现已上线！2025 年 Telegram 研究 — 年度关键洞察 
6 858
订阅者
-224 小时
+157 天
+9230 天
数据加载中...
相似频道
标签云
进出提及
---
---
---
---
---
---
吸引订阅者
六月 '26
六月 '26
+147
在4个频道中
五月 '26
+101
在0个频道中
Get PRO
四月 '26
+109
在0个频道中
Get PRO
三月 '26
+187
在2个频道中
Get PRO
二月 '26
+638
在45个频道中
Get PRO
一月 '26
+975
在41个频道中
Get PRO
十二月 '25
+2 007
在47个频道中
Get PRO
十一月 '25
+291
在2个频道中
Get PRO
十月 '25
+37
在0个频道中
Get PRO
九月 '25
+163
在0个频道中
Get PRO
八月 '25
+392
在0个频道中
Get PRO
七月 '25
+274
在0个频道中
Get PRO
六月 '25
+318
在0个频道中
Get PRO
五月 '25
+336
在0个频道中
Get PRO
四月 '25
+414
在0个频道中
Get PRO
三月 '25
+410
在1个频道中
Get PRO
二月 '25
+275
在0个频道中
Get PRO
一月 '25
+303
在1个频道中
Get PRO
十二月 '24
+414
在1个频道中
Get PRO
十一月 '24
+328
在2个频道中
Get PRO
十月 '24
+263
在2个频道中
Get PRO
九月 '24
+44
在1个频道中
Get PRO
八月 '24
+148
在2个频道中
Get PRO
七月 '24
+45
在0个频道中
Get PRO
六月 '24
+20
在0个频道中
Get PRO
五月 '24
+39
在2个频道中
Get PRO
四月 '24
+43
在4个频道中
Get PRO
三月 '24
+4
在0个频道中
Get PRO
二月 '24
+10
在1个频道中
Get PRO
一月 '24
+19
在2个频道中
Get PRO
十二月 '23
+4
在1个频道中
Get PRO
十一月 '23
+24
在1个频道中
Get PRO
十月 '23
+234
在0个频道中
| 日期 | 订阅者增长 | 提及 | 频道 | |
| 24 六月 | 0 | |||
| 23 六月 | +2 | |||
| 22 六月 | +2 | |||
| 21 六月 | +2 | |||
| 20 六月 | +3 | |||
| 19 六月 | +4 | |||
| 18 六月 | +12 | |||
| 17 六月 | +9 | |||
| 16 六月 | +3 | |||
| 15 六月 | 0 | |||
| 14 六月 | +2 | |||
| 13 六月 | +4 | |||
| 12 六月 | +7 | |||
| 11 六月 | 0 | |||
| 10 六月 | +4 | |||
| 09 六月 | +7 | |||
| 08 六月 | +5 | |||
| 07 六月 | +5 | |||
| 06 六月 | +12 | |||
| 05 六月 | +14 | |||
| 04 六月 | +12 | |||
| 03 六月 | +12 | |||
| 02 六月 | +20 | |||
| 01 六月 | +6 |
频道帖子
| 2 | Коллеги, начинаем эфир с Денисом Ермоловым через 15 минут.
Ссылка на подключение: https://telemost.yandex.ru/live/dbc3f83035ce4d798e6d6dc809814935 | 321 |
| 3 | ГИП как руководитель: почему быть просто хорошим инженером уже недостаточно
В эту пятницу проведу открытый эфир вместе с Денисом Ермоловым — генеральным директором проектно-строительной компании и автором канала «Денис Ермолов|Системный ПДСМ».
Поговорим о роли ГИПа не только как технического специалиста, но и как руководителя архитектурно-строительного проекта.
Посмотрим на эту тему с двух сторон:
🔘 со стороны ГИПа с опытом более 10 лет;
🔘 со стороны опытного генерального директора.
На эфире мы обсудим:
- чем мышление ГИПа отличается от мышления исполнителя;
- почему сильный специалист может не справляться с управлением проектом;
- где заканчивается техническая работа и начинается менеджмент;
- что руководитель компании ожидает от ГИПа;
- какие навыки нужно развивать инженеру, который хочет перейти в управление.
Эфир будет полезен:
☑️ инженерам, которые рассматривают переход в роль ГИПа;
☑️ помощникам и начинающим ГИПам;
☑️ действующим ГИПам и руководителям проектных групп;
☑️ всем, кто работает в проектировании, строительстве и управлении команд.
📌 Это будет не лекция, а живой разговор двух практиков с взглядом под разными углами на один и тот же проект.
📅 Пятница, 19 июня
🕕 18:00 МСК
📍 Онлайн (Яндекс Телемост), участие бесплатное
Ссылка на подключение появится перед началом в моем Telegram-канале
Чтобы не пропустить эфир, подпишитесь на этот канал и включите уведомления, до встречи! | 307 |
| 4 |  Вовлеченность.
Начало в этих постах:
https://t.me/demer_llc/825
https://t.me/demer_llc/826
Сделали оказывается так дохера что не помещается в пост :)
Поэтому кому интересно переходите по ссылке https://telegra.ph/Vovlechennost-06-18
Для ленивых тезисно:
— ввели статус «Фокус на неделю» для ключевых задач;
— запустили короткий опрос проектировщиков;
— собрали группу «Новаторы» для рефлексии и теста гипотез;
— изменили совещания: меньше чтения задач, больше вопросов «что застряло?»;
— добавили в НЦП кнопку «нужно пояснение».
Дальше — делаем паспорт проекта, чтобы не искать инфу по чатам, задачам и головам. | 428 |
| 5 | Анонс двух встреч
Коллеги, на этой неделе планирую провести две полезные встречи и пообщаться с вами онлайн
В эту пятницу (19 июня в 18:00 мск)— открытый эфир с Денисом Ермоловым, генеральным директором проектно-строительной компании «Демер» и автором канала «Денис Ермолов|Системный ПДСМ».
Поговорим о ГИПе не только как об инженере, но и как о менеджере сложного проекта: управление командой, сроки, ответственность, рабочий хаос, постановка задач и системный подход.
Посмотрим на эту роль с двух сторон:
🔘 со стороны ГИПа с опытом более 10 лет;
🔘 со стороны опытного руководителя компании.
В субботу (20 июня в 11:00 мск) пройдет отдельная встреча для тех, кто рассматривает участие во втором потоке «Школы ГИПа».
На ней я подробнее покажу, как выстроено обучение, какие задания выполняют участники, кому курс будет полезен, а кому, возможно, пока не нужен. Также разберу ваши ситуации и отвечу на вопросы про программу и формат участия.
Сейчас я готовлю материалы для обеих встреч, поэтому напишите в комментариях:
- какие вопросы о работе и развитии ГИПа вам хотелось бы обсудить?
- что в роли ГИПа сегодня вызывает у вас больше всего сложностей?
- что вы хотели бы узнать про обучение?
Все вопросы изучу и постараюсь включить в программу встреч.
Ссылка на пятничный эфир появится на канале. Также все будет продублирована в боте.
Ссылка на субботнюю встречу будет отправлена только через бот, поэтому, если рассматриваете участие в курсе и хотите попасть на встречу, переходите в бот и не отключайте уведомления.
👉Зайти в бот Школы ГИПа | 369 |
| 6 | Друзья привет.
Предлагаю присоединиться к нашей с Владимиром беседе в эту пятницу. | 443 |
| 7 | В продолжение темы снижения на торгах.
Попросил Ангелину посмотреть, как вообще можно сделать проект за такие деньги.
Оказывается, можно.
Нашли пример проекта, который в апреле прошел экспертизу. Мы его между собой назвали «квадратики».
Что по итогу.
АР — 18 листов.
КР — 20 листов.
Все максимально просто.
Ремонт крыльца, например, заключается в проектном решении:
уложить керамогранит 44,8 м².
И все.
Никаких перепланировок.
Никаких расширений проемов.
Никаких сложных узлов.
Даже фасада, блядь, в цвете нет.
Вся отделка — один пирог: штукатурка и покраска.
По сетям тоже красиво.
Новых сетей нет.
Аксонометрий нет.
Что стояло — посчитали, заменили на новое.
ВОРы сделаны обратным ходом из Гранд-Сметы.
Материалы по базе.
КАЦ на 100 листов всего.
Акт осмотра — на одну страницу.
Мы еще прикинули трудоемкость.
Такой проект реально можно наклепать за неделю.
Вместе со сметами.
И да, именно наклепать.
И вроде бы все есть.
Формально проект.
Формально смета.
Формально экспертиза пройдена.
И вот тут меня, честно, накрывает.
Потому что я прекрасно понимаю, что мы сами не святые.
Мы тоже косячим, когда проектируем.
И да, потом это прилетает со стройки.
И это больно.
Потому что даже когда стараешься сделать нормально, все равно можешь ошибиться.
А здесь у меня ощущение, что никто даже не пытался сделать нормально.
Задача была не разобраться в объекте.
Не сделать проект, по которому можно спокойно строить.
Не защитить заказчика от будущего ада.
И точно не было задачи сделать смету под СМР.
Не смету, по которой потом подрядчик выйдет на объект и сможет нормально выполнить работы.
А просто набор цифр, который прошел экспертизу.
Задача была пройти экспертизу и закрыть контракт.
Итог: стоимость ремонта школы площадью 3500 м² получилась 136 млн рублей.
Причем экспертиза им еще с барского плеча накинула. Заходили они с меньшей суммой.
Для сравнения: у нас на такую площадь в среднем получается 400+ млн рублей.
И самое неприятное не в том, что кто-то сделал такой проект.
Самое неприятное, что этот проект прошел экспертизу.
Да, региональную. Но эксперт же это смотрел. Он же видел состав, решения, объемы, смету.
А дальше по этому проекту еще упадут строители на аукционе.
Потом нехера удивляться, почему наши дети учатся в таких школах.
Потому что это порочный круг, в котором заляпаны все от регуляторов до экспертов. Увы руководители проектных компаний более остальных. | 759 |
| 8 |  Не мое но очень правильно!
Распечатаю пожалуй и повешу на стенку.
Хорошая таблетка от красивых историй почему не получилось и лишний повод посмотреть в зеркало, естественно на себя в первую очередь.
#тыдыщ | 854 |
| 9 | Сделал пост. Смысл оставил: не продажи бесят, а когда вместо ответа клиенту устраивают квест.
Что убивает продажи?
Бомбануло.
Знаете, что убивает продажи?
Не отсутствие CRM.
Не плохо настроенная воронка.
Не то, что менеджер не сделал 17 касаний.
Не то, что клиент «не прогрет».
Продажи убивают курсы про продажи, ебучие коучи и системы продаж, в которых забыли про главное: клиенту нужно просто ответить на его вопрос.
Нужно было оплатить сыну занятия английским.
Текущая школа то ли тупит, то ли не подходит по графику. Окей. Погуглил, нашел школу с первых строк поиска.
Хочу позвонить и узнать простую вещь:
сколько стоит и какие есть варианты занятий.
Хуй там.
На телефоне оператор, который может только записать на пробный урок. Ни цены, ни условий, ничего.
Окей, не сдался. Нашел телегу.
Там бот.
После десяти тыканий меня переключили на человека. Думаю: ну наконец-то сейчас узнаю цену.
Ага, щас.
Сначала мне нужно было ответить на кучу вопросов. Потом прочитать десяток сообщений о том, какая у них прекрасная школа, какая у меня сегодня радость и как мне повезло, потому что за мной закрепили персональную скидку.
Сука.
Цену дай.
Первое сообщение я отправил в 08:59.
Цену получил в 12:30.
Почти четыре часа, чтобы узнать стоимость занятий английским для ребенка.
Дальше еще веселее.
Цену выставили сразу за год. Я задал простой вопрос: какие есть варианты оплаты?
И снова получил не ответ, а вопросы.
Вот это и убивает продажи.
Когда клиент уже пришел.
Сам нашел.
Сам написал.
Сам хочет купить.
Сам задает конкретный вопрос.
А вместо ответа его начинают «вести по скрипту».
Потому что кто-то на курсе сказал, что цену сразу говорить нельзя.
Потому что надо сначала «выявить потребность».
Потому что надо «повысить ценность».
Потому что надо «дожать на пробный урок».
Потому что надо «прогреть».
Да не надо меня греть.
Я уже теплый.
Я сам к вам пришел.
Просто ответьте на мой вопрос.
Мне кажется, многие компании в попытке построить систему продаж построили не систему, а лабиринт.
И клиент вместо покупки проходит квест:
1. поговори с ботом;
2. докажи, что ты не случайный человек;
3. ответь на вопросы;
4. послушай, какие мы прекрасные;
5. получи персональную скидку, которую, скорее всего, получают все;
6. через несколько часов наконец узнай цену;
7. задай уточняющий вопрос;
8. начни квест заново.
Я понимаю, зачем бизнесу нужны скрипты, воронки, квалификация клиентов и автоматизация.
Но иногда лучший скрипт продаж выглядит так:
— Сколько стоит?
— Вот цена. Вот варианты оплаты. Вот что входит. Вот что не входит. Могу помочь подобрать формат.
Всё.
Не всегда нужно строить сложную систему.
Иногда нужно просто не мешать человеку купить. | 729 |
| 10 | Продолжаем тему вовлеченности. Прелюдию почему мы к этому пришли напишу отдельно как-нибудь, пока нет времени.
Одна из проблем, которую мы у себя поймали: задача может формально быть «в работе», но по факту давно никуда не двигаться.
Не потому что человек забил.
А потому что:
не хватает исходных данных,
непонятно техническое решение,
ждем ответ от заказчика,
смежник что-то не выдал,
сотрудник не понял, как делать дальше, но молчит.
И для системы такая задача как будто живая.
Начальник отдела думает, что работа идет.
Менеджер проекта думает, что раздел двигается.
Исполнитель думает: «Ну пока подожду, может само решится».
А потом все вместе удивляемся, почему срок проебан и снова пожар.
Чтобы такие задачи раньше всплывали, мы добавили в Planfix статус «Застрял».
Это не статус «я не справился».
И не статус «сейчас прилетит по шапке».
Это нормальный рабочий сигнал:
«Я не могу двигать задачу дальше. Нужна помощь, решение или информация».
Главное правило простое:
если сотрудник не может ответить на вопрос «что конкретно я сейчас должен сделать, чтобы продвинуть задачу?» — значит, задачу нужно переводить в статус «Застрял».
А начальник отдела утром должен не просто увидеть красную задачу, а помочь вернуть ее в работу: принять решение, подключить нужного человека, запросить данные или вынести вопрос на совещание.
Для меня это как раз про вовлеченность.
Вовлеченность — это не когда человек ходит с горящими глазами и кричит, что любит компанию.
Вовлеченность — это когда сотрудник не молчит, если работа встала.
А система видит проблему раньше, чем она превратилась в просрочку, переделку и общий управленческий пиздец.
Инструкцию которую можно аккуратно сложить в папочку сделать потом кину в комментарии 🙂
Кстати если нужен пост как я научился работать с инфрмацией которая вроде бы и нужна но не сейчас - маякните лайком. У меня правда на столе нет лотка для бумаг которые нужно разобрать а в компе нет такой папки ))) | 676 |
| 11 | Наконец-то нашел тему, про которую самому интересно написать серию постов.
Коротко про проблему.
В начале года мы начали заниматься антикризисными мероприятиями. И, как эффективный менеджер, я первым делом рубанул почти в ноль совещания)))
Ну а что. Надо же сокращать лишнее управленческое шаманство.
Через некоторое время на это наложилось сразу несколько факторов:
переехали из Телеграма в Контур.Толк, взяли сложный проект, который администрирует человек, не выросший внутри команды, поменяли управленческую структуру — и начали понимать, что едем куда-то не туда.
Тупняк на тупняке.
Информация как будто не доходит туда, куда ее отправляют. Ребята вроде кивают, что поняли, а на выходе — ошибки, переделки и ощущение, что мы играем в испорченный телефон на максималках.
Одно из совещаний мы засунули в GPT.
Ну а че, самим думать что ли.
И он нам говорит:
— Чуваки, у вас в команде низкая вовлеченность.
Вот про вовлеченность в ближайшее время и поговорим.
Попробую по шагам показать, что я с этим делаю. Что работает, что не работает, где сам туплю, где команда тупит, а где мы все дружно делаем вид, что управляем процессом.
Может вывезу.
Может нет)))
Но тема, кажется, важная.
Лайки и репосты, как обычно, приветствуются. | 792 |
| 12 | Друзья, традиционно собрал каналы, которые будут интересны технарям, по ссылке можно подписаться сразу на все каналы.
Самые интересные технические каналы в одной папке: https://t.me/addlist/bYcDZvgtUktiMmVi
Подключайтесь! И читайте интересные публикации про технику, технологии, проектирование, инженерные системы и многое другое.
Если у вас тоже технический канал (и вы хотите попасть в эту подборку и получать в месяц 300 и более подписчиков), напишите мне: @Orlllangur | 758 |
| 13 |  Дозрел ✔️ | 1 125 |
| 14 | Тут был конец.
Немного математики.
Начальная цена 4,3 школа 2 000 квадратов. Адекватно вроде.
Чувак который выиграл за 750К точно потратит:
• 37 500 НДС
• 50 000 - 100 000 на командировки (если он близко и будет делать обследование своими силами)
• 175 000 у него экспертиза в стоимости контракт заложенна (скорее всего не читал и забыл посчитать)
• 50 000 стоит печать ПД если он будет это делать сам (по ТЗ 4 экземпляра)
• 10 000 примерно на этот проект стоит сервис подписка на сервис КПСР (я хз как без него в экспертизу ходить)
• 5 000 примерно на этот проект стоит обновление гранд сметы
Итого по минимуму 377 500 нужно отдать даже не начиная проектировать.
Деньги которыми он располагает 372 000 с учетом того что налоги на ФОТ составляют 30,5 % живых его денег остается 260 000 рублей.
А еше нужно заплатить в СРО, а еще бухгалтеру, а еще интернет а еще...... Короче тыс 150-200 он на этот проект поратить может 🙂 100 рублей за кв. метр получается. Проще дать объявление на авито и идти клеить обои. | 1 100 |
| 15 |  +1репортаж в режиме почти онлайн.
Ребята продолжают резвиться.
С начальной цены в 4,7 млн. снизились уже до 0,75 и это не конец 🍿 | 860 |
| 16 |  Сегодня впервые за долгое время принял участие в аукционе.
Результат ожидаем. Глубина пиздеца удивляет.
Вопроса два: как и зачем?
Ну а мы продолжаем готовиться к продолжению падения к следующему году ! | 785 |
| 17 | Регулярный менеджмент — это когда ты:
— поставил задачу;
— убедился, что тебя поняли;
— определил промежуточные контрольные точки;
— проверил, что происходит по факту;
— скорректировал работу, если что-то пошло не так;
— синхронизировал команду;
— а если все дружно обложались — сел и подумал, как сделать так, чтобы это повторялось хотя бы не каждый день.
А когда ты информацию, полученную от Заказчика, просто запулил в чат, закрыл глаза и молишься, чтобы всё случилось так, как ты себе придумал, — это не управление.
Это игра в рулетку. | 823 |
| 18 |  Как доводить информацию, чтобы ее поняли?
Спойлер: я хз, но есть идея.
Сегодня наблюдал за очередным нашим системным косяком.
Есть проект, по которому нужно работать с вендор-листом. Я сейчас упрощаю для понимания, там все немного сложнее, но суть такая: процесс отличается от нашего стандартного.
Менеджер проекта это, конечно, понимал и до проектировщиков информацию довел:
> У Заказчика требования специфичные. Обратите, пожалуйста, на это внимание, граждане.
Для доведения важной информации мы используем в Планфиксе функционал, который называется новость с цифровой подписью.
Выглядит это так: тебе падает сообщение, в котором содержится важная информация, и тебе нужно нажать кнопку «Новость мною изучена».
То есть система требует хотя бы минимальной вовлеченности.
К слову, проект сложный. И под разными соусами эта информация доводилась несколько раз. Все, конечно, кнопку нажимали.
В свое время мы очень много сил потратили, чтобы на такие сообщения вообще обращали внимание. Какой пиздец был, когда все это было в чатах, я даже вспоминать не хочу.
Короче.
Начали считать сметы и поняли, что что-то пошло не по плану.
Косяк на косяке.
Собрали команду и выяснили, что часть проектировщиков эти новости с цифровой подписью не читали.
Занавес.
В чем я вижу наши ошибки
1. Было мало коммуникации менеджера проекта через рот с проектировщиками
Информация доводилась в основном через текст.
Да, она доводилась несколько раз. Но ее было много. Очень много.
А когда информации много, часть людей начинает воспринимать ее как шум.
2. Механизм НЦП лучше, чем сообщение в чате, но он не проверяет понимание
Да, человек нажал кнопку.
Но кнопка не означает, что он понял, запомнил и применил.
Она означает только то, что он нажал кнопку.
3. Мы слишком поздно поняли, что что-то идет не так
Сметы начали считать по готовности раздела.
А нужно сокращать этот промежуток.
У нас уже была практика, когда сметы считали «с листа», но мы на нее почему-то забили.
Что планирую делать
1. Ввести для важной информации отдельный префикс, который позволит напоминать о ней через заданные интервалы.
2. Попробовать привязать к НЦП что-то типа мини-теста на усвоение материала.
3. Сократить промежуток времени между работой проектировщика и сметчика.
Не уверен, что это даст нужный результат.
Но просто продолжать верить, что если человек нажал кнопку, значит он все понял, — уже как-то глупо.
Если у вас были похожие кейсы — поделитесь, как решали. | 912 |
| 19 | Отвечаю на вопрос в чате от подписчика:
Подскажите, пожалуйста, показатели(метрики), которые вы считаете, как они влияют на операционное управление, какой управленческий эффект носят?
Если ли так называем контрольные точки, после которых предпринимаются какие-либо действия по изменению ситуации и что это за точки?
Опять же без претензий на академичность и «правильный правильный» менеджмент. Расскажу как это устроено у нас.
Три ключевых показателя:
— выполнение плана по продажам
— выполнение плана по отгрузкам
— выполнение норматива по затратам
На этих цифрах у нас строится финансовая модель и вообще долгосрочное планирование компании.
Цели по продажам определены горизонтом на 10 лет вперед.
Дальше уже обратным ходом:
от целей по продажам ежегодно собираем план отгрузок, расходы, финансовую модель и понимаем сколько проектов нам нужно делать, какими силами и с какой скоростью.
Выглядит это все очень просто и даже банально.
Но когда рынок падает, как в этом году, выполнение этих планов начинает сжирать почти весь управленческий ресурс команды и мой лично.
Если базовые показатели держатся — тогда уже начинаем смотреть и другие цифры (про это писал раньше тут).
По контрольным точкам тоже не усложняем.
Главная метрика — отсутствие кассового разрыва.
С нашей спецификой работы и постоплатой это критично.
Как это устроено:
1. Исполнительный директор ежемесячно собирает график, который мы называем КП.
В нем очень укрупненно видим:
— сроки сдачи объектов
— сроки поступления денег
2. Эти данные попадают в управленческий учет.
3. Если видим риск кассового разрыва — начинаем быстро принимать решения:
— двигать проекты местами
— ускорять отдельные объекты
— брать небольшие объекты без экспертизы, чтобы быстрее получить деньги
— работать с бэклогом и составом проекта
— просить команду усилиться и выйти в выходные
— искать людей в команду
Это и есть операционный менеджмент потому что с каждой итерацией планирования мы получаем новые данные а проекты живые (где то мы тупим, где-то заказчик, где-то бумажки не хватает и т.д.)
То есть для нас метрики — это не «цифры ради цифр».
Это инструмент, который помогает заранее увидеть проблему и начать дергаться до того, как деньги на счету закончатся.
В этом году еще столкнулись с необходимостью сильно сокращать расходы.
Сейчас внедряем в компании АКМ — антикризисные мероприятия.
Но это уже отдельная большая тема — про нее подробнее напишу в следующих постах. | 888 |
| 20 |  Выработка на 1 сотрудника
Паша, старался для тебя :)
Выработка на 1 сотрудника — это показатель, который показывает, сколько продукции компания производит на одного человека за период.
Считается просто:
Выручка за период / количество сотрудников = выработка на 1 сотрудника
Например, если в компании 27 человек, а выручка за год — 70 млн рублей, то выработка на одного сотрудника будет примерно 2,6 млн рублей в год.
Можно считать по всей компании, отдельно по производственному блоку или отдельно по административному.
Можно как угодно.
Главное — не останавливаться, а считать.
О чем он говорит лично мне
Без претензии на академичность.
1. Покрываем ли мы ФОТ своей выручкой
Очень грубо. Очень неправильно. Но начинал я именно с этого.
2. Работает ли автоматизация и улучшения
Если мы внедряем автоматизацию, регламенты, нормальное планирование и убираем лишние действия — выработка должна расти.
Не мгновенно и не всегда красиво, но в динамике это должно быть видно.
3. Насколько оптимальна управленческая структура
Руководители обычно напрямую продукт не производят, но в расчете участвуют.
Но если компания обрастает управленцами — есть повод задуматься.
4. Насколько хорошо работают продажи
Выработка может расти не только потому, что люди стали быстрее работать.
Она может расти потому, что компания начала брать более “жирные” заказы.
О чем этот показатель НЕ говорит
1. Об экономической эффективности
Можно сделать большую выручку на человека, а потом всё отдать подрядчикам, материалам, переделкам, штрафам или проиграть в казино.
Для оценки эффективности есть другие показатели. Например, затраты на рубль товарной продукции.
2. О том, что моя компания лучше другой
Есть ли смысл сравнивать выработку с другими компаниями? ХЗ.
В проектной отрасли сильно размыта грань между штатом и фрилансом. У меня фриланса почти нет. У кого-то половина работы может быть вынесена наружу.
Формально у них выработка на сотрудника будет выше.
Но это не значит, что бизнес эффективнее. Просто модель другая.
Плюс отличается специфика.
Если сравнивать, то нужно учитывать:
а) состав команды;
б) направление деятельности;
в) рынок;
г) долю фриланса и подрядчиков;
д) госзаказы это или коммерция;
е) структуру затрат.
3. О том, насколько оптимальны зарплаты
Высокая или низкая выработка сама по себе не говорит, правильно ли вы платите людям.
Зарплаты нужно смотреть в связке с рынком, квалификацией, ответственностью, прибылью, загрузкой и реальным результатом.
4. Об устойчивости компании
Можно иметь высокую выработку, но при этом держаться на двух ключевых сотрудниках, одном крупном заказчике и молитве.
А в реальности один человек ушел в отпуск, второй заболел, заказчик задержал оплату — и всё, бизнес-процесс превратился в тыкву.
Высокая выработка не значит, что компания устойчива.
Она может просто очень быстро бежать по тонкому льду.
5. О справедливости распределения нагрузки
Средняя выработка не показывает, кто реально тащит.
Может быть так, что 5 человек создают основной результат, еще 10 нормально работают, а остальные имитируют жизнь в корпоративной среде.
Поэтому рядом с выработкой нужно смотреть загрузку, ответственность и результаты по направлениям.
6. О зрелости бизнес-системы
Высокая выработка не всегда значит, что компания зрелая и системная.
Иногда это просто маленькая команда сильных людей, которые всё делают на ручном управлении.
Сегодня работает.
Завтра выросли в два раза — и всё посыпалось.
Потому что вместо системы были героизм, память руководителя, личные договоренности и табличка, которую понимает только один человек.
Если ужаться до сути
Выработка на одного сотрудника — хороший показатель для наблюдения за собой.
Не для того, чтобы мериться с коллегами.
А для того, чтобы смотреть динамику внутри своей компании.
Стали ли мы производить больше на одного человека?
Помогла ли автоматизация?
Не раздули ли структуру?
Лучше ли стали продавать?
Короче, сравнивать лучше не с соседями, а с собой в прошлом периоде. | 921 |
