Слепая зона

— Какая у тебя маржинальность? — 50%. И в этот момент я такой: б**… у нас хорошо если 25 выходит.

Готовлю пост по расчету KPI. Расскажу, как мы считаем систему мотивации через два показателя. Отдам вам таблицу расчетов и запишу подробное видео — будет полезно.

100 человек уже здесь. Спасибо за доверие. Буду давать ценность ❤️

Про сильные и слабые стороны Раньше думал, что нужно прокачивать слабые стороны. Если у человека что-то не получается — значит надо подтянуть. Но по факту это почти не работает. Я пытался сделать людей универсальными в том числе и себя. Чтобы каждый мог всё. В реальности это только тормозит. Сейчас смотрю иначе: важнее усиливать сильные стороны, а не прокачивать слабые. Для выявления сторон используем тест PAEI (Адизес). Простой инструмент, который показывает, кто в чём силён. Каждый сотрудник проходит 1-2 раза в год, и дальше мы уже от этого строим работу. Если человек не про креатив — не даю ему задачи на генерацию идей. Если не про систему — не ставлю его строить процессы. На себе это видно лучше всего. У меня сильная сторона — доведение до результата и выстраивание рабочих процессов. Я хорошо превращаю задачи в систему. Генерация новых направлений и поиск нестандартных возможностей — моя зона роста. У партнёра наоборот: он силён в идеях, росте и поиске новых возможностей. Быстро загорается и запускает. Но системность, стабильные процессы и доведение до конца — не его базовая функция. Раньше это мешало. Сейчас наоборот усиливает. Просто потому что мы не пытаемся быть одинаковыми. Задачи распределяем от сильных сторон — и всё начинает работать быстрее и проще. Проблема не в слабых сторонах. Проблема в том, что мы пытаемся их исправить вместо того, чтобы учитывать.

Про процесс и задачи Каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда результат задачи сильно отличается от ожиданий. И чаще всего проблема не в сотруднике. Слепая зона — в постановке задачи. Мы путаем процесс и результат. Простой пример Иван ходит в спортзал — это процесс. Сбросить 10 кг к 1 июня — это задача. Если есть только «ходить в зал» — результат далек будет от ожидания. Плохая постановка Задача: создать таблицу РНП ОКР: созданная таблица Итог: таблица есть, но — данные тянутся криво — формулы не работают — пользоваться невозможно Формально задача выполнена. По факту — нет. И это ошибка не сотрудника, а того, кто ставил задачу. Как должно быть на мой взгляд Задача: создать таблицу РНП Описание: нужна таблица, где отображаются конкретные данные. Важно, чтобы данные подтягивались корректно, формулы работали, и таблица прошла проверку. Крайний срок: 12.07 ОКР: таблица с корректными данными и рабочими формулами Разница — 5 минут на постановку. Результат — в разы лучше. Когда команда привыкает к такому формату, она начинает по-другому коммуницировать. И если ты ставишь задачу криво — тебе задают нормальный вопрос «Что конкретно ты хочешь получить от меня?»

Раньше мы пытались построить структуру как в большой компании. Много ролей, функций, должностей. Но команда маленькая — и это не работало. В какой-то момент появилось ощущение, что я отвечаю за всё. То же самое у партнёра и команды: «я что, ещё и за это отвечаю?» В голове — хаос. Слепая зона была в том, что мы делили людей, а не роли. Потом наткнулся на простую идею: один человек может закрывать несколько ролей. И это нормально. Важно другое — понимать, в какой роли ты сейчас. Пример: Иван — менеджер по продажам, у него есть РОП. Но он же аналитик по товару — и там уже другой руководитель. Раньше казалось, что это бардак: «у человека не может быть два руководителя». Может, если это разные роли. Мы проговорили это с командой — стало сильно проще. С партнёром сделали так же: в диалоге уточняем, из какой роли говорим. Потому что у собственника их тоже несколько: собственник, CEO, РОП. Когда роли не разделены — начинается путаница в голове зон ответственности. Сейчас просто обозначаем роль — и половина хаоса исчезает.

Запускаю этот канал как разбор своих слепых зон. Меня зовут Влад. В e-commerce с 2021 года, строю бизнес в партнёрстве. За прошлый год выручка бренда Gärtenn составила 300 млн. Также я совладелец и CEO компании «Технологии и Кофе». И при всём этом регулярно ловлю себя на том, что не вижу очевидного. Переоцениваю людей. Недооцениваю рынок. Думаю, что контролирую процесс - а по факту нет. Большинство потерь - не из-за глупых решений, а из-за слепых зон, которые остаются незаметными. Здесь буду разбирать такие моменты: где я был слеп, к чему это привело и что меняю. WB, Ozon, управление и реальная операционка - без «успешного успеха». Иногда будет жизнь: поездки, спорт, наблюдения, семья. Но через ту же призму - что я не видел и как это влияло на решения. Если тебе ближе реальность, а не картинка - оставайся. Реальность всегда сложнее модели. Мой тг: @VSorokovikov