесе перед выходом на новый масштаб;
— как понять, готова ли бизнес-модель к росту;
— и почему всё начинается с готовности собственников и руководства менять саму систему бизнеса, а не просто ставить более амбициозные планы.
Мы убеждены: рост — это не отдельный проект и не только вопрос продаж. Это комплексная трансформация бизнеса, к которой должна быть готова вся компания.
В ближайшее время обсудим эту тему на нескольких площадках — в том числе на бизнес-форуме в Москве и на открытом вебинаре 23 сентября.
Все ссылки на мероприятия разместим здесь.
А пока хотим начать разговор с вами.
Что, на ваш взгляд, чаще всего мешает компании перейти на следующий уровень?
Пишите в комментариях — ваши вопросы станут частью нашего большого разговора о готовности к росту.
#НавигаторСмысла #ГотовностьКРосту #МасштабированиеБизнеса #РостБизнеса #БизнесМодель #ТрансформацияБизнеса #Стратегия #Собственники #Управление | 204 |
| 4 |  Бюджет в условиях неопределённости
На вебинаре, который провели недавно, мы разбирали систему из четырёх элементов, на которых держится бюджет, когда предпосылки меняются быстрее плана.
И самым востребованным оказался блок про драйверы и триггеры.
Коротко, что это и зачем.
Драйверами называют несколько ключевых величин, через которые считается результат: объём, цена, доля рынка, стоимость денег. У любого бизнеса их обычно три-пять, и именно они определяют почти весь финансовый итог. Выручка магазина, например, не драйвер, а результат. Управляют не ею, а трафиком, средним чеком и маржой. Когда бюджет строится не на сотнях строк, а на нескольких таких величинах, его можно пересчитать за минуты, просто сдвинув пару чисел.
Триггером называют заранее прописанное правило: если показатель дошёл до конкретного значения, включается конкретное решение. Записывается заранее, вместе со сроком, ответственным и действием. Фраза «продажи упали» триггером не считается — в ней нет ни порога, ни срока, и непонятно, сработала она или нет. А вот рабочая цепочка из розницы, которую разбирали на вебинаре:
• трафик магазина падает к прошлому году две недели подряд — меняем промо-календарь и график смен;
• закупочная цена выросла, а цена на полке нет — пересматриваем матрицу поставщиков и растим долю своей марки;
• списания скоропорта выше плана две недели подряд — сокращаем заказ и уценяем раньше.
Логика связки простая. Драйвер показывает, за чем следить. Триггер решает, когда действовать и что именно делать — вместо того чтобы собирать совещание и спорить, тренд это или случайность.
И вот что нас удивило в обратной связи после эфира.Нам написали владельцы малого бизнеса — что драйверы и триггеры- это первое, что они возьмут в работу. 🔥
Логика понятная: чем меньше в компании людей, способных сесть и разобрать ситуацию на совете директоров, тем важнее иметь правило, которое срабатывает само, без паники и без сбора всех в переговорке.
Три-пять драйверов и прописанные по ним пороги с реакцией и именем ответственного — не методика только для больших компаний. Это инструмент, который можно собрать за один вечер и который снимает добрую половину решений, принимаемых потом в панике.
#бюджетирование #финансовыйдиректор #CFO #НавигаторСмысла #малыйбизнес #драйверыроста #управлениефинансами | 159 |
| 5 |  Сегодня мы в гостях у Клуба Независимых Директоров Сколково.
Говорим о теме, которая сегодня становится критически важной для компаний, — готовности бизнеса к росту и масштабированию.
Можно ли масштабировать компанию, если процессы уже не справляются с текущим размером? Что должно измениться в управлении, финансах, структуре и корпоративном управлении, чтобы рост не превратился в источник новых рисков?
И какую роль в этом процессе могут играть независимые директора?
Этим разговором мы открываем новую тему на канале «Навигатор смысла» — «Что значит быть готовым к масштабированию?»
📌 Все материалы встречи обязательно выложим и поделимся ими здесь.
#НавигаторСмысла #Масштабирование #РостБизнеса #НезависимыеДиректора #СоветДиректоров #КорпоративноеУправление #Стратегия #УправлениеБизнесом #Сколково #Лидерство #ТрансформацияБизнеса | 177 |
| 6 |  Video message | 139 |
| 7 |  Только что закончили вебинар с Высшей школой экономики — «Бюджет в условиях неопределённости».
Как обычно, не успели. Тема оказалась непростой, а дать хотелось как можно больше материала — и вопросов в чате в итоге было больше, чем времени на ответы.
Поспорили с коммерсантами. Кажется, даже удалось изменить их мнение о бюджете :)
Спасибо большое, что приходите, и спасибо за вашу активность. Пишите вопросы сюда и присылайте темы для следующих вебинаров.
#навигаторсмысла #бюджетирование #финансовыйдиректор #управлениефинансами #вшэ #вебинар | 137 |
| 8 | Как управлять компанией в условиях неопределенности?
Какие есть инструменты управления?
Готова ли компания к неопределенности?
На эти и многие другие вопросы мы ответим сегодня в 14:00 встречаемся на нашем открытом вебинаре совместно с НИУ ВШЭ «Бюджет в условиях неопределённости: как управлять финансами, когда предпосылки меняются быстрее плана».
Подключение через Zoom ВШЭ, по регистрации. Если ещё не зарегистрировались, форма ниже, это займёт минуту.
Регистрация: https://law.hse.ru/legal/polls/1193028561.html
В конце каждый участник получает рабочий комплект: шаблон сценарной модели, Rolling Forecast и реестр факторов неопределённости с триггерами.
До встречи в эфире.
Тегов: #вебинар #бюджетирование #финансовыйдиректор #CFO #FPandA #сценарноепланирование #rollingforecast #ВШЭ #НавигаторСмысла | 126 |
| 9 | Завтра, 9 сентября, в 14:00 стартует наш открытый вебинар совместно с НИУ ВШЭ «Бюджет в условиях неопределённости: как управлять финансами, когда предпосылки меняются быстрее плана».
Формат: онлайн, платформа Zoom ВШЭ, 90 минут, участие бесплатное, требуется регистрация.
Регистрация: https://law.hse.ru/legal/polls/1193028561.html
Если уже зарегистрировались и у вас есть вопрос по бюджету, сценариям или rolling forecast, если вы не знаете что такое драйверы и треггеры и чем они отличаются, напишите вопрос в комментариях или в личку. Разберём в эфире.
Тегов: #вебинар #бюджетирование #финансовыйдиректор #CFO #FPandA #сценарноепланирование #rollingforecast #ВШЭ #НавигаторСмысла | 120 |
| 10 | В среду, 9 сентября, в 14:00 ведем открытый вебинар с НИУ ВШЭ «Бюджет в условиях неопределённости: как управлять финансами, когда предпосылки меняются быстрее плана».
Кому и зачем туда идти?
—Собственнику бизнеса. Даже если в компании финансами отдельно никто не занимается, бюджет вы или директор держите в голове или в одном экселе, а бухгалтер закрывает отчётность и не больше того. Нужно идти, так как с вебинара вы унесите не теорию, а готовую структуру управления: методику расчёта по каждому инструменту финансового управления, чек-лист «Готова ли ваша система бюджетирования к неопределённости» и памятку «10 вопросов финансовой службе до утверждения бюджета». Если задавать эти вопросы некому, кроме себя, задайте их себе, некоторые вопросы заставят вас задуматься.
— Финансовому директору у которого пока нет сценарного планирования и rolling forecast. Здесь польза прямая. Готовые шаблоны и методология экономят недели на то, чтобы не собирать модель с нуля, а сразу опереться на проверенную архитектуру.
— Финансовому директору -профессионалу, сценарии и forecast у которого работают не первый год, в компании выстроен риск менеджмент и понятна дорожная карта действий в условиях меняющегося окружения. Ценность участия не в базовой методике, а в деталях, которые редко видны со стороны: отраслевые пресеты драйверов и триггеров для пяти отраслей, реестр из 16 факторов неопределённости с готовыми реакциями и практикум на три сложных случая из практики финдиректора, включая приёмку чужой финансовой модели и первые 72 часа после срабатывания триггера.
— ТОП-менеджеру компании, руководителю, экономисту, бухгалтеру. Для того, чтобы понимать как устроена лучшая международная практика финансового управления компанией. Научиться методикам, научиться разговаривать с CEO и CFO на одном языке и вырасти профессионально.
Формат: онлайн, платформа Zoom ВШЭ, 90 минут, из них 70 минут содержательная часть и 20 минут вопросы.
Участие бесплатное, нужна регистрация.
Ждем вас в среду.
#вебинар #бюджетирование #финансовыйдиректор #CFO #FPandA #сценарноепланирование #rollingforecast #ВШЭ #НавигаторСмысла | 109 |
| 11 | Что из этого есть в вашем бюджете? | 142 |
| 12 | Бюджетом называют очень разные вещи. У кого-то это годовая модель с драйверами и тремя сценариями, у кого-то строчка «сколько осталось на счёте до конца месяца». Обе версии имеют право на жизнь, но управляют компанией они по-разному.
В целях подготовки к вебинару, который у нас пройдет 9 сентября совместно с НИУ ВШЭ, решили задать несколько вопросов по бюджету.
Голосование анонимное, вариант «ничего из перечисленного» стоит первым не случайно, очень часто даже в достаточно крупном бизнесе мы сталкиваемся с отсутствием целей, планов и бюджетов.
Опрос: Что из этого есть в вашем бюджете?
Отметьте всё, что у вас реально есть.
Через неделю покажем, что получилось, и разберем самую частую связку ответов.
#Бюджет #Бюджетирование #Цель | 125 |
| 13 | Матрица_решений_менять_или_не_менять_бюджет.png | 156 |
| 14 | Что делать с бюджетом, если уже в январе понятно, что он не сбудется?
Не спешить его переписывать!
Допустим, у вас высокая «финансовая культура» и вы бюджет утвердили в декабре или даже в октябре. А в январе произошел коллапс на рынке (сейчас это часто случается) и ключевые поставщики подняли цены на 15%, продажи одного из продуктов уже очевидно будут ниже ожиданий, тк на них государство заморозило финансирование , ключевую ставку ЦБ так и не снизил, несмотря на ожидания рынка.
Первое , что хочется сделать- это скорректировать бюджет, тем более сейчас только январь.
И вот здесь я бы сначала задала вопрос: а что именно вы хотите скорректировать?
Бюджет состоит не только из прогноза, в нём есть цель собственника. Есть обязательства менеджмента. Инвестиционные решения. Лимиты. KPI. Мотивация. И допущения, на которых всё это было рассчитано.
И менять всё одновременно только потому, что изменилось несколько допущений, мне кажется не всегда оправданным.
Например, рынок просел на 10%.
Можно пересчитать прогноз выручки и денежного потока. Это новая информация, её бессмысленно игнорировать. Но нужно ли автоматически снижать цель по EBITDA? Нужно ли отменять инвестиционную программу? Нужно ли пересчитывать бонусы?
А может, наоборот, именно сейчас менеджмент должен показать, какие решения позволят компенсировать часть падения?
Единственного правильного ответа здесь нет.
Но есть важное правило: не смешивать прогноз и договорённость.
Прогноз отвечает на вопрос: «Что, скорее всего, произойдёт с учётом того, что мы знаем сегодня?»
Бюджет как управленческая договорённость отвечает на другой: «Какой результат мы хотим получить и кто за какие решения отвечает?»
Если каждый новый прогноз автоматически становится новым бюджетом, к концу года компания почти наверняка идеально выполнит план. Просто потому, что план всё время будет догонять факт.
Поэтому, когда обстоятельства меняются, я бы разбирала бюджет по слоям:
—что изменилось объективно;
—какие решения из-за этого действительно нужно пересмотреть;
—какие цели остаются прежними;
—что происходит с KPI и мотивацией;
—и главное — кто принимает решение о каждом таком изменении.
Собственно, вот здесь бюджетирование и перестаёт быть упражнением финансистов и становится системой управления компанией.
На вебинаре «Навигатора смысла» как раз хочу поговорить об этой границе подробнее: когда бюджет нужно менять, а когда его изменение просто помогает менеджменту избежать неприятного разговора об отклонениях.
9 сентября в 14:00 на бесплатном вебинаре, который мы проводим совместно с НИУ ВШЭ: «Бюджет в условиях неопределённости: как управлять финансами, когда предпосылки меняются быстрее плана». https://t.me/Navigator_Smysla
А пока попробуйте обсудить один вопрос на ближайшем бюджетном комитете:
«Мы сейчас получили новую информацию или решили изменить цель?»
Ответы часто бывают очень интересными. | 153 |
| 15 | Ваш бюджет на следующий год уже собирается, а вопросов к нему больше, чем ответов?
Последние месяцы мы разбирали бюджетирование по частям: ошибки, цели, статьи, отклонения, отрасли.
Собрала всё в один маршрут: пройдёте сверху вниз — получите систему, а не набор советов.
Шаг 1. Бюджет — это не про цифры
→ «Ты какой-то ненормальный финансист» — почему бюджет становится картой управления изменениями, а не таблицей для собственника.
Шаг 2. Сначала стратегия, потом бюджет
→ «Есть ли у вас план, мистер Фикс?» — ошибка №1. В турбулентности стратегия нужна не меньше, а больше: горизонт, 2–3 цели, оценка рынка, рисковое поле.
→ Стратегия компании: 10 лайфхаков — начните с цифр, а не со SWOT. И спросите: «что мы прекращаем делать?»
Шаг 3. У бюджета должна быть цель
→ Какая в вашем бюджете цель? — главный вопрос собственнику: если через год компания будет стоить ровно столько, сколько заложено в бюджете, вы бы его утвердили?
Шаг 4. Структура: за что вы вообще платите
→ Между бюджетом на сто строк и бюджетом на одну строку — расход имеет право на жизнь, если у него есть владелец, драйвер и аналитический смысл.
Шаг 5. Дисциплина плана и работа с отклонениями
→ Бюджет про то, как люди договорились делать бизнес — ошибка №2. Когда план переписывают под факт, договорённость исчезает, а бюджет превращается в отчёт постфактум.
→ Выручка выросла на 59%, но план провален наполовину — «деньги на счету» и «выручка» — два разных события. Пока методология не согласована, спорить о выполнении плана бессмысленно.
Шаг 6. Прибыль в бюджете есть, а денег нет
→ Про Волгу и денежный поток — размеренная жизнь и стабильный денежный поток — не одно и то же. Про сезонность и межсезонье, которое считают заранее.
→ Где прячутся замороженные деньги — кейс фармкомплекса: разовые мелкие закупки и страховые остатки. Консолидация дала минус 13% к ценам.
Шаг 7. Отраслевая специфика
→ Бюджетирование по отраслям: e-commerce — маркетплейсы это 81% онлайн-заказов, и рынок уже требует точности экономики, а не темпов роста.
→ Лучшая цена на рынке. Высокий сезон — а план на 20% — точка безубыточности наступает примерно на десятом месяце. Первые полгода — это вложение.
→ 1 951 человек зарегистрировались. Купил один — 40% маркетингового бюджета ушло в форматы с нулевыми продажами. Разбор воронки по шагам.
Пройдёте маршрут — увидите, что бюджет держится не на формулах, а на четырёх вещах: стратегии, цели, структуре и договорённости.
Остаётся пятая, самая сложная: что делать, когда предпосылки меняются быстрее плана. Её разбираем отдельно.
🎁 9 сентября, 14:00, Zoom. Вебинар совместно с НИУ ВШЭ — «Бюджет в условиях неопределённости».
А пока — вопрос в комментарии: на каком из семи шагов у вас сейчас самое слабое место?
#бюджетирование #бюджет2027 #финансовоепланирование
#финансыдлясобственника #финансыбизнеса #навигаторсмысла | 132 |
| 16 |  🎓 ВЕБИНАР СОВМЕСТНО С НИУ ВШЭ
9 сентября | 14:00 | Zoom
«Бюджет в условиях неопределённости: как управлять финансами, когда предпосылки меняются быстрее плана»
Дорогие друзья!
Весь последний месяц мы разбирали бюджетирование по частям:
— почему принцип «прошлый год плюс 10%» больше не работает;
— какие драйверы действительно определяют финансовый результат;
— зачем бизнесу несколько сценариев вместо одной версии будущего;
— как использовать скользящий прогноз;
— почему важно заранее договориться о триггерах: «если происходит X — мы делаем Y».
Теперь мы хотим завершить эту тему не очередным постом, а живым разговором.
9 сентября мы вместе с НИУ ВШЭ проведём бесплатный практический вебинар по бюджетированию в условиях неопределённости.
Это будет не теоретическая лекция.
На примере трёх бизнес-кейсов с расчётами мы покажем, как изменение предпосылок отражается на:
— выручке;
— затратах;
— инвестициях;
— прибыли;
— денежном потоке.
Разберём, почему даже небольшое изменение одного показателя может непропорционально повлиять на результат компании. Обсудим, какие сценарии и управленческие решения стоит подготовить заранее и в какой момент необходимо менять план.
⏱ Продолжительность — 90 минут:
70 минут практической части
20 минут ответов на ваши вопросы
🎁 Каждый зарегистрированный участник получит рабочий пакет:
✅ Excel-модель, в которую можно подставить свои показатели и увидеть три возможных сценария года вместо одного.
✅ Шаблон скользящего прогноза на 12–18 месяцев, который помогает своевременно учитывать изменения.
✅ Список из 16 факторов, способных нарушить план: что считать сигналом и какие действия предпринимать.
✅ Памятку руководителя: 10 вопросов финансовой службе до утверждения бюджета.
✅ Чек-лист для проверки: выдержит ли ваша система бюджетирования изменение исходных условий.
Мы сохраняем наше главное правило: делать вебинары содержательными, понятными и применимыми на практике.
⚡️ УЧАСТИЕ БЕСПЛАТНО — НЕОБХОДИМА РЕГИСТРАЦИЯ
👇 ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ НА ВЕБИНАР
🔗 [ссылка]
9 сентября | 14:00 | Zoom
Будем рады видеть вас на вебинаре! | 192 |
| 17 |  +11 951 человек зарегистрировались. Купил один
Продолжаем разбор компании из прошлого поста.
Там, где мы выяснили: проблема не в цене и не в продукте, а в том, что клиентов физически мало.
Пошли смотреть, где теряются клиенты и нашли два места.
Место первое: воронка вебинаров.
Восемь тематических вебинаров, один рекламный бюджет.
Стоимость привлечения одного клиента больше 10 000 при норме для этого рынка — от 500 до 2 000. Промах в 5–20 раз. Самое обидное было то, что вход в воронку был отличный. Одна регистрация обошлась дешевле рынка. Маркетинг прекрасно приводил людей и терял их на каждом следующем шаге.
Когда мы разложили окупаемость по каждому мероприятию отдельно, то картина стала совсем другой:
Три формата из восьми не дали ни одной продажи. Ноль. А это 40% рекламного бюджета, потраченные в пустоту. А один формат — большая открытая встреча — окупился в 8,5 раза и оказался в 12 с лишним раз эффективнее тематических вебинаров по выручке с одной регистрации.
Всё это время бюджет размазывался по восьми форматам ровным слоем. Потому что никто не считал их по отдельности.
Место второе, и оно дороже.
45 человек заплатили за встречу с экспертом. Пришли. Поговорили. И не купили.
Потенциальная выручка — около 300 тысяч. Причина, по которой они ушли, неизвестна. Никто ее у потенциальных клиентов не спросил.
Мы разобрали путь клиента на восемь этапов и посмотрели, где есть системное сопровождение, а где нет. Оно нашлось на двух этапах из восьми.
1 386 человек не пришли на вебинар, на который зарегистрировались, — им не написали. 39 человек не пришли на забронированный звонок — их не вернули. От платной встречи до старта работы проходит четыре месяца, и всё это время человек получает семь автоматических писем и ни одного живого звонка. Четыре месяца наедине с дорогим решением. За это время он успевает сходить к двум-трём конкурентам.
А руководитель компании в это время лично обзванивает тех самых 45 человек. Что говорит о нём хорошо и о системе — плохо.
Что делать?
1. Остановить то, что не работает, сегодня. Три формата с нулевой конверсией закрыть, а деньги перенести на тот, что окупается в 8,5 раза. Это решение не требует ни IT, ни найма, ни согласований.
2. Убрать бесплатный звонок из воронки. Бесплатная 15-минутная консультация дала ноль продаж и 39 неявок. Она не квалифицирует клиента — она даёт ему возможность отложить решение. Вести нужно сразу на платный шаг.
3. Нанять одного человека сопровождение клиента. Не отдел продаж, а один менеджер, который ведёт клиента от первого контакта до сделки: перезванивает после встречи, напоминает о следующем шаге, отвечает на «а я точно всё правильно делаю». В услугах с долгим циклом решения это не сервис. Это и есть продажа.
4. Дешёвые вещи делать первыми. В этой компании просто добавили напоминания в мессенджер перед звонками — явка выросла с 45% до 65% за два месяца. Ноль бюджета. Такие рычаги есть почти везде, их не ищут, потому что они кажутся слишком простыми.
5. Спросить у тех, кто ушёл, почему ушли. 45 человек — это не статистика, это 45 телефонных номеров. Самое дорогое исследование рынка, которое уже оплачено.
Клиентов не «недопривлекли». Их привели, довели до эксперта, взяли деньги — и отпустили в тишину.
#Бюджетирование #Бюджет #Кейс #Продажи #Маркетинг | 126 |
| 18 |  +1Выручка выросла на 59%, но план провален наполовину. Это парадокс?
Недавно закончили разбор одной компании.
Услуги, высокий средний чек, долгий цикл принятия решения — клиент думает месяцами, прежде чем заплатить. Рынок растёт, прямых конкурентов почти нет, собственник доволен: выручка за год выросла на 59%, число клиентов — почти вдвое.
А потом мы открыли бюджет и увидели там следующее:
Выручка — 49% от плана. Новые клиенты — 43% от плана. Убыток вместо запланированного нуля при том, что денег на счетах на 32% больше, чем должно быть.
Собственник задал ровно тот вопрос, который задают все в такой ситуации: «Если денег больше плана, откуда убыток?»
Отвечаем: потому что «деньги на счету» и «выручка» — это два разных события, и в компании никто не договорился, какое из них считать и каким управлять.
Часть выручки признавалась в момент выставления счёта. Часть — в момент оплаты. Сама услуга при этом могла быть оказана через четыре месяца. Платежи из платёжного сервиса не попадали в бухгалтерию автоматически. Отмены в CRM дублировались.
В итоге ни один отчёт в компании не отвечал на простой вопрос: сколько мы заработали в прошлом месяце.
Это не бухгалтерская придирка. Это значит, что все управленческие решения последних месяцев принимались на цифрах, которые никто не мог проверить.
Дальше мы разложили отклонение от плана на факторы.
— средний чек — выше плана,
— продуктовый микс — лучше плана,
— а весь провал — это объём: клиентов физически меньше на 660 тысяч выручки.
То есть цена нормальная, продукт нормальный, клиенты платят охотно и выбирают дорогое. Их просто мало.
И вишенка на торте: единственная статья расходов, которая перевыполнена, — маркетинг. 117% бюджета при 43% новых клиентов. Компания платила больше, чтобы получить меньше.
Что с этим делать? Порядок именно такой, он важен:
1. Сначала методология, потом автоматизация. Принять политику признания выручки: доход считается по факту оказанной услуги. Пока нет методологии, любая новая CRM просто быстрее воспроизведёт старую путаницу.
2. Назначить живого человека владельцем управленческой отчётности. Не отдел, не «всех» — одного человека с еженедельной сверкой. «Отвечают все» означает «не отвечает никто».
3. Утвердить единый справочник показателей. Чтобы «клиент» в маркетинге и «клиент» в финансах означали одно и то же.
4. Пересобрать финансовую модель. Когда план не выполняется на 50% системно, а не в один месяц, — проблема часто не в команде, а в самом плане. Завышенный план не мотивирует, он обесценивает планирование как инструмент.
5. Считать прибыль по каждому продукту и прямые расходы по каждому клиенту. Иначе валовая маржа 63% — красивая цифра, за которой прячутся ещё не отражённые затраты.
Рост, который никто не может измерить, — это не рост. Это везение, которое пока не закончилось.
#Бюджет #Бюджетирование #Кейс #ДеньгииПрибыль | 125 |
| 19 | #пятничныйпост
У стены стояли самокаты
Я опаздывала. Мост через Ленинградку длинный, без ступенек — просто долгий пологий подъём, идёшь и идёшь вверх, а внизу гудит шоссе. Ещё издалека я разглядела, что посередине он чем-то перегорожен. Никаких опознавательных знаков про ремонт внизу не было. Просто видно: там что-то стоит.
Я знала, что с той стороны идут дорожные работы. Знала — и пошла наверх.
Всю дорогу я торговалась сама с собой. С такого расстояния разве разберёшь. Скорее всего, ремонт занял часть прохода, а сбоку осталась щель, люди же как-то ходят. Я поднималась и на ходу сочиняла себе лазейку.
Лазейки не было. Мост был перекрыт ровно посередине — глухо, от перил до перил.
А у стены стояли самокаты. Ровным рядком. Кто-то всё подсчитал до меня: люди поднимаются наверх, упираются в тупик, и им надо как-то проделать весь этот путь обратно.
Мне стало ужасно смешно и грустно одновременно.
Я ведь всё видела. И знала. Просто потратила силы и время на проверку версии, в которую сама не верила.
Так со мной было много раз. Интуиция уже сказала: остановись, разворачивайся. А надежда всё ещё есть — маленькая, упрямая, «ну а вдруг». И ты идёшь вверх, потому что остановиться и придумать новый путь гораздо сложнее, чем продолжать идти по старому.
Обратно я шла пешком. Брать самокат было бы уже совсем неприлично.
Мне кажется, такие мосты случаются у всех нас — и в жизни, и в бизнесе. И дело не в мостах, а в нашем нежелании верить собственной интуиции.
Всем хороших выходных. И желаю вам почаще быть теми, кто ставит самокаты ))))
#пятничныйпост #навигаторсмысла #прожизньибизнес | 135 |
| 20 | Чек-лист собственника: 5 признаков, что ваш бюджет работает на вас
Чтобы вы могли оценить свой бюджет не по ощущениям, а по объективным маркерам. Поставьте галочку напротив каждого пункта, который выполняется:
✅ Цель в бюджете взята не из прошлого года, а из стратегии и требуемой доходности на капитал.
✅ Утверждены три сценария, и бонус менеджмента привязан к превышению пессимистичного, а не к выполнению базового.
✅ В бюджете выделены инвестиционные статьи, которые через 2–3 года изменят структуру выручки, а не только поддерживающие расходы. Есть ответственные за каждую статью, программа мероприятий и результаты, которые можно мерить каждые полгода.
✅ Отклонение факта от плана анализируется не реже раза в квартал с ответственным за каждое существенное отклонение и планом корректирующих действий.
✅ Вознаграждение менеджмента коррелирует не только с бюджетом года, но и со стратегией.
Если галочек меньше трёх — вы не планируете бюджет, вы просто регистрируете прошлогодние привычки. | 135 |
