Навигатор смысла
Kanalga Telegram’da o‘tish
www.navsm.pro КОНСАЛТИНГ НОВОГО ФОРМАТА Консалтинг нового формата. Мы не консультируем — мы делаем. Партнёры Елена Масина и Ирина Агеева — о людях, производительности и деньгах бизнеса на языке цифр. Мы не продаём рекомендации. Мы создаём результат.
Ko'proq ko'rsatishMamlakat belgilanmaganToif belgilanmagan
368
Obunachilar
+8424 soatlar
+857 kun
+10330 kun
Ma'lumot yuklanmoqda...
O'xshash kanallar
Ma'lumot yo'q
Muammo bormi? Iltimos, sahifani yangilang yoki bizning qo'llab-quvvatlash boshqaruvchimizga murojaat qiling>.
Taglar buluti
Ma'lumot yo'q
Muammo bormi? Iltimos, sahifani yangilang yoki bizning qo'llab-quvvatlash boshqaruvchimizga murojaat qiling>.
Kirish va chiqish esdaliklari
---
---
---
---
---
---
Obunachilarni jalb qilish
Sentabr '26
Sentabr '26
+158
2 kanalda
Avgust '26
+20
1 kanalda
Get PRO
Iyul '260
0 kanalda
Get PRO
Iyun '26
+77
2 kanalda
Get PRO
May '26
+110
1 kanalda
Get PRO
Aprel '260
7 kanalda
Get PRO
Mart '26
+7
1 kanalda
| Sana | Obunachilarni jalb qilish | Esdaliklar | Kanallar | |
| 18 Sentabr | +52 | |||
| 17 Sentabr | +84 | |||
| 16 Sentabr | +1 | |||
| 15 Sentabr | 0 | |||
| 14 Sentabr | +1 | |||
| 13 Sentabr | 0 | |||
| 12 Sentabr | 0 | |||
| 11 Sentabr | 0 | |||
| 10 Sentabr | +1 | |||
| 09 Sentabr | +5 | |||
| 08 Sentabr | 0 | |||
| 07 Sentabr | 0 | |||
| 06 Sentabr | 0 | |||
| 05 Sentabr | 0 | |||
| 04 Sentabr | +7 | |||
| 03 Sentabr | +4 | |||
| 02 Sentabr | +3 | |||
| 01 Sentabr | 0 |
Kanal postlari
Индекс готовности компании к росту: выдержит ли ваш бизнес масштабирование?
23 сентября 2026 года · онлайн · 90 минут
Регистрация по ссылке
| 2 |  Есть в жизни компании коварный момент.
Продажи идут вверх, выручка растёт, впервые за долгое время можно выдохнуть — мы достигли того, чего хотели. Но вместо облегчения приходит тревога. Постоянные кассовые разрывы. Люди работают на износ. Клиенты жалуются. Отследить, что приносит прибыль, а что нет, просто нет времени, а телефон руководителя разрывается от бесконечных вопросов сотрудников и клиентов. Кажется, что корабль под названием «мой бизнес» потерял управление.
Ничего странного или критического в этом состоянии нет. Всё проще: возможность расти пришла раньше, чем умение этим ростом управлять.
И почти всегда трещину видно заранее — нужно лишь знать, куда смотреть.
Об этом наш онлайн-вебинар «Индекс готовности компании к росту», который мы проводим вместе с двумя Аннами из «Реально Нормальной конференции». Это разговор в преддверии самой конференции — она пройдёт в Екатеринбурге 22 октября, и вебинар станет входом в её сюжет.
Мы не будем обсуждать, как разогнать рост:
таких советов и без нас достаточно. Речь пойдёт о другом — как трезво понять, выдержит ли компания рост?
Разберём пять опор, на которых держится бизнес. Отдельно остановимся на финансах, где прячется самый дорогой парадокс масштабирования: прибыль на бумаге и деньги, на которые можно расти, — совсем не одно и то же.
Прямо в эфире вы проведёте короткую диагностику своей компании, посчитаете собственный индекс готовности и увидите то слабое звено, которое подведёт первым, когда нагрузка удвоится.
Приходите с настоящими вопросами о своём деле!
📅 23 сентября 2026 года · онлайн · 90 минут
Регистрация по ссылке
#масштабированиебизнеса #ростбизнеса #готовностькросту #управлениебизнесом #финансыбизнеса #кассовыйразрыв #оборотныйкапитал #стратегия #собственникбизнеса #управлениекомпанией #НавигаторСмысла #РеальноНормальнаяКонференция | 243 |
| 3 |  Не каждая компания, которая хочет расти, готова к росту.
Мы запускаем новый большой блок в «Навигаторе смысла» — «Готовность компании к росту» и будем говорить о нашей авторской методике оценки готовности бизнеса к масштабированию.
Разберём:
— какие факторы действительно являются драйверами роста;
— почему компания может иметь рынок и возможности, но при этом не расти;
— что именно нужно изменить в бизнесе перед выходом на новый масштаб;
— как понять, готова ли бизнес-модель к росту;
— и почему всё начинается с готовности собственников и руководства менять саму систему бизнеса, а не просто ставить более амбициозные планы.
Мы убеждены: рост — это не отдельный проект и не только вопрос продаж. Это комплексная трансформация бизнеса, к которой должна быть готова вся компания.
В ближайшее время обсудим эту тему на нескольких площадках — в том числе на бизнес-форуме в Москве и на открытом вебинаре 23 сентября.
Все ссылки на мероприятия разместим здесь.
А пока хотим начать разговор с вами.
Что, на ваш взгляд, чаще всего мешает компании перейти на следующий уровень?
Пишите в комментариях — ваши вопросы станут частью нашего большого разговора о готовности к росту.
#НавигаторСмысла #ГотовностьКРосту #МасштабированиеБизнеса #РостБизнеса #БизнесМодель #ТрансформацияБизнеса #Стратегия #Собственники #Управление | 201 |
| 4 |  Бюджет в условиях неопределённости
На вебинаре, который провели недавно, мы разбирали систему из четырёх элементов, на которых держится бюджет, когда предпосылки меняются быстрее плана.
И самым востребованным оказался блок про драйверы и триггеры.
Коротко, что это и зачем.
Драйверами называют несколько ключевых величин, через которые считается результат: объём, цена, доля рынка, стоимость денег. У любого бизнеса их обычно три-пять, и именно они определяют почти весь финансовый итог. Выручка магазина, например, не драйвер, а результат. Управляют не ею, а трафиком, средним чеком и маржой. Когда бюджет строится не на сотнях строк, а на нескольких таких величинах, его можно пересчитать за минуты, просто сдвинув пару чисел.
Триггером называют заранее прописанное правило: если показатель дошёл до конкретного значения, включается конкретное решение. Записывается заранее, вместе со сроком, ответственным и действием. Фраза «продажи упали» триггером не считается — в ней нет ни порога, ни срока, и непонятно, сработала она или нет. А вот рабочая цепочка из розницы, которую разбирали на вебинаре:
• трафик магазина падает к прошлому году две недели подряд — меняем промо-календарь и график смен;
• закупочная цена выросла, а цена на полке нет — пересматриваем матрицу поставщиков и растим долю своей марки;
• списания скоропорта выше плана две недели подряд — сокращаем заказ и уценяем раньше.
Логика связки простая. Драйвер показывает, за чем следить. Триггер решает, когда действовать и что именно делать — вместо того чтобы собирать совещание и спорить, тренд это или случайность.
И вот что нас удивило в обратной связи после эфира.Нам написали владельцы малого бизнеса — что драйверы и триггеры- это первое, что они возьмут в работу. 🔥
Логика понятная: чем меньше в компании людей, способных сесть и разобрать ситуацию на совете директоров, тем важнее иметь правило, которое срабатывает само, без паники и без сбора всех в переговорке.
Три-пять драйверов и прописанные по ним пороги с реакцией и именем ответственного — не методика только для больших компаний. Это инструмент, который можно собрать за один вечер и который снимает добрую половину решений, принимаемых потом в панике.
#бюджетирование #финансовыйдиректор #CFO #НавигаторСмысла #малыйбизнес #драйверыроста #управлениефинансами | 158 |
| 5 |  Сегодня мы в гостях у Клуба Независимых Директоров Сколково.
Говорим о теме, которая сегодня становится критически важной для компаний, — готовности бизнеса к росту и масштабированию.
Можно ли масштабировать компанию, если процессы уже не справляются с текущим размером? Что должно измениться в управлении, финансах, структуре и корпоративном управлении, чтобы рост не превратился в источник новых рисков?
И какую роль в этом процессе могут играть независимые директора?
Этим разговором мы открываем новую тему на канале «Навигатор смысла» — «Что значит быть готовым к масштабированию?»
📌 Все материалы встречи обязательно выложим и поделимся ими здесь.
#НавигаторСмысла #Масштабирование #РостБизнеса #НезависимыеДиректора #СоветДиректоров #КорпоративноеУправление #Стратегия #УправлениеБизнесом #Сколково #Лидерство #ТрансформацияБизнеса | 173 |
| 6 |  Video xabar | 135 |
| 7 |  Только что закончили вебинар с Высшей школой экономики — «Бюджет в условиях неопределённости».
Как обычно, не успели. Тема оказалась непростой, а дать хотелось как можно больше материала — и вопросов в чате в итоге было больше, чем времени на ответы.
Поспорили с коммерсантами. Кажется, даже удалось изменить их мнение о бюджете :)
Спасибо большое, что приходите, и спасибо за вашу активность. Пишите вопросы сюда и присылайте темы для следующих вебинаров.
#навигаторсмысла #бюджетирование #финансовыйдиректор #управлениефинансами #вшэ #вебинар | 133 |
| 8 | Как управлять компанией в условиях неопределенности?
Какие есть инструменты управления?
Готова ли компания к неопределенности?
На эти и многие другие вопросы мы ответим сегодня в 14:00 встречаемся на нашем открытом вебинаре совместно с НИУ ВШЭ «Бюджет в условиях неопределённости: как управлять финансами, когда предпосылки меняются быстрее плана».
Подключение через Zoom ВШЭ, по регистрации. Если ещё не зарегистрировались, форма ниже, это займёт минуту.
Регистрация: https://law.hse.ru/legal/polls/1193028561.html
В конце каждый участник получает рабочий комплект: шаблон сценарной модели, Rolling Forecast и реестр факторов неопределённости с триггерами.
До встречи в эфире.
Тегов: #вебинар #бюджетирование #финансовыйдиректор #CFO #FPandA #сценарноепланирование #rollingforecast #ВШЭ #НавигаторСмысла | 126 |
| 9 | Завтра, 9 сентября, в 14:00 стартует наш открытый вебинар совместно с НИУ ВШЭ «Бюджет в условиях неопределённости: как управлять финансами, когда предпосылки меняются быстрее плана».
Формат: онлайн, платформа Zoom ВШЭ, 90 минут, участие бесплатное, требуется регистрация.
Регистрация: https://law.hse.ru/legal/polls/1193028561.html
Если уже зарегистрировались и у вас есть вопрос по бюджету, сценариям или rolling forecast, если вы не знаете что такое драйверы и треггеры и чем они отличаются, напишите вопрос в комментариях или в личку. Разберём в эфире.
Тегов: #вебинар #бюджетирование #финансовыйдиректор #CFO #FPandA #сценарноепланирование #rollingforecast #ВШЭ #НавигаторСмысла | 120 |
| 10 | В среду, 9 сентября, в 14:00 ведем открытый вебинар с НИУ ВШЭ «Бюджет в условиях неопределённости: как управлять финансами, когда предпосылки меняются быстрее плана».
Кому и зачем туда идти?
—Собственнику бизнеса. Даже если в компании финансами отдельно никто не занимается, бюджет вы или директор держите в голове или в одном экселе, а бухгалтер закрывает отчётность и не больше того. Нужно идти, так как с вебинара вы унесите не теорию, а готовую структуру управления: методику расчёта по каждому инструменту финансового управления, чек-лист «Готова ли ваша система бюджетирования к неопределённости» и памятку «10 вопросов финансовой службе до утверждения бюджета». Если задавать эти вопросы некому, кроме себя, задайте их себе, некоторые вопросы заставят вас задуматься.
— Финансовому директору у которого пока нет сценарного планирования и rolling forecast. Здесь польза прямая. Готовые шаблоны и методология экономят недели на то, чтобы не собирать модель с нуля, а сразу опереться на проверенную архитектуру.
— Финансовому директору -профессионалу, сценарии и forecast у которого работают не первый год, в компании выстроен риск менеджмент и понятна дорожная карта действий в условиях меняющегося окружения. Ценность участия не в базовой методике, а в деталях, которые редко видны со стороны: отраслевые пресеты драйверов и триггеров для пяти отраслей, реестр из 16 факторов неопределённости с готовыми реакциями и практикум на три сложных случая из практики финдиректора, включая приёмку чужой финансовой модели и первые 72 часа после срабатывания триггера.
— ТОП-менеджеру компании, руководителю, экономисту, бухгалтеру. Для того, чтобы понимать как устроена лучшая международная практика финансового управления компанией. Научиться методикам, научиться разговаривать с CEO и CFO на одном языке и вырасти профессионально.
Формат: онлайн, платформа Zoom ВШЭ, 90 минут, из них 70 минут содержательная часть и 20 минут вопросы.
Участие бесплатное, нужна регистрация.
Ждем вас в среду.
#вебинар #бюджетирование #финансовыйдиректор #CFO #FPandA #сценарноепланирование #rollingforecast #ВШЭ #НавигаторСмысла | 109 |
| 11 | Что из этого есть в вашем бюджете? | 142 |
| 12 | Бюджетом называют очень разные вещи. У кого-то это годовая модель с драйверами и тремя сценариями, у кого-то строчка «сколько осталось на счёте до конца месяца». Обе версии имеют право на жизнь, но управляют компанией они по-разному.
В целях подготовки к вебинару, который у нас пройдет 9 сентября совместно с НИУ ВШЭ, решили задать несколько вопросов по бюджету.
Голосование анонимное, вариант «ничего из перечисленного» стоит первым не случайно, очень часто даже в достаточно крупном бизнесе мы сталкиваемся с отсутствием целей, планов и бюджетов.
Опрос: Что из этого есть в вашем бюджете?
Отметьте всё, что у вас реально есть.
Через неделю покажем, что получилось, и разберем самую частую связку ответов.
#Бюджет #Бюджетирование #Цель | 125 |
| 13 | Матрица_решений_менять_или_не_менять_бюджет.png | 156 |
| 14 | Что делать с бюджетом, если уже в январе понятно, что он не сбудется?
Не спешить его переписывать!
Допустим, у вас высокая «финансовая культура» и вы бюджет утвердили в декабре или даже в октябре. А в январе произошел коллапс на рынке (сейчас это часто случается) и ключевые поставщики подняли цены на 15%, продажи одного из продуктов уже очевидно будут ниже ожиданий, тк на них государство заморозило финансирование , ключевую ставку ЦБ так и не снизил, несмотря на ожидания рынка.
Первое , что хочется сделать- это скорректировать бюджет, тем более сейчас только январь.
И вот здесь я бы сначала задала вопрос: а что именно вы хотите скорректировать?
Бюджет состоит не только из прогноза, в нём есть цель собственника. Есть обязательства менеджмента. Инвестиционные решения. Лимиты. KPI. Мотивация. И допущения, на которых всё это было рассчитано.
И менять всё одновременно только потому, что изменилось несколько допущений, мне кажется не всегда оправданным.
Например, рынок просел на 10%.
Можно пересчитать прогноз выручки и денежного потока. Это новая информация, её бессмысленно игнорировать. Но нужно ли автоматически снижать цель по EBITDA? Нужно ли отменять инвестиционную программу? Нужно ли пересчитывать бонусы?
А может, наоборот, именно сейчас менеджмент должен показать, какие решения позволят компенсировать часть падения?
Единственного правильного ответа здесь нет.
Но есть важное правило: не смешивать прогноз и договорённость.
Прогноз отвечает на вопрос: «Что, скорее всего, произойдёт с учётом того, что мы знаем сегодня?»
Бюджет как управленческая договорённость отвечает на другой: «Какой результат мы хотим получить и кто за какие решения отвечает?»
Если каждый новый прогноз автоматически становится новым бюджетом, к концу года компания почти наверняка идеально выполнит план. Просто потому, что план всё время будет догонять факт.
Поэтому, когда обстоятельства меняются, я бы разбирала бюджет по слоям:
—что изменилось объективно;
—какие решения из-за этого действительно нужно пересмотреть;
—какие цели остаются прежними;
—что происходит с KPI и мотивацией;
—и главное — кто принимает решение о каждом таком изменении.
Собственно, вот здесь бюджетирование и перестаёт быть упражнением финансистов и становится системой управления компанией.
На вебинаре «Навигатора смысла» как раз хочу поговорить об этой границе подробнее: когда бюджет нужно менять, а когда его изменение просто помогает менеджменту избежать неприятного разговора об отклонениях.
9 сентября в 14:00 на бесплатном вебинаре, который мы проводим совместно с НИУ ВШЭ: «Бюджет в условиях неопределённости: как управлять финансами, когда предпосылки меняются быстрее плана». https://t.me/Navigator_Smysla
А пока попробуйте обсудить один вопрос на ближайшем бюджетном комитете:
«Мы сейчас получили новую информацию или решили изменить цель?»
Ответы часто бывают очень интересными. | 153 |
| 15 | Ваш бюджет на следующий год уже собирается, а вопросов к нему больше, чем ответов?
Последние месяцы мы разбирали бюджетирование по частям: ошибки, цели, статьи, отклонения, отрасли.
Собрала всё в один маршрут: пройдёте сверху вниз — получите систему, а не набор советов.
Шаг 1. Бюджет — это не про цифры
→ «Ты какой-то ненормальный финансист» — почему бюджет становится картой управления изменениями, а не таблицей для собственника.
Шаг 2. Сначала стратегия, потом бюджет
→ «Есть ли у вас план, мистер Фикс?» — ошибка №1. В турбулентности стратегия нужна не меньше, а больше: горизонт, 2–3 цели, оценка рынка, рисковое поле.
→ Стратегия компании: 10 лайфхаков — начните с цифр, а не со SWOT. И спросите: «что мы прекращаем делать?»
Шаг 3. У бюджета должна быть цель
→ Какая в вашем бюджете цель? — главный вопрос собственнику: если через год компания будет стоить ровно столько, сколько заложено в бюджете, вы бы его утвердили?
Шаг 4. Структура: за что вы вообще платите
→ Между бюджетом на сто строк и бюджетом на одну строку — расход имеет право на жизнь, если у него есть владелец, драйвер и аналитический смысл.
Шаг 5. Дисциплина плана и работа с отклонениями
→ Бюджет про то, как люди договорились делать бизнес — ошибка №2. Когда план переписывают под факт, договорённость исчезает, а бюджет превращается в отчёт постфактум.
→ Выручка выросла на 59%, но план провален наполовину — «деньги на счету» и «выручка» — два разных события. Пока методология не согласована, спорить о выполнении плана бессмысленно.
Шаг 6. Прибыль в бюджете есть, а денег нет
→ Про Волгу и денежный поток — размеренная жизнь и стабильный денежный поток — не одно и то же. Про сезонность и межсезонье, которое считают заранее.
→ Где прячутся замороженные деньги — кейс фармкомплекса: разовые мелкие закупки и страховые остатки. Консолидация дала минус 13% к ценам.
Шаг 7. Отраслевая специфика
→ Бюджетирование по отраслям: e-commerce — маркетплейсы это 81% онлайн-заказов, и рынок уже требует точности экономики, а не темпов роста.
→ Лучшая цена на рынке. Высокий сезон — а план на 20% — точка безубыточности наступает примерно на десятом месяце. Первые полгода — это вложение.
→ 1 951 человек зарегистрировались. Купил один — 40% маркетингового бюджета ушло в форматы с нулевыми продажами. Разбор воронки по шагам.
Пройдёте маршрут — увидите, что бюджет держится не на формулах, а на четырёх вещах: стратегии, цели, структуре и договорённости.
Остаётся пятая, самая сложная: что делать, когда предпосылки меняются быстрее плана. Её разбираем отдельно.
🎁 9 сентября, 14:00, Zoom. Вебинар совместно с НИУ ВШЭ — «Бюджет в условиях неопределённости».
А пока — вопрос в комментарии: на каком из семи шагов у вас сейчас самое слабое место?
#бюджетирование #бюджет2027 #финансовоепланирование
#финансыдлясобственника #финансыбизнеса #навигаторсмысла | 132 |
| 16 |  🎓 ВЕБИНАР СОВМЕСТНО С НИУ ВШЭ
9 сентября | 14:00 | Zoom
«Бюджет в условиях неопределённости: как управлять финансами, когда предпосылки меняются быстрее плана»
Дорогие друзья!
Весь последний месяц мы разбирали бюджетирование по частям:
— почему принцип «прошлый год плюс 10%» больше не работает;
— какие драйверы действительно определяют финансовый результат;
— зачем бизнесу несколько сценариев вместо одной версии будущего;
— как использовать скользящий прогноз;
— почему важно заранее договориться о триггерах: «если происходит X — мы делаем Y».
Теперь мы хотим завершить эту тему не очередным постом, а живым разговором.
9 сентября мы вместе с НИУ ВШЭ проведём бесплатный практический вебинар по бюджетированию в условиях неопределённости.
Это будет не теоретическая лекция.
На примере трёх бизнес-кейсов с расчётами мы покажем, как изменение предпосылок отражается на:
— выручке;
— затратах;
— инвестициях;
— прибыли;
— денежном потоке.
Разберём, почему даже небольшое изменение одного показателя может непропорционально повлиять на результат компании. Обсудим, какие сценарии и управленческие решения стоит подготовить заранее и в какой момент необходимо менять план.
⏱ Продолжительность — 90 минут:
70 минут практической части
20 минут ответов на ваши вопросы
🎁 Каждый зарегистрированный участник получит рабочий пакет:
✅ Excel-модель, в которую можно подставить свои показатели и увидеть три возможных сценария года вместо одного.
✅ Шаблон скользящего прогноза на 12–18 месяцев, который помогает своевременно учитывать изменения.
✅ Список из 16 факторов, способных нарушить план: что считать сигналом и какие действия предпринимать.
✅ Памятку руководителя: 10 вопросов финансовой службе до утверждения бюджета.
✅ Чек-лист для проверки: выдержит ли ваша система бюджетирования изменение исходных условий.
Мы сохраняем наше главное правило: делать вебинары содержательными, понятными и применимыми на практике.
⚡️ УЧАСТИЕ БЕСПЛАТНО — НЕОБХОДИМА РЕГИСТРАЦИЯ
👇 ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ НА ВЕБИНАР
🔗 [ссылка]
9 сентября | 14:00 | Zoom
Будем рады видеть вас на вебинаре! | 189 |
| 17 |  +11 951 человек зарегистрировались. Купил один
Продолжаем разбор компании из прошлого поста.
Там, где мы выяснили: проблема не в цене и не в продукте, а в том, что клиентов физически мало.
Пошли смотреть, где теряются клиенты и нашли два места.
Место первое: воронка вебинаров.
Восемь тематических вебинаров, один рекламный бюджет.
Стоимость привлечения одного клиента больше 10 000 при норме для этого рынка — от 500 до 2 000. Промах в 5–20 раз. Самое обидное было то, что вход в воронку был отличный. Одна регистрация обошлась дешевле рынка. Маркетинг прекрасно приводил людей и терял их на каждом следующем шаге.
Когда мы разложили окупаемость по каждому мероприятию отдельно, то картина стала совсем другой:
Три формата из восьми не дали ни одной продажи. Ноль. А это 40% рекламного бюджета, потраченные в пустоту. А один формат — большая открытая встреча — окупился в 8,5 раза и оказался в 12 с лишним раз эффективнее тематических вебинаров по выручке с одной регистрации.
Всё это время бюджет размазывался по восьми форматам ровным слоем. Потому что никто не считал их по отдельности.
Место второе, и оно дороже.
45 человек заплатили за встречу с экспертом. Пришли. Поговорили. И не купили.
Потенциальная выручка — около 300 тысяч. Причина, по которой они ушли, неизвестна. Никто ее у потенциальных клиентов не спросил.
Мы разобрали путь клиента на восемь этапов и посмотрели, где есть системное сопровождение, а где нет. Оно нашлось на двух этапах из восьми.
1 386 человек не пришли на вебинар, на который зарегистрировались, — им не написали. 39 человек не пришли на забронированный звонок — их не вернули. От платной встречи до старта работы проходит четыре месяца, и всё это время человек получает семь автоматических писем и ни одного живого звонка. Четыре месяца наедине с дорогим решением. За это время он успевает сходить к двум-трём конкурентам.
А руководитель компании в это время лично обзванивает тех самых 45 человек. Что говорит о нём хорошо и о системе — плохо.
Что делать?
1. Остановить то, что не работает, сегодня. Три формата с нулевой конверсией закрыть, а деньги перенести на тот, что окупается в 8,5 раза. Это решение не требует ни IT, ни найма, ни согласований.
2. Убрать бесплатный звонок из воронки. Бесплатная 15-минутная консультация дала ноль продаж и 39 неявок. Она не квалифицирует клиента — она даёт ему возможность отложить решение. Вести нужно сразу на платный шаг.
3. Нанять одного человека сопровождение клиента. Не отдел продаж, а один менеджер, который ведёт клиента от первого контакта до сделки: перезванивает после встречи, напоминает о следующем шаге, отвечает на «а я точно всё правильно делаю». В услугах с долгим циклом решения это не сервис. Это и есть продажа.
4. Дешёвые вещи делать первыми. В этой компании просто добавили напоминания в мессенджер перед звонками — явка выросла с 45% до 65% за два месяца. Ноль бюджета. Такие рычаги есть почти везде, их не ищут, потому что они кажутся слишком простыми.
5. Спросить у тех, кто ушёл, почему ушли. 45 человек — это не статистика, это 45 телефонных номеров. Самое дорогое исследование рынка, которое уже оплачено.
Клиентов не «недопривлекли». Их привели, довели до эксперта, взяли деньги — и отпустили в тишину.
#Бюджетирование #Бюджет #Кейс #Продажи #Маркетинг | 126 |
| 18 |  +1Выручка выросла на 59%, но план провален наполовину. Это парадокс?
Недавно закончили разбор одной компании.
Услуги, высокий средний чек, долгий цикл принятия решения — клиент думает месяцами, прежде чем заплатить. Рынок растёт, прямых конкурентов почти нет, собственник доволен: выручка за год выросла на 59%, число клиентов — почти вдвое.
А потом мы открыли бюджет и увидели там следующее:
Выручка — 49% от плана. Новые клиенты — 43% от плана. Убыток вместо запланированного нуля при том, что денег на счетах на 32% больше, чем должно быть.
Собственник задал ровно тот вопрос, который задают все в такой ситуации: «Если денег больше плана, откуда убыток?»
Отвечаем: потому что «деньги на счету» и «выручка» — это два разных события, и в компании никто не договорился, какое из них считать и каким управлять.
Часть выручки признавалась в момент выставления счёта. Часть — в момент оплаты. Сама услуга при этом могла быть оказана через четыре месяца. Платежи из платёжного сервиса не попадали в бухгалтерию автоматически. Отмены в CRM дублировались.
В итоге ни один отчёт в компании не отвечал на простой вопрос: сколько мы заработали в прошлом месяце.
Это не бухгалтерская придирка. Это значит, что все управленческие решения последних месяцев принимались на цифрах, которые никто не мог проверить.
Дальше мы разложили отклонение от плана на факторы.
— средний чек — выше плана,
— продуктовый микс — лучше плана,
— а весь провал — это объём: клиентов физически меньше на 660 тысяч выручки.
То есть цена нормальная, продукт нормальный, клиенты платят охотно и выбирают дорогое. Их просто мало.
И вишенка на торте: единственная статья расходов, которая перевыполнена, — маркетинг. 117% бюджета при 43% новых клиентов. Компания платила больше, чтобы получить меньше.
Что с этим делать? Порядок именно такой, он важен:
1. Сначала методология, потом автоматизация. Принять политику признания выручки: доход считается по факту оказанной услуги. Пока нет методологии, любая новая CRM просто быстрее воспроизведёт старую путаницу.
2. Назначить живого человека владельцем управленческой отчётности. Не отдел, не «всех» — одного человека с еженедельной сверкой. «Отвечают все» означает «не отвечает никто».
3. Утвердить единый справочник показателей. Чтобы «клиент» в маркетинге и «клиент» в финансах означали одно и то же.
4. Пересобрать финансовую модель. Когда план не выполняется на 50% системно, а не в один месяц, — проблема часто не в команде, а в самом плане. Завышенный план не мотивирует, он обесценивает планирование как инструмент.
5. Считать прибыль по каждому продукту и прямые расходы по каждому клиенту. Иначе валовая маржа 63% — красивая цифра, за которой прячутся ещё не отражённые затраты.
Рост, который никто не может измерить, — это не рост. Это везение, которое пока не закончилось.
#Бюджет #Бюджетирование #Кейс #ДеньгииПрибыль | 125 |
| 19 | #пятничныйпост
У стены стояли самокаты
Я опаздывала. Мост через Ленинградку длинный, без ступенек — просто долгий пологий подъём, идёшь и идёшь вверх, а внизу гудит шоссе. Ещё издалека я разглядела, что посередине он чем-то перегорожен. Никаких опознавательных знаков про ремонт внизу не было. Просто видно: там что-то стоит.
Я знала, что с той стороны идут дорожные работы. Знала — и пошла наверх.
Всю дорогу я торговалась сама с собой. С такого расстояния разве разберёшь. Скорее всего, ремонт занял часть прохода, а сбоку осталась щель, люди же как-то ходят. Я поднималась и на ходу сочиняла себе лазейку.
Лазейки не было. Мост был перекрыт ровно посередине — глухо, от перил до перил.
А у стены стояли самокаты. Ровным рядком. Кто-то всё подсчитал до меня: люди поднимаются наверх, упираются в тупик, и им надо как-то проделать весь этот путь обратно.
Мне стало ужасно смешно и грустно одновременно.
Я ведь всё видела. И знала. Просто потратила силы и время на проверку версии, в которую сама не верила.
Так со мной было много раз. Интуиция уже сказала: остановись, разворачивайся. А надежда всё ещё есть — маленькая, упрямая, «ну а вдруг». И ты идёшь вверх, потому что остановиться и придумать новый путь гораздо сложнее, чем продолжать идти по старому.
Обратно я шла пешком. Брать самокат было бы уже совсем неприлично.
Мне кажется, такие мосты случаются у всех нас — и в жизни, и в бизнесе. И дело не в мостах, а в нашем нежелании верить собственной интуиции.
Всем хороших выходных. И желаю вам почаще быть теми, кто ставит самокаты ))))
#пятничныйпост #навигаторсмысла #прожизньибизнес | 135 |
| 20 | Чек-лист собственника: 5 признаков, что ваш бюджет работает на вас
Чтобы вы могли оценить свой бюджет не по ощущениям, а по объективным маркерам. Поставьте галочку напротив каждого пункта, который выполняется:
✅ Цель в бюджете взята не из прошлого года, а из стратегии и требуемой доходности на капитал.
✅ Утверждены три сценария, и бонус менеджмента привязан к превышению пессимистичного, а не к выполнению базового.
✅ В бюджете выделены инвестиционные статьи, которые через 2–3 года изменят структуру выручки, а не только поддерживающие расходы. Есть ответственные за каждую статью, программа мероприятий и результаты, которые можно мерить каждые полгода.
✅ Отклонение факта от плана анализируется не реже раза в квартал с ответственным за каждое существенное отклонение и планом корректирующих действий.
✅ Вознаграждение менеджмента коррелирует не только с бюджетом года, но и со стратегией.
Если галочек меньше трёх — вы не планируете бюджет, вы просто регистрируете прошлогодние привычки. | 135 |
