Трудовая гармония 🔲

Почему базы знаний недостаточно Все, кто со мной давно работают, знают, что я инфоголик – любитель побродить по информационному шведскому столу, собирая кейсы, презентации, книги. К счастью, думскроллинг обошёл меня стороной, но FoMO – страх пропустить важное событие, тренд или новость в профессиональной сфере, кажется, со мной до конца. У меня всегда десятки открытых вкладок в браузере и заметок с сохранёнками. Правда, есть один нюанс – чем шире становится эта база знаний, тем явственнее ощущение, что я этим совершенно не управляю. То же самое сегодня я наблюдаю и в организациях. Сначала выбирается платформа, куда переносятся все документы, потом настраивается умный поиск и, конечно, подключается ИИ. На закономерный вопрос: “на хрена” “чтобы что?” тут же ответят – меньше времени будет уходить на повторные вопросы. В результате компания подменяет управление знаниями их хранением. С распространением ИИ у сотрудников нет проблем с тем, чтобы быстро получить ответ. Но понять, откуда этот ответ взялся, в каком контексте его применять, кто отвечает за его актуализацию – вот это большой вызов для каждой организации. Так я пришёл к сенсею в мире управления знаниями – Икудзиро Нонака. Его концепция SECI оказалась мне близка. Нонака и его коллега Такеути описали четыре способа превращения знаний. 1⃣ Социализация. Когда люди работают рядом и подспудно перенимают неявные знания через совместный опыт, наблюдение и взаимодействие. 2⃣ Экстернализация. Когда это неявное знание пытаются сформулировать: написать, объяснить, нарисовать схему, выразить метафорически. 3⃣ Комбинация. Когда соединяют, систематизируют и перерабатывают уже выраженное, явное знание. 4⃣ Интернализация. Когда человек осваивает знание через практику и оно становится частью его опыта. Во многих компаниях более-менее отлажена комбинация: сбор и систематизация документов. А вот социализация (вне онбординга) и экстернализация работают плохо. В нашем проекте самый большой “затык” случился на старте, когда мы думали, что за один–два месяца наберём экспертов, проинтерьюируем их и соберём нужную информацию. Не тут-то было. Во-первых, найти настоящего эксперта – тот ещё квест. Во-вторых, людей, способных осознать, проанализировать и оценить собственную работу, – единицы. Эксперт-методолог – редкий зверь. И соль в том, что носитель неявного знания часто не может его передать не из вредности, а потому что не осознаёт, что именно он знает. Это важный поинт для корпоративного обучения: нельзя просто попросить эксперта "написать инструкцию" и положить её в базу знаний. Можно наблюдать за работой эксперта, разбирать конкретные ситуации, задавать вопросы о логике его решений. Нонака использовал японское понятие “ba” – разделяемый контекст, в котором люди взаимодействуют и создают знания. Важны не столько “стены”, сколько условия взаимодействия: доверие, общий контекст, готовность делиться ещё неокрепшими мыслями. Без “ba” знание просто хранится и устаревает. Поэтому я за то, чтобы в компаниях были клубы по интересам и профессиональные сообщества: именно там создаются условия для “ба”. Их ценность не в росте вовлечённости (это не метрика интеллектуальной деятельности). Прививать в компании культуру размышлений – это в первую очередь процесс, и им, как и любым процессом, можно управлять. Тогда опыт, решения, ошибки и наблюдения превращаются в знание, на которое можно опереться в дальнейшем. То же самое касается и личного опыта – это те же комбинация и интернализация. Для себя я решил, что нет ничего лучше старых проверенных привычек: возвращаться к накопленному, перечитывать, перерабатывать в заметки и наблюдения в дневнике. Кстати, собственными практиками поделился в статье для РБК с говорящим названием 🍱 “Когда личная мания — суперсила, а когда — риск для бизнеса”. #HRархитектор #обучение @labor_harmony