Андрей Пуртов

Почему хорошие стратегические решения умирают в операционке «Мы уже не раз пробовали это исправить». Эту фразу я слышал в каждой команде менеджеров на двухдневной стратегической сессии для крупной розничной сети. Промо сокращали, понимая, что это замкнутый круг, и через месяц вернули, так как продажи упали. Ассортимент чистили от неходовых товаров, и через полгода он вырастал обратно. Правильное решение люди знали, но оно не выживало в операционке. Формально это был тренинг по системному и стратегическому мышлению, но спроектировал я его как стратегическую сессию по реальным проблемам заказчика. Готовясь к ней, я искал не проблемы, а управленческие противоречия, когда менеджеры одной функции — коммерции, операций, логистики или финансов — добиваются своего результата, а результат соседней функции и сети в целом при этом ухудшается. Таких противоречий набралось двенадцать. Вот лишь несколько: — План по открытиям выполняется, а рентабельность новых магазинов падает — Промо выполняет план и приучает покупателя ждать скидку, поэтому продажи по обычной цене падают — Ассортимент растет, потому что категорийные менеджеры выполняют свои KPI, а ключевых товаров на полке становится меньше: новинки занимают место хитов и не всегда продаются Десять противоречий из двенадцати попали в точку: менеджеры узнали свою сеть, а семь назвали очень острыми. Эти семь тем команды взяли в работу и за пару часов построили по ним причинно-следственные диаграммы: в центре управленческая проблема, вокруг неё факторы, связи, петли обратной связи и запаздывания. С диаграммами большинство управленческих команд после короткого обучения справляются. Трудности начинаются на следующем шаге. Команда только что показала, что причина в избытке позиций, и тут же предлагает автоматизировать планограммы и контролировать выкладку по часам. Люди берутся за то, что находится в их полномочиях. Причина же лежит там, где полномочий у них нет: в показателях, мотивации и правах принятия решений. Настоящая проблема стала видна на защите инициатив, которую мы провели как стресс-тест: участники задавали вопросы от имени функций, которых в зале не было, — развития, финансов, логистики, персонала. Одна команда предложила фильтр качества локаций: не открывать магазин там, где он не выйдет на плановую экономику. И тут же последовал вопрос от отдела развития: «Постойте, а у меня план по числу открытий. С вашим фильтром я его, скорее всего, не выполню, и отдел останется без премии. Что мне делать?» Хорошего ответа у команды не нашлось, и найтись он не мог: это вопрос к первому лицу компании. Так обстояло дело со всеми инициативами: у каждой есть цена, которую на уровне функции заплатить нельзя, платит другая функция и компания в целом. Чтобы убрать промо, нужно принять временную просадку продаж. Да, это больно, кто-то наверняка останется без премии, но иначе круг не разорвать. Чтобы ввести фильтр локаций, нужно согласиться на срыв плана открытий, а он записан в стратегии, которую утвердили акционеры. Прошлые попытки откатывались именно поэтому: решение принимали, а платить его цену были не готовы. Что происходит с решениями после сессии? Первый шаг после дорожной карты - это не пилот и даже не проектная команда. Руководство письменно фиксирует, какие краткосрочные потери допустимы и чем компания готова пожертвовать ради развития. Пока этого не сделано, операционка съедает стратегию на завтрак: давление операционного плана вернёт всё назад, как уже не раз возвращало. Заказчики нередко спрашивают, доживают ли решения стратсессий до внедрения. Отвечаю прямо: это почти всегда зависит от цены, которую компания готова заплатить. Чудес не бывает: инициатива требует ресурсов сразу, а эффект дает потом. Это ставка, а любая ставка — риск. Но, как писал Друкер, попытка исключить всякий риск оборачивается самым большим и неразумным риском из всех - риском бездействия. Какую проблему в своем бизнесе вы уже пытались решить минимум дважды, какие решения находили и какую цену тогда отказались платить?