Заметки Аджайл-коуча
前往频道在 Telegram
Канал создан в 2018 году. Здесь бывает реклама. Больше интересного контента без рекламы на канале моей компании - 2023 год: @proleaderslab
显示更多2 128
订阅者
-324 小时
-37 天
-1130 天
帖子存档
2 127
Знать Скрам и быть скрам-мастером, готовым работать с командой, – не одно и то же
📖 Можно прочитать Руководство по Скраму, разобраться в событиях, артефактах и зонах ответственности. Можно освоить несколько форматов ретроспектив и довольно уверенно представлять, как должна работать скрам-команда.
А потом прийти в реальную команду и обнаружить: знакомая схема объясняет далеко не всё.
😵💫 Люди не спешат говорить о проблемах. Руководитель поддерживает самоорганизацию, но продолжает принимать решения за команду. Владелец продукта разрывается между несколькими направлениями. На встрече команда договаривается об изменениях, а через неделю возвращается к прежнему способу работы.
И дело далеко не всегда в том, что кто-то плохо знает Скрам.
😵 На работу команды одновременно влияют процессы, отношения между людьми и всё, что происходит за её пределами: решения руководителей, зависимости от других подразделений, меняющиеся приоритеты.
🔍Скрам-мастеру важно видеть эту картину целиком. Иначе легко начать исправлять процесс там, где причина связана с полномочиями, конфликтом интересов или устройством самой организации.
Поэтому сначала нужно разобраться, что именно происходит. Только после этого можно выбирать, как действовать.
💭 Иногда участникам нужно помочь организовать разговор. В другой ситуации потребуется обсудить проблему с руководителем или изменить способ организации работы. Бывает и так, что лучше не вмешиваться и дать команде возможность самостоятельно найти решение.
Именно для такого системного понимания роли мы создали
🎓 Школу Скрам-мастеров Лаборатории ПроЛидеров
🗓 12 сентября стартует новый поток Школы.
В Школе мы изучаем Скрам, но не останавливаемся на правилах фреймворка и сценариях встреч. Участники разбирают рабочие ситуации, исследуют их возможные причины и учатся выбирать действия с учётом конкретной команды и её окружения.
Здесь нет универсального инструмента, который подходит для каждого случая. Один и тот же формат встречи может помочь одной команде и оказаться бесполезным для другой. Важно понимать, зачем вы используете инструмент и на какую проблему он должен повлиять.
📈 Программа выросла из практики её автора и ведущего тренера Анастасии Бутовой-Никишиной. Более 10 лет она работает со скрам-командами и подготовила свыше 100 скрам-мастеров. Анастасия перевела Руководство по Scrum 2020 на русский язык и создала Университет Agile-коучей.
🤩 Школа подойдёт тем, кто только присматривается к профессии и хочет заранее понять, как устроена работа с командой. Она также рассчитана на действующих скрам-мастеров, тимлидов и специалистов по изменениям, которым уже недостаточно знания фреймворка и фасилитационных техник.
Программа, формат командной практики, условия участия и истории выпускников собраны на сайте:
➡️ПОСМОТРЕТЬ ПРОГРАММУ ШКОЛЫ
💬 Если после знакомства с программой останутся вопросы, там же можно записаться на консультацию. Мы обсудим ваш опыт, профессиональные планы и то, насколько Школа соответствует вашему запросу.
2 127
2 127
😵💫 Проблема не в том, что ИИ плохо пишет пользовательские истории.
⚡ Проблема в том, что он умеет очень убедительно оформлять то, чего команда пока не знает.
Возьмём простую историю:
Я, как пользователь, хочу быстро оформить заказ, чтобы не тратить время.📊 За несколько секунд ИИ может переписать её, добавить критерии приёмки и предложить возможные сценарии. Текст станет аккуратнее. ⚠️ Но ответы на важные вопросы сами по себе не появятся: • Кто именно сталкивается с проблемой? • Что в этом случае означает “быстро”? • Чем подтверждается, что пользователи отказываются от заказа именно из-за продолжительности оформления? • Почему эта задача должна получить приоритет сейчас? Когда такого контекста нет, ИИ заполняет пробелы правдоподобными предположениями. 👻 И здесь возникает основной риск: профессионально сформулированную выдумку легко принять за установленный факт. 🗒 В новой статье мы показываем, как использовать ИИ не для автоматического переписывания задач, а для диагностики: • находить неоднозначности и недостающий контекст • отделять факты от предположений • проверять качество пользовательской истории • готовить вопросы к обсуждению с владельцем продукта и командой 🤔 Также в статье есть готовый запрос, который сначала заставляет ИИ провести анализ и только после этого предлагать новую формулировку. ИИ может помочь проверить наше мышление. Но ценность, приоритет и продуктовое решение остаются ответственностью человека и команды. ➡️ Читать статью “ИИ для проверки пользовательских историй”
2 127
2 127
2 127
Repost from Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab®
+4
😵💫 Кажется, продуктовые команды иногда забывают одну простую вещь:
⛔️ пользователь не покупает веб, мобилку или десктоп.
❤️ Он покупает возможность решить свою задачу.
И если в одном канале фича уже есть, в другом её нет, а в третьем она живёт под другим именем, для пользователя это не “особенности релизного цикла”. Это три разные вселенные вместо одного продукта. 😱
🔥 Подготовили экспертную статью о том, почему так происходит в компаниях: почему веб, десктоп и мобильное приложение начинают жить разной жизнью, при чём здесь оргструктура, бэклог, Владелец продукта и сквозной клиентский опыт.
🔍 И главное – что с этим делать, чтобы пользователь не уходил к конкуренту просто потому, что там меньше внутреннего организационного шума.
Статья большая, поэтому сделали её с нотками юмора, сарказма и конечно же разбором кейса 😎
➡️ Читать статью можно здесь
Не открылась в мобилке, выключайте VPN 😁 - ещё одна реальность нашего времени 😵
📹 Для тех, кто любит VPN и хочет прочитать - статья на Medium на русском
2 127
Repost from Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab®
Июль уверенно делает шаги и мы приглашаем вас на наши тренинги.
👀 Почему выбирают именно нас?
☄️У нас авторская методика, авторские игры и авторская Модель.
☄️ То как учим мы – вас нигде не научат. Мы подходим системно и разбираем кейс каждого.
➡️ Проходите по ссылкам, читайте отзывы наших выпускников, смотрите видео и приходите за новыми навыками.
⭐️ 21-23 июля “Управление бэклогом продукта и построение Карты пользовательских историй”
⭐️ 28-30 июля “Стратегии эффективного управления конфликтами”
Max | Сайт 👩💻
2 127
Repost from Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab®
Иногда ретроспектива неожиданно превращается в очень дорогое коллективное “поныть”.
Команда честно собирается, выделяет время, кто‑то готовит доску, фасилитатор задаёт вопросы и вдруг разговор уходит в бесконечное перечисление того, на что мы “не можем повлиять”.
Формально ретро состоялась. Фактически – тревога команды просто прогремела через пространство встречи и осталась нетронутой. Ни новых решений, ни договорённостей, ни даже маленьких шагов. Зато появилось уставшее ощущение бессилия и ещё один слой цинизма: “ну вот, ещё одна встреча ни о чём”.
🏕 Почему ретро – переходное пространство, а не просто встреча
В нашей авторской Модели четырёх полей устойчивости команды (4FMTR) мы рассматриваем, как тревога проходит через разные уровни системы: внешний контекст, внутреннюю организационную среду, поле лидера и поле участника команды.
Ретроспектива в этой логике – не просто событие, а пространство, где сигнал тревоги может быть принят, осмыслен и переведён в действия.
Но чтобы это произошло, внутри ретро что‑то должно измениться по сравнению с обычным совещанием:
• нужны вопросы, которые не останавливаются на формуле “это вне зоны нашего влияния”.
• нужен сценарий, который переводит тревогу в задачу, а не в фон.
• нужен Скрам-мастер или фасилитатор, который держит рамку: от жалобы – к исследованию, от исследования – к плану
🙂 Как ретроспектива превращается в “нытинг”
Картина, которую многие узнают:
• команда называет множество проблем, которые действительно лежат за пределами их прямого влияния;
• часть людей уходит в сарказм, часть – в молчание, часть – в попытку всё контролировать “через мелочи”.
В конце встречи задаётся вопрос: “Ну что, какие действия?” – и в ответ все переглядываются: “Ну… всё сложно”.
С точки зрения Модели четырёх полей это тот самый сценарий “распад и защита”: тревога не контейнируется ни на уровне организации, ни внутри команды, и тогда система защищается выгоранием, конфликтами, обесцениванием и контролем по мелочам.
🌅Ретроспектива с хорошим сценарием не запрещает команде видеть реальные ограничения.
Она предлагает продолжить мысль после фразы “это не в нашей зоне контроля”. И часто именно на этом продолжении появляется первый маленький шаг: назначить встречу с теми, кто принимает решения, вынести тему на другой уровень, собрать данные, подготовить аргументы.
Да, это не всегда даёт мгновенный результат. Но для командной устойчивости принципиально важно, чтобы тревога хотя бы начала превращаться в план, а не просто оседала внутри людей в форме бессилия.
Параллельно мы живём в реальности накопленной усталости от изменений, где люди стараются снизить количество решений, которые нужно принимать каждую неделю. Поэтому на ретроспективах особенно важно не обсуждать “всё подряд”, а фокусироваться на нескольких узлах, с которыми команда реально может поработать
🌉 Роль Скрам-мастера в этой динамике
На этом фоне фигура Скрам-мастера перестаёт быть человеком, который “просто ведёт встречи” или “следит за процессом”. В Модели четырёх полей его роль связана с лидерским полем и функцией контейнирования
А как именно развивать эти навыки и готовить подходящие сценарии мы разбираем в нашей Школе Скрам-мастеров
Старт обучения уже в сентябре.
Если вам важно не просто “вести события”, а глубоко понимать динамику команды и свою роль в её устойчивости, тогда вам точно к нам 👩💻
2 127
2 127
Repost from Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab®
📝 Вчера в рамках встречи с участниками программы в Школе управления Сколково была презентована Модель четырех полей устойчивости команды – подход, который помогает видеть организацию как систему систем и по‑новому работать с тревогой в бизнесе.
➡️ Что было на встрече?
• говорили о том, как тревога может перерабатываться внутри компании в ресурс устойчивости, и как "протекать" между уровнями, усиливаться и приводить к срывам сроков, выгоранию и увольнениям.
• отдельно остановились на роли Лидера в этой системе: в текущих реалиях именно на его плечах лежит дополнительная ответственность выдерживать неопределенность и тревогу – свою и команды – и не просто выдерживать, а перерабатывать в понятные планы, задачи и действия.
Это про ту самую функцию "контейнирования", без которой невозможно ни доверие, ни адаптивная устойчивость организации.
• участники были активно вовлечены в диалог. Им был задан вопрос: "Если компания на стратегической сессии решила, что надо внедрить ИИ, о чём должна задуматься топ‑команда?" – и первый ответ прозвучал очень зрелый: "Зачем внедряем?".
Когда договорились, что с вопросом "зачем?" всё более‑менее понятно, участники переключились на "Как внедрять?" – и кто‑то даже с иронией написал в чат: "Промт?".
🔔 На самом деле ответ и простой, и сложный одновременно. Каждый раз, когда топ‑команда принимает решение о внедрении чего‑то нового (будь то ИИ или любая другая трансформация), ей важно задуматься, как это изменение повлияет на всю систему: процессы, людей, их роли, идентичность и зоны ответственности. А значит, на стратегической сессии должен появиться не только красивый лозунг "внедряем ИИ", но и живой, реалистичный план интеграции с учетом влияния на всю систему. И план этот должен создаваться здесь и сейчас, а не "потом как‑нибудь по дороге".
Когда этого не происходит, люди не просто "сопротивляются изменениям". Тревога в системе растет, на местах включаются защитные сценарии, а там, где возникает информационный вакуум, обязательно появляется пространство для додумываний, слухов и утраты лояльности именно тех людей, без которых внедрение и последующая эксплуатация любых изменений будут невозможны.
🔍 На встрече была представлена матрица 4- сценариев и детально разобран один из сценариев Модели четырех полей – "Распад и защита".
⚠️Это тот случай, когда тревога проходит через организацию, но не становится задачей: её не удерживают ни на уровне внутреннего организационного поля, ни внутри команд, и она превращается в контроль, молчание, конфликты и выгорание. И чаще всего – это исходит от незрелого лидера.
Картинка к посту – как это выглядит в системе и почему лидеру так важно вовремя замечать нарастающее напряжение и превращать его в совместное мышление, а не в защиту любой ценой.
Тема очень откликнулась участникам программы: было много не только вопросов, но и честных, глубоких дискуссий о том, как их собственные команды сегодня справляются с тревогой и изменениями.
Совсем скоро мы сделаем страницу для нашей модели и вы сможете с ней познакомиться более детально.
На связи была, команда “Лаборатория ПроЛидеров” | ProLeadersLab® 👩💻
Max | Сайт
2 127
Repost from Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab®
Книжный Zoom‑клуб: нам 3 года!
📍 24 августа 2026 года нашему открытому книжному Zoom‑клубу исполняется 3 года – и в эту дату мы встречаемся, чтобы отметить день рождения и обсудить новую книгу для осмысленной жизни.
В этот раз читаем и обсуждаем книгу Джима Коллинза
🔖What to Make of a Life: Cliffs, Fog, Fire and the Self‑Knowledge Imperative
– книгу о том, как строить и перестраивать свою жизнь в моменты “крутых обрывов”, в тумане неопределенности и в поиске внутреннего огня.
Эту книгу рекомендовал Герман Оскарович Греф на конференции “Больше чем менеджмент” как важное чтение о смысле и выборе в быстро меняющемся мире.
На встрече:
• делимся впечатлениями от книги и любимыми цитатами
• обсуждаем свои личные «обрывы» и «туман» и то, как мы с ними справляемся
• собираем идеи, как поддерживать свой внутренний огонь на длинной дистанции
🗓 Дата и время: 24 августа 2026, Zoom
Формат: открытая встреча, можно присоединиться даже если вы не успели дочитать книгу до конца – мы всегда оставляем пространство для вопросов и размышлений.
Присоединяйтесь, если вам откликаются вопросы:
• “Что сделать из своей жизни?”,
• “Как находить путь в неопределенности?” и
• “Как не потерять себя на поворотах?”.
Max | Сайт
2 127
Repost from Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab®
+4
🚨 Почему без управления конфликтами в команде в 2026‑м руководителю в России уже никак
Если вы руководите командой в России в 2026 году, вы это уже чувствуете: фон напряжения вырос, и конфликты стали не исключением, а нормой.
🌅 Гибрид, постоянные изменения, высокая нагрузка на ключевых людей – всё это делает конфликты в команде ежедневной реальностью, а не “редкой проблемой”.
И вопрос стоит уже не “почему у нас конфликты”, а “умею ли я ими управлять так, чтобы команда не разваливалась, а крепла”.
При этом до сих пор живёт опасный миф:
Если у нас конфликты – значит, у меня плохая команда или я плохой руководитель.Из‑за этого большинство делает одно и то же: • не поднимает сложные темы; • надеется, что “само рассосётся”; • реагирует только тогда, когда всё уже взорвалось. 😺 Что происходит в итоге: • сильные люди тихо дистанцируются и уходят в “делаю по минимуму”; • самые пробивные начинают продавливать свои решения в обход диалога; • самые спокойные выгорают и однажды просто уходят. И это уже не про “психологию” – это про бизнес: срывы сроков, ошибки в продуктах и проектах, потери людей и денег. 🔍 Важно сменить оптику. Задача руководителя – не “убрать конфликты”. В живой мотивированной команде это невозможно. 🔝 Задача – научиться управлять конфликтами в команде так, чтобы: • вовремя видеть, где спор превращается в разрушение; • держать себя в руках в момент напряжения; • выбирать стратегию реакции под ситуацию, а не действовать по старому шаблону; • переводить энергию конфликта в изменения: в процессах, ролях, договорённостях. 📍 Именно под это мы сделали онлайн‑тренинг “Стратегии эффективного управления конфликтами” – 3 дня онлайн: • диагностика ваших стратегий, • конфликтный профиль команды и • отработка сложных разговоров на реальных кейсах. Напишите в комментариях: с чем вы чаще сталкиваетесь в своей команде – с открытыми конфликтами или с тихим, скрытым напряжением? #конфликты #стратегия_управления_конфликтами #конфликты_в_командах
2 127
Repost from Лаборатория ПроЛидеров | ProLeadersLab®
Июнь - это время, когда пора пересмотреть стратегию или даже наконец-таки за неё взяться.
Сегодня подготовили для вас короткую статью с важными акцентами - на что обратить внимание при подготовке и проведении стратсессии, чтобы стратегия реализовалась и были достигнуты поставленные целей.
↗️
Стратсессия в эпоху ИИ: почему мы вновь говорим про Disrupt и о важности системного мышления
Читать можно уже на:
• vc.ru
• Dzen
• LinkedIn
На связи была
Команда “Лаборатория ПроЛидеров” | ProLeadersLab®
#Стратегия #Стратсессия2 127
2 127
+5
Четверг - время переходить от мягких навыков к твердым (от soft-skills к hard-skills)
Когда в стране финансовый кризис, продуктовые команды начинают “воевать с затратами”.
Кто‑то режет маркетинг, кто‑то – людей, кто‑то – всё подряд.
⚡️ Но на самом деле первым под нож должен пойти не бюджет, а хаос в бэклоге.
📌 Что делает кризис с продуктом без бэклога и карты пользовательских историй (USM)
В спокойные годы это ещё как‑то едет. В кризис – начинает разрушать продукт.
• В бэклоге лежат сотни задач, написанных разными людьми в разное время. Половина уже не имеет отношения к реальности 2026 года.
• Команда осваивает спринты, борды и статусы, но никто не может ответить: а путь клиента вообще закрыт? Где он ломается? Где мы теряем деньги?
• “Техдолг” звучит как страшное слово, но владелец продукта не видит, где именно он превращается в дорогие ошибки и сорванные сроки.
💱 В итоге продукт дорогой, сложный, медленный и не отвечает потребностям текущей реальности.
🔥 Как помогает управляемый бэклог в кризис
Управляемый бэклог – это не просто “красиво оформленные задачи”.
Это способ лидера продукта принять взрослое решение: что мы делаем сейчас, а что больше не имеет права занимать ресурсы.
В период финансового кризиса грамотная работа с бэклогом позволяет:
• Жёстко пересобрать приоритеты под новую экономику – курс, поведение клиентов, сокращённые бюджеты.
• Вынуть из бэклога идеи, которые “были классными три года назад”, но больше не бьются с рынком.
• Сфокусировать команду на задачах, которые поддерживают ключевые шаги пути клиента и выручку, а не просто «красоту продукта».
Но бэклог сам по себе – всего лишь список.
Чтобы он стал инструментом, нужно видеть целостную картину.
ℹ️ Зачем в кризис нужна Карта пользовательских историй
User Story Map – не “ещё одна Agile‑практика”, а инструмент диагностики:
она показывает, как на самом деле устроен путь клиента и где ваша организация мешает ему пройти этот путь.
🔥 Карта позволяет в нынешних условиях:
• Увидеть, какие шаги клиента закрыты, а какие оставлены на “потом” – и именно там вы теряете деньги.
• Понять, где команда раз за разом идеализирует второстепенные куски, но до критического функционала так и не доходит.
• Вскрыть орг.дизайн: через карту становится видно, что для одного шага пользователя вам нужно задействовать три - четыре команды, и именно поэтому всё медленно, дорого и больно.
🔔 Кризис тут лишь усиливает то, что и так было: проблемы оргструктуры и приоритизации внезапно становятся вопросом выживания продукта, а не “зоны дискомфорта”.
✔️ Когда у лидера продукта есть и управляемый бэклог, и карта пользовательских историй, он:
• Перестаёт обсуждать “сделаем/не сделаем фичу” и начинает обсуждать: какой шаг пути клиента мы спасаем и как это повлияет на деньги.
• Может аргументированно говорить с собственниками и финансистами не на уровне “нам нужно ещё два спринта”, а на уровне:
если мы не закроем вот этот шаг, мы будем продолжать терять клиентов здесь‑то и здесь.
• Получает опору для непопулярных решений: заморозить направление, переформировать команды, пересобрать план релизов – не потому что “так хочется”, а потому что карта и бэклог честно показывают, где сегодня лежит ценность.
В условиях российского финансового кризиса это уже не про “красивый Agile”. Это про то, будет ли у продукта шанс пройти через турбулентность.
🔍 Если вы узнаёте себя в описании:
• бэклог разросся до состояния, когда страшно к нему подступиться;
• вы чувствуете, что команда много работает, но путь клиента всё равно дырявый;
• кризис заставляет “резать косты”, но не даёт понимания, что именно можно вырезать без самоубийства для продукта,
👉 тренинг "Управление бэклогом продукта и построение Карты пользовательских историй” как раз про это.
2 127
+5
Сегодня среда и мы с постом про конфликты, но не в теории, а в очень практичной плоскости – там, где дружба, партнёрство и совместные проекты неожиданно упираются в один вопрос:
“А кому это вообще принадлежит?”
Мы часто заходим в совместную работу: проект, стартап или партнёрство “по-человечески”: по дружбе, по доверию, по принципу “давай сделаем вместе, а там разберёмся”.
На старте всем кажется, что всё честно, “мы же не только про деньги”, “главное – реализация идеи, создание продукта”.
А потом появляется успех, внимание, деньги, приглашения, новая должность. И вдруг то, что когда-то создавал один человек, начинает называться “нашей общей работой”, а из общего были только созвоны и регулярные споры о чём угодно, но только не об идее и её реализации.
Или компания, в которой вы годами создавали продукт, спокойно говорит:
“Всё, что сделано здесь, принадлежит нам. Вы ничего забрать не можете”.
Конфликт в этот момент – не случайность. Это закономерный результат того, что:
• роли не были проговорены,
• вклад не был зафиксирован,
• границы интеллектуальной собственности были размыты,
• ожидания “по справедливости” так и остались только в голове.
И дальше запускается классическая воронка конфликтов:
• обида и ощущение “у меня украли”;
• ответная реакция – “ты сам всё подписал / сам согласился”;
• разрыв доверия и невозможность продолжать вместе, даже если продукт объективно успешен.
Парадокс в том, что многие конфликты вокруг авторства и партнёрств можно было предотвратить задолго до “больших денег”, если бы мы умели:
• вовремя замечать зоны риска,
• говорить о неудобных вещах до того, как станет поздно,
• структурировать договорённости так, чтобы они выдерживали давление успеха.
И вот здесь включается та самая стратегическая работа с конфликтами.
Не “когда уже всё горит”, а на этапах: сбор команды, запуск проекта, согласование ролей, обсуждение будущего продукта и прав на него.
Если вы:
• запускаете совместные проекты,
• работаете в партнёрстве или в компании с сильной экспертизой,
• уже сталкивались с конфликтами вокруг авторства, признания, вкладов и “кому всё это принадлежит”,
то для вас будет полезен наш тренинг «Стратегии эффективного управления конфликтами».
Мы будем разбирать:
• как видеть потенциальный конфликт, пока он ещё маскируется под “мы же договоримся”;
• как разговаривать о деньгах, авторстве и власти так, чтобы не разрушить отношения;
• как выстраивать рамки и соглашения, которые выдерживают успех, а не ломаются при первом же серьёзном результате;
• что делать, если конфликт уже начался, и как выйти из него так, чтобы не потерять ни себя, ни весь проект.
Если вам важно не просто “гасить пожары”, а научиться заранее проектировать отношения так, чтобы они выдерживали рост, этот тренинг точно для вас
Потому что конфликты в партнёрствах и командах неизбежны.
Вопрос только в том, будут ли они разрушать ваши проекты или усиливать вашу стратегию. #конфликты #conflicts
2 127
