АЛЕКСАНДР АФАНАСЬЕВ | ПРО БИЗНЕС | РАЗВИТИЕ

Финансовая стратегия начинается не с цифр Провёл первые две адмиссии на нашу программу по финансовой стратегии. На таких встречах мы разбираемся, с какой задачей приходит собственник, есть ли у него необходимая финансовая база, ресурсы и готовность работать над стратегией. Программа подходит не всем, поэтому адмиссия — это не продажа, а взаимный отбор. И вот после первых двух встреч я понял интересную штуку. Первый собственник: как вырасти и не вляпаться У первого участника цветочный бизнес с выручкой в несколько сотен миллионов рублей. Компания прибыльная, впереди — новые точки и собственное производство. Собственник заряжен на масштабирование: он не может не развиваться, не создавать и не запускать новое. Но чем больше бизнес, тем выше цена ошибки. Развитие потребует серьёзных инвестиций, а неправильное решение может заморозить капитал, создать проблемы с ликвидностью или вместо роста принести убытки. Хочется двигаться быстрее, но такие ставки уже невозможно делать только на энергии и предпринимательской интуиции. Второй собственник: как перестать работать директором У второго участника стоматологическая клиника в регионе. Бизнес прибыльный, в компании есть директор, но собственник всё равно периодически скатывается в его работу и управляет компанией изнутри. Его беспокоит, что для следующего уровня ему не хватает взгляда владельца: умения видеть бизнес как актив, оценивать доходность капитала, варианты финансирования, дивидендную политику и последствия своих решений. При этом ему важно развиваться без возвращения в операционку и без ущерба для семьи, свободы и качества жизни. Оба хотят развиваться. Но победа у каждого своя Оба собственника сильные, заряженные и амбициозные. Но один хочет построить бизнес другого масштаба и готов сделать крупную ставку. Другой тоже хочет развиваться, но не готов покупать рост ценой потери собственной жизни. Ни один вариант не лучше и не хуже. Просто не существует одной правильной стратегии, по которой все компании должны бесконечно расти и стремиться к миллиарду. Рост ради роста — это не финансовая стратегия. Любая стратегия начинается с целей собственника: какой бизнес он хочет построить, какую жизнь собирается прожить, на что готов поставить и чем не готов пожертвовать. Затем добавляется реальность: ресурсы, возможности, ограничения, сильные и слабые стороны компании. А финансовая стратегия — это стратегия, описанная на языке цифр. Через них можно увидеть, сколько капитала потребует выбранная победа, какую доходность создаст рост, какую нагрузку выдержит компания, сколько денег можно реинвестировать, а сколько — направить на дивиденды. Поэтому на программе мы начнём не с таблиц и финансовых терминов. Сначала собственнику нужно определить, в какую игру он играет и что для него означает победа. И только потом перевести выбранную стратегию на язык цифр и конкретных решений. Собираем первую группу из 10–15 компаний Если в финансах у вас уже есть базовый порядок, но впереди стоит решение с высокой ценой ошибки — масштабирование, крупная инвестиция, новое направление, распределение капитала или выход из операционки, — напишите мне в личку слово «стратегия». Я отправлю описание программы и несколько вопросов. Если поймём, что ваша задача соответствует уровню практикума, пригласим вас на адмиссию.

«Лучше быть, а не казаться. Лучше быть способным, чем просто быть». Владимир Константинович Тарасов «Книга для героев»

Если собирать такую функцию из нескольких специалистов, это ещё примерно 100–150 тысяч рублей в месяц. За два дня я сэкономил около 250–400 тысяч рублей Понятно, что это не деньги, которые я уже собирался кому-то заплатить и внезапно не заплатил. Это приблизительная рыночная стоимость ресурсов, которые потребовались бы для выполнения такой работы старым способом. Но сильнее всего меня впечатлили даже не деньги. А скорость. Задачи, которые неделями лежали в голове и создавали напряжение, за два дня превратились в готовые решения. И теперь у меня в голове только вопросы: • что ещё я продолжаю делать старым способом? • Какие задачи всё ещё откладываю, потому что для них якобы нужен отдельный человек? • Где ещё можно за несколько часов получить результат, на который раньше уходили недели? • Как это изменит мою личную продуктивность, «Нескучные финансы» и вообще способ, которым мы строим компании? Я начинаю эксперимент «Моя жизнь с искусственным интеллектом» После завершения Гарварда глубоко погружусь в прикладное использование ИИ. Меня интересуют конкретные пользовательские сценарии и измеримый результат: сколько времени сэкономил, сколько денег не потратил, где заработал больше и какую задачу раньше вообще не мог решить. Буду делиться такими кейсами здесь. Если вы тоже чувствуете, что ваша жизнь уже разделилась на «до» и «после», поставьте 🔥. И обязательно расскажите в комментариях про свой самый сильный прикладной кейс в формате «было — стало»: какую задачу вы решили, сколько времени или денег сэкономили и какой получили результат.

Личная эффективность: За два дня ИИ решил задачи, которые я откладывал месяцами Я не то чтобы вчера узнал про искусственный интеллект. Вокруг него уже несколько лет столько шума, что временами хочется закрыть ленту и больше ничего не читать. Но одно дело — наблюдать за хайпом, а другое — в какой-то момент увидеть, как ИИ решает твои реальные задачи. Не игрушечные. Не «напиши поздравление». А те, к которым ты месяцами не мог подступиться. Я больше года пользуюсь Chat GPT и только неделю назад понял что думал что пользуюсь. Авторская программа: три недели работы за один час Сейчас мы с Дмитрием Зайцевым готовим авторскую программу по стратегии для продвинутых собственников. На основе цифр принять стратегические решения, как будем двигаться в 2027 году. Нужно было собрать анкету, дорожную карту, воронку, структуру адмиссии, контентный план и инфраструктуру проекта. Я всё это откладывал. Команда загружена, а новый проект нужно лидировать. В какой-то момент я подумал: а что, если просто наговорить ChatGPT все что меня волнует и что нужно сделать. Не уверен, но вдруг сможет. За час мы сделали то, на что я закладывал около трёх недель. Результат который он выдал - то, с чем можно дальше работать. Вот здесь меня впервые по-настоящему прошибло. Вроде простые задачи, но именно в этот момент я понял что предстоит большой путь переосмысления способа работы, постановки задач, управления. Я закончил, откинулся на спинку кресла и тупо смотрел в потолок. Все, мой мир больше не будет прежним. Личные финансы: несколько лет данных за несколько часов Следом я добрался до личного финансового плана, к которому долго не мог подступиться. Я его веду уже больше 8 лет. Нужно было перенести данные в ручную из ZenMoney в таблицу. Последний год я стал забивать, лениться, заполнять раз в 3 месяца. Вместе с этим появилась фоновая легкая тревога. А вдруг мой план не выполняется, хочется проанализировать, посмотреть динамику по годам, собрать красивый дашборд и, в идеале, получить экспертные рекомендации. И я спрашиваю чат: А ты можешь подключиться к дзен мани и внести все данные в таблицу. Он сделал! Я проверил, все так. А ты можешь собрать дашборд по годам? Сделал! И очень красиво. Я в шоке. А ты можешь проанализоровать за 8 лет данные и дать экспертное развернутое заключение и рекомендации? И он сделал. Я опять смотрю в потолок. Появилось чувство спокойствия и контроля ситуации. Раньше мне бы пришлось искать спеца по дашбордам, встречаться, платить деньги. Отдельный консультант по личным финансам взял бы за подобную работу примерно 50–100 тысяч рублей. А здесь я получил результат за час — причём глубже, чем ожидал. Личная стратегия: все проекты сложились в одну картину С начала года я собрал личную стратегию на 10 лет по разным областям. В потоке событий тяжело к ней обращаться и калиброваться а двигаюсь я к своим целям или нет. Какие отклонения и на что обратить внимание. Я ему дал к ней доступ и сказал что бы он стал моим коучем. Проанализировал документ, мой личный календарь, задал мне вопросы и выдал результат. Он все сделал, разложил все области по полочкам. Я увидел, какие циклы нужно завершить, где я перегружен, что действительно важно, а что просто занимает внимание. Появилась ясность! Работа с консультантом или стратегическим ментором такого уровня могла бы стоить ещё 200-300 тысяч рублей. Контент: вместо случайных постов появилась система Ещё один кейс — этот Telegram-канал. Вы заметили что я стал активней проявляться в своем канале. Есть потребность делиться знаниями, результатами, что проживаю. Но мне не хватало системности, контент-плана, стратегии. Канал - один из источников развития личного бренда, формирования доверия. Я попросил стать моим ментором. Мы проанализировали каналы конкурентов, сравнили охваты и вовлечённость, определили сильные контентные ветки, собрали большой сериальный нарратив и выстроили процесс: от разгонки моих мыслей через вопросы до публикации и последующего анализа результатов. По факту у меня появился персональный контент-ментор, аналитик, редактор и исследователь в одном лице.

Пока без моего мнения, интересно зафиксировать вашу первую реакцию. Если хотите раскрыть позицию — напишите в комментариях, почему выбрали именно этот ответ. Через несколько дней расскажу, почему сам начал совсем иначе смотреть на этот вопрос.

Операционку можно делегировать. Трансформацию — нет Ранее писал, что принял смерть бизнес-модели «Нескучных финансов» 1.0. Но принять смерть старой модели — ещё не значит создать новую. Освободившееся ментальное пространство быстро заполняется операционкой и попытками отремонтировать прошлое. В конце 2024 года мы с Серегой, Ваней и CEO Евгением разработали стратегию на четверых. Она казалась нам цельной, амбициозной. Мы всё обсудили, представили команде и сказали: «Женя, стратегия готова. Теперь ты как CEO должен её реализовать». Он ответил: «Хорошо, погнали». Нам казалось, что именно так всё и работает: собственники определяют направление, профессиональный CEO приводит компанию в нужную точку. А потом началась жизнь. Показатели продолжали падать, напряжение росло, команда саботировала, операционка требовала внимания каждый день. Нужно было удерживать людей, процессы и клиентов — и одновременно строить новую компанию. В итоге операционка сожрала трансформацию, CEO сгорел и в сентябре вышел из компании. И здесь важно: дело было не в том, что Женя оказался недостаточно хорошим. Достаточно хороший. Моя ошибка была в том что мы сами поставили перед ним практически несовместимые задачи. Действующая система всегда сильнее будущей: у неё уже есть сотрудники, клиенты, обязательства и десятки срочных проблем. А новая компания пока существует только в виде презентации. Если у будущего нет отдельного лидера, настоящее его просто съедает. В тот момент я находился в Гарварде, и там до меня по-настоящему дошла неприятная мысль: я опять пытался делегировать кому-то ответственность за будущее собственного бизнеса. Хотел придумать правильную стратегию, передать её сильному человеку и через некоторое время получить трансформированную компанию. Но так не работает!!! Обидно. Операционку можно делегировать. Можно передать управление созданной системой, решения по людям, процессам и текущим результатам. Но если бизнес-модель умирает и компании нужно перейти в другое состояние, собственник не может поставить задачу и стоять в сторонке. В этом и есть жёсткая правда owner-led business: собственник может разделить трансформацию с CEO и командой, но не может передать им ответственность за появление следующей версии компании. После выхода Жени я не вернулся в операционку. Вместо этого мы с Сергеем разделили два контура. Он стал CEO и взял на себя управление сегодняшней компанией: людей, мотивацию, координацию команды и операционные решения. Я взял ответственность за создание завтрашней: стратегию, программы изменений и то, чтобы они не тонули под ежедневными задачами. Последний квартал 2025 года я лидировал разработку стратегии уже вместе с командой. Уже не как самый умный стратеги, а как модератор и держатель контекста. В начале этого года мы её приняли, но на этот раз я не сказал: «Теперь реализуйте». Я убрал из календаря почти все операционные координации и создал отдельный стратегический контур. Каждый понедельник мы смотрим, продвигаются ли программы изменений и какие блокеры нужно снять. Самое трудное — не забрать управление обратно, когда страшно. Сергей самостоятельно принимает решения по людям, зарплатам, маркетингу и продажам. Иногда я не согласен или хочу вмешаться, особенно когда результаты ещё не растут. Но если при каждом сомнении забирать решения обратно, Сергей никогда не станет полноценным CEO, а я снова утону в сегодняшнем дне. Первые признаки изменений уже есть. Мы перестали смотреть только на выручку и прибыль и переехали на клиентские метрики: удержание, удовлетворённость, выполнение обещаний и голос клиента. Финансовые показатели говорят о прошлом, а клиентские позволяют раньше увидеть, создаём ли мы будущее. Собственник может и должен делегировать операционку. Но трансформацию он обязан удерживать до тех пор, пока новая модель сама не станет новой операционкой. Ставьте реакцию 👍, а я буду продолжать ❤️

Саша понял. Семь мыслей после эфира Эфир прошёл на одном дыхании. Рад был увидеть людей, с которыми мы знакомы уже пять, семь, а с кем-то почти десять лет. Спасибо всем, кто пришёл, задавал вопросы и вместе со мной размышлял о том, что сегодня происходит с бизнесом и предпринимателями. Оставлю здесь семь главных мыслей без расшифровки. Подробно поговорили о них на эфире. 🏆 То, что сделало тебя успешным, однажды может стать твоим главным ограничением. 🚴 Если бизнес-модель перестала работать, сильнее крутить педали — значит быстрее ехать в прошлое. 🚪 Можно выйти из операционного управления, но так и не войти в предпринимательство. 🔄 Большинство собственников застревают в функциональном колесе сансары: бесконечно докручивают продажи, маркетинг, команду и процессы, но не задают вопрос — а есть ли будущее у самой «коробочки»? 📦 Пока бизнес является продолжением тебя, на него невозможно посмотреть трезво. Чтобы стать настоящим владельцем, нужно научиться видеть в компании не только любимое дело, но и актив. 🧭 Операционку можно делегировать. Трансформацию — нет. Будущее owner-led бизнеса обязан удерживать собственник. 🌱 Главный вопрос, который я задал себе на следующие десять лет: какие новые источники дохода я могу создать, опираясь на свои сильные стороны и активы, которые уже накопил? Кто был сегодня на эфире — поставьте 🔥 И напишите в комментариях, какую мысль или вопрос вы забрали с собой.

Мы начинаем эфир «Саша понял» 🔥 Поговорим о том, что делать собственнику, который уже научился строить бизнес, но чувствует, что упёрся в привычную систему координат. Старт в 13:00 мск. Подключайтесь по прямой ссылке: https://us06web.zoom.us/j/89395042911?pwd=1YKJubLfVxaB8jOmkgKflvKAb8Pw3a.1 Идентификатор конференции: 893 9504 2911 Код доступа: 760318 До встречи!

Уже завтра — эфир «Саша понял» 29 сентября в 13:00 по Москве проведу открытый Zoom, на котором поделюсь главными инсайтами последних лет: что изменилось в моём понимании бизнеса, стратегии и роли собственника, что на что я сейчас меняю и чему хочу посвятить следующие десять лет. Поговорим честно — о кризисе «Нескучных финансов», пересборке бизнес-модели, моей новой роли в компании и решениях, которые принимаю прямо сейчас. Регистрируйтесь по ссылке и сразу поставьте эфир в календарь, чтобы не потерять: 👉 Зарегистрироваться До встречи завтра!

Когда тебе больше не нужно любой ценой защищать своё прошлое, ты можешь честно смотреть на реальность и принимать решения, которые раньше были невозможны. Некоторые предприниматели получают эту свободу только после полного банкротства, когда старый мир уже сгорел и цепляться больше не за что. У нас пока есть другой шанс: увидеть смерть старой конструкции заранее и, пока ещё остаются команда, клиенты, опыт, ресурсы и время, попробовать перейти в новую мерность. Поэтому главный вопрос сегодня звучит для меня так: успеем ли мы убить старую модель раньше, чем она убьёт Нескучные финансы? Ответа я не знаю. Время покажет и я планирую ближайшее время делиться всем что происходит внутри компании, показывать метрики, решения, цифры. Вместе будем следить за новым бизнес-сериалом ) Но принять смерть — это только начало пути. Освободившееся пространство само по себе не создаст новую бизнес-модель. В следующем посте я подробно разложу, как на практике происходит перерождение: как изменилась моя роль собственника и лидера, что исчезло из моего календаря и что в нём появилось, как теперь я работаю с CEO и командой, какие решения принимаю сам, а какие принципиально не забираю обратно — и что вообще начинаешь делать после того, как перестал спасать прошлое. Мне кажется, сейчас в этой точке находится гораздо больше предпринимателей, чем принято говорить вслух. Если вы тоже чувствуете, что прежняя конструкция уже закончилась, а новая ещё не родилась, поставьте 🔥 — так мы хотя бы увидим, сколько нас. А если готовы поделиться, напишите в комментариях: что именно в вашем бизнесе или в вас самих должно умереть, чтобы появилось пространство для нового?

Чтобы выжить, нужно умереть Недавно мы ужинали с Дмитрием Зайцевым (соавтор курса) и обсуждали один удивительный парадокс. По сравнению с человеком, который жил сто лет назад, многие из нас находятся в гораздо большей физической безопасности: мы дольше живём, реже сталкиваемся с голодом, лучше защищены от болезней и множества внешних угроз. Казалось бы, человечество должно становиться всё более спокойным и счастливым. Но происходит обратное: мы всё чаще говорим о тревоге, депрессии, выгорании, ходим к психологам и принимаем антидепрессанты. Получается, что физически наша жизнь стала безопаснее, а внутренне — как будто нет. Мы пришли к мысли, что современный человек всё чаще защищает не свою физическую жизнь, а своё виртуальное «Я» — образ, который он создал в собственной голове и предъявляет окружающим. Я смотрю на свою шестнадцатилетнюю дочь, на то, как она красится, выбирает одежду, следит за социальными сетями. И дело, конечно, не в косметике. За этим стоит огромный мир невидимых стандартов: как нужно выглядеть, что говорить, чем интересоваться, что считать красивым и успешным. Ты постоянно сравниваешь себя не с живым человеком, а с идеальным образом, которому невозможно до конца соответствовать. И чем больше расстояние между тобой настоящим и этим образом, тем больше напряжения и страдания. С предпринимателями происходит примерно то же самое. Только вместо внешности мы создаём конструкцию собственного успеха из выручки, прибыли, количества сотрудников, известности и масштаба компании. Постепенно эта конструкция перестаёт быть просто набором бизнес-показателей и становится ответом на вопрос: «Кто я?» Я — тот, кто построил миллиардную компанию. Я — тот, у кого каждый год всё растёт. Я — тот, кто знает, как побеждать. А когда созданная конструкция начинает разрушаться, мозг воспринимает это почти как угрозу жизни. Если моя компания больше не растёт, остаюсь ли я успешным предпринимателем? Если бизнес закроется, что обо мне будут думать другие? Если я больше не победитель, значит ли это, что теперь я неудачник? Именно поэтому мы так отчаянно цепляемся за прошлое. Мы пытаемся вернуть всё назад и снова стать теми, кем привыкли себя считать. Иногда не потому, что старая конструкция действительно может заработать, а потому, что мы не готовы пережить собственную смерть — смерть нашего представления о себе. В «Бхагавад-гите» смерть описывается не как окончательное исчезновение, а как переход из одного состояния в другое. Душа остаётся, а форма меняется — подобно тому, как человек снимает старую одежду и надевает новую. Если перевести эту мысль на мой язык, то смерть — это смена мерности. Ты не исчезаешь, а перестаёшь существовать в своей прежней форме и переходишь в какое-то новое состояние, которое пока не способен увидеть и описать. Я уже писал, что мне понадобилось больше года, чтобы по-настоящему признать смерть прежней бизнес-модели «Нескучных финансов». Вместо отчаяния я почувствовал огромное освобождение и даже радость. Пока старая конструкция обязана жить, всё твоё внимание направлено на то, чтобы бесконечно её ремонтировать и возвращать прошлое. Но как только ты разрешаешь ей умереть, появляется пространство для нового — для других вопросов, других решений и созидания того, чего раньше вообще не мог увидеть. В предпринимательской среде сейчас действительно ходит вопрос: «Ну что там Нескучные? Девять лет росли, дошли до миллиарда, теперь падают. Умрут или не умрут?». А кто-то в кресле с поп-корном спрашивает: «Да когда же они умрут?». Честно, меня это напрягало, потому что где-то внутри смерть компании воспринималась как приговор и мне самому. А сейчас у меня нет прежнего страха. Я готов к любому сценарию. Не потому, что мне стало всё равно, а потому, что мне больше не нужно становиться супергероем, если мы справимся, или считать себя неудачником, если не справимся. Я сделаю всё лучшее, на что способен как собственник и лидер, но любой исход будет происходить не со мной, а для меня.

Саша понял. Опять :) У меня уже было несколько таких моментов в жизни. Когда долго во что-то очень сильно веришь, строишь вокруг этого решения, бизнес, жизнь. А потом в какой-то момент тебя догоняет мысль: Бааах, кажется, я больше в это не верю. Несущую конструкцию на которой я строил свой успех пора менять. Последние десять лет я очень сильно верил в одну модель: хороший предприниматель должен постоянно улучшать свой бизнес. Больше продаж. Лучше маркетинг. Сильнее команда. Выше рентабельность. Эффективнее процессы. Быстрее рост. И я до сих пор считаю, что всё это важно. Но вот в чём мой главный инсайт года: «Я больше не верю, что следующий качественный уровень моей жизни и бизнеса находится внутри этой же системы координат.» Можно бесконечно становиться лучше в той игре, в которую ты уже умеешь играть. Ещё лучше строить воронки. Ещё точнее считать показатели. Ещё эффективнее нанимать. Ещё на несколько процентов повышать рентабельность. Но в какой-то момент это перестаёт быть развитием. Это становится очень качественным повторением уже пройденного. Последние два поста были как раз про это. Про переход с базового уровня мышления на продвинутый. Про то, что мне самому хочется выйти из позиции человека, который всё время находится внутри бизнеса и подкручивает его элементы, и научиться смотреть на бизнес сверху — как на систему, бизнес-модель, инвестиционный актив, часть более большого замысла. И судя по вашим реакциям, плюсам в комментариях и сообщениям в личку, я в этой точке вообще не один. У многих примерно то же состояние. Бизнес есть. Деньги есть. Команда есть. Уже много чего умеешь. И вроде бы можно продолжать делать всё то же самое ещё пять лет. Но внутри уже появляется вопрос: «А что, если дальше вообще не туда?» Вот про это я и хочу поговорить. Потому что меня сейчас реально прёт от этого открытия. У меня как будто за последний год пересобралась большая часть представлений о том, что вообще должен делать собственник, на чём ему нужно фокусироваться и как смотреть на свой бизнес. И я, как обычно, не умею такие вещи держать в себе :) Поэтому 29 сентября в 13:00 по Москве выйду в Zoom и сделаю эфир в формате «Саша понял». Без лишнего официоза поделюсь, во что я верил раньше, во что перестал верить сейчас и вокруг чего собираюсь строить следующие десять лет своей жизни. Поговорим про бизнес-модели, стратегию, капитал, роль собственника, про то, почему старые инструменты в какой-то момент перестают давать новый результат и что вообще делать человеку, который уже научился нормально строить бизнес, но чувствует, что засиделся на этом уровне. Короче, это будет не столько эфир «про бизнес». Скорее моя очередная исповедь :) Если хотите прийти — поставьте 🔥. Запланируйте в календаре. А я пошёл собирать мысли, пока опять чего-нибудь не понял :)

Потом меня сильно занимал вопрос профессионального менеджмента: что вообще значит быть руководителем, как управлять людьми и строить систему, которая не держится только на тебе. Из этого исследования родилась книга «Недушный директор», которая стала бестселлером в своей категории. В какой-то момент меня очень занимала тема масштабирования: как построить большой бизнес и при этом не убиться об него. Из этого появилась программа «Системный миллиард в кайф». А три года назад я поехал учиться в Гарвардскую школу бизнеса. За это время мы разобрали больше сотни кейсов компаний со всего мира, а рядом со мной оказались предприниматели из разных стран и бизнесов такого масштаба, который мне самому пока даже не снился. И там меня просто разнесло от нового уровня мышления — стратегия, бизнес-модели, капитал, роль собственника. Я начал всё чаще смотреть не внутрь коробочки, а пытаться подняться над ней и понять: а почему вообще именно такая коробочка? Какую ценность она создаёт? Как устроена её бизнес-модель? Сколько капитала ей требуется? Какую доходность этот капитал приносит? Нужно ли эту компанию вообще масштабировать? Может быть, её надо пересобрать? А может быть, наоборот, сделать максимально эффективной, построить сильную команду, высвободить своё время и направить его на поиск следующей возможности? И вот это ощущение «над коробочкой» сейчас даёт мне огромное количество энергии. В прошлом году мне исполнилось 40 лет, важный переходный этап. Я задал себе вопрос: «Про что будут следующие 10 лет? Где мой новый вызов?» и только в этом году летом я нашел ответ. Мне не интересно быть человеком, который находится внутри одной компании и бесконечно подкручивает маркетинг, продажи, финансы и команду. Мне интереснее научиться создавать портфель бизнесов, возможно группу компаний, где у каждого бизнеса есть внятная стратегия, сильная команда и зрелые лидеры, где компании создают большую пользу для людей и одновременно являются эффективными активами с понятной целевой доходностью. А моя роль — уже не крутить педали внутри каждой коробочки, а понимать, какие коробочки создавать, какие развивать, какие пересобирать, куда направлять капитал и где я могу создать наибольшую ценность. И, естественно, моя 3-х летняя область исследования уже начала превращаться в продукты :) В начале года мы начали писать книгу «Нескучная стратегия», которую планируем выпустить весной. А вторую ветку — бизнес как инвестиционный актив, финансовая стратегия и переход от операционного мышления собственника к стратегическому — я сейчас очень глубоко копаю вместе с Димой Зайцевым. И из этого у нас родился авторский практикум для тех кто хочет перейти на продвинутый уровень мышления, который мы проведём в ноябре. Он как раз не про то, как ещё лучше вести P&L, контролировать расходы или управлять платёжным календарём. Он про смену линз: как подняться над своим бизнесом, смотреть на него как на актив и начать видеть другой класс решений. Но про сам практикум ещё успею рассказать отдельно. А пока мне интереснее найти здесь людей, которые находятся примерно в той же точке. Не тех, кому сейчас нужно спасать бизнес. И не тех, кто только начинает разбираться в цифрах. А тех, у кого уже есть работающий бизнес, прибыль, команда, опыт и нормальная база — но внутри появляется ощущение, что в базовом классе вы уже засиделись. Что старые инструменты вы знаете, старые вопросы умеете решать, а естественная потребность развиваться никуда не делась. И хочется открыть следующую книгу. Если узнаёте себя — поставьте реакцию или напишите «+» в комментариях. Мне правда интересно понять, сколько здесь людей, которым тоже хочется идти от базового к продвинутому.

Я понял, чем не хочу заниматься следующие 10 лет Последние десять лет моей жизни во многом были посвящены тому, чтобы понять, как устроен бизнес изнутри. Как продавать, привлекать клиентов, строить маркетинг, нанимать людей, собирать команды, выстраивать оргструктуру и процессы, какие ставить KPI, какие показатели смотреть. Ну и, конечно, как увеличивать выручку, прибыль, рентабельность, сокращать расходы и масштабироваться. Я прочитал хренову тучу книг, прошёл много обучений, построили миллиардный бизнес, много ошибался и начинал заново. И, по большому счёту, именно этот набор знаний, навыков и способ мышления определил те результаты, которые у меня сегодня есть. Но в этом году я впервые всерьёз задал себе довольно неприятный вопрос: а это мышление вообще способно дать мне качественно другой результат в следующие десять лет? Особенно хорошо этот вопрос проявляется, когда бизнес начинает падать. Потому что первая реакция опытного предпринимателя — ещё сильнее делать то, что он хорошо умеет. Просели продажи — меняем маркетинг. Не выполняем план — усиливаем продажи. Падает рентабельность — сокращаем расходы. Не хватает денег — сильнее контролируем платёжный календарь. Не справляется команда — меняем людей, перестраиваем оргструктуру, вводим новые KPI. Ты вроде знаешь, что делать, потому что делал это десятки раз. Но есть неприятный нюанс: педали крутишь всё сильнее, а велосипед быстрее не едет. Все чаще смотрю на бизнес как коробочку по производству денег. И последние десять лет учился работать внутри нее: подкручивать каждый её элемент, повышать эффективность, находить узкие места. Когда сам уже не можешь крутить все педали — нанимаешь людей, потом учишься управлять людьми, которые крутят педали. И всё это правильно и нужно. Но проблема начинается тогда, когда меняется рынок, экономика, технологии, поведение клиентов, а ты продолжаешь пытаться решить новую проблему старым набором инструментов. Ты еще усерднее выжимаешь полотенце, которое уже почти высохло. Мне кажется, сейчас довольно много предпринимателей находятся именно в такой точке. Причём я сейчас не про бизнес, где всё плохо, кассовый разрыв и нужно срочно спасаться. Наоборот. Бизнес работает. Есть клиенты, прибыль, команда, собственник получает дивиденды. Он знает свой P&L и ДДС, считает рентабельность, делает план-факт, умеет управлять маркетингом и продажами. Недавно я проводил здесь опрос про уровни финансового мышления, и около 60% отнесли себя именно к базовому уровню. И вот мне кажется, что именно у таких людей в какой-то момент возникает странное состояние: ты уже много чего умеешь, но всё меньше веришь, что ещё одна итерация воронки, ещё один маркетолог или ещё 2% рентабельности дадут тебе тот качественный переход, которого хочется. Я вчера разговаривал с Марком и сказал что мне уже не интересно в сотый раз разговаривать про лиды, конверсии и воронки. Не потому, что они стали не нужны. И я никуда не собираюсь выбрасывать всё, чему научился за десять лет. Просто это уже как книга, которую ты прочитал много раз и почти знаешь наизусть. Моя главная ценность в жизни - развитие. Мне важно чувствовать, что я продолжаю куда-то идти, осмыслять что-то новое, становиться лучшей версией себя. И когда долго находишься на одном уровне, даже если у тебя там всё неплохо получается, мне становится тесно. Наверное, одна из моих суперсил как раз в том, что я не умею просто что-то изучить и успокоиться :) Если меня по-настоящему захватывает какая-то тема, мне обязательно нужно докопаться до сути, попробовать на себе, сделать результат, перевести сложное на человеческий язык, добиться ясности, собрать из этого систему, а потом поделиться ею с другими. И если посмотреть назад, то практически вся моя интеллектуальная работа двигалась именно так: задача → область исследования → собственная рефлексия → система → продукт. 10 лет назад я понял что нехер делать в бизнесе не зная язык финансов. В результате появилась компания «Нескучные финансы», образовательные программы и книга, а продуктами вокруг этой темы в итоге воспользовались уже больше 10 тысяч предпринимателей.

Сегодня проводим 2-х дневный практикум «Финразбор» для клиентов НФ. Учим работать с финмоделью, брать под контроль прибыль, денежный поток, капитал. Так же ставим цели, находим ключевые показатели кратно влияющие на прибыль, внедряем систему фондов. Программе уже 7 лет и каждый раз как первый. Следующий практикум будет уже в следующем году. Кто проходил, ставьте реакцию. Кто еще нет, ставьте + в комментариях, отправим программу и даты следующего потока.

Можно хорошо разбираться в финансах и всё равно мыслить слишком узко Вы знаете свою выручку. Считаете чистую прибыль и рентабельность. Каждый месяц смотрите P&L и ДДС. Есть план-факт. Платёжный календарь. Вы понимаете, сколько можете забрать дивидендами, контролируете расходы и ищете способы увеличить прибыль. Всё это правильно. Более того, если вы действительно так управляете бизнесом — вы уже сильно продвинулись по сравнению с предпринимателем, который смотрит только на остаток денег на счёте. Но я всё чаще думаю о том, что этого уже недостаточно. Проблема не в самих инструментах. Проблема в том, какие вопросы мы с их помощью задаём бизнесу. Мы спрашиваем: Как увеличить чистую прибыль? И начинаем искать, где увеличить продажи или сократить расходы. Но редко спрашиваем: сколько капитала потребовалось, чтобы эту прибыль заработать? Хотим вырасти в два раза. Строим план продаж, нанимаем людей, увеличиваем маркетинг. Но редко сначала считаем: сколько дополнительного капитала потребует этот рост и сделает ли он собственника богаче? Следим за платёжным календарём, чтобы не было кассовых разрывов. Но гораздо реже задаём вопрос: где вообще находятся мои деньги? Сколько их застряло в дебиторке, запасах и других элементах оборотного капитала? Как заставить этот капитал работать быстрее? Ставим команде KPI и контролируем выполнение бюджета. Но редко смотрим на команду как на часть бизнес-модели: какая организационная система нужна для следующего этапа бизнеса и способна ли сегодняшняя команда туда нас привести? Ставим цель по выручке и прибыли на следующий год. Но почти никогда не начинаем с другого конца: чего я вообще хочу как собственник? Какой капитал хочу создать? Какой денежный поток получать? И какой должна стать моя бизнес-модель, чтобы привести меня туда? Вот здесь, мне кажется, и проходит граница между операционным и стратегическим финансовым мышлением. На базовом уровне финансы помогают хорошо управлять сегодняшним бизнесом. На продвинутом — помогают подняться над бизнесом и спроектировать его будущее. За девять лет в «Нескучных финансах» мы помогли огромному количеству предпринимателей пройти первый большой переход: перестать управлять по ощущениям и начать управлять через цифры. Многие проходили наш «Финразбор», строили управленческий учёт, учились понимать P&L и ДДС, считать рентабельность, планировать и контролировать деньги. И я сейчас всё больше думаю а что дальше? Кажется, пришло время продолжить этот сериал. Не ещё глубже изучать отчёты. А перейти на следующий уровень финансового мышления собственника. От прибыли — к капиталу. От контроля денег — к управлению денежным потоком и оборотным капиталом. От операционных улучшений — к бизнес-модели. От бюджета — к сценариям. От целей бизнеса — к целям собственника. От управления сегодняшним — к проектированию будущего. В ближайшие недели хочу много об этом писать. Особенно интересно будет тем, кто когда-то проходил наш «Финразбор» или уже давно чувствует себя уверенно в цифрах своего бизнеса. Ставь реакцию если тема откликается.

Три уровня мышления собственника бизнеса

Нескучные финансы 2.0 В следующем году «Нескучным финансам» исполнится 10 лет. И мне кажется символичным, что к своему десятилетию мы подходим с необходимостью заново придумать компанию. Последние полтора года я воспринимал происходящее как проблему. Компания, которая много лет росла, перестала расти. Привычные решения перестали давать результат. Старая продуктовая конструкция начала трещать. Я долго пытался ее починить. Лучше маркетинг. Лучше продажи. Лучше продукт. Ниже расходы. Новые офферы. Вернуть рост. Сейчас я смотрю на происходящее иначе. Кажется, первые десять лет мы строили инфраструктуру для того бизнеса, которым должны стать во вторые десять. Мы научились находить и развивать финансовых директоров. Создали методологию. Прошли через более тысячи клиентских кейсов. Построили систему качества. Научились работать с собственниками. Много лет учили предпринимателей управлению на основе цифр. Все это никуда не исчезает. Меняется то, для чего мы хотим использовать накопленный актив. Я называю это «Нескучные финансы 2.0». Это компания, в которой порядок в финансах — шаг номер ноль, а не конечный продукт. Сначала мы создаем финансовую реальность, которой можно доверять. P&L, ДДС, баланс, процессы, дисциплина. Но дальше начинается настоящая работа. Следующий уровень — управление будущим. Куда движется бизнес? Что произойдет с прибылью и деньгами завтра? Какие решения нужно принять сегодня? А дальше — финансовая стратегия. Какой бизнес мы хотим построить? Какой должна быть его рентабельность, доходность капитала, оборачиваемость, долговая нагрузка? Сколько денег собственник сможет забирать? Какие рычаги отделяют сегодняшнюю компанию от целевой бизнес-модели? И здесь меняется роль финансового директора. Он больше не просто приносит собственнику цифры. Он помогает поставить цель, увидеть рычаги, принять решения, вовлечь команду и двигать компанию к нужным показателям. А за ФД должна стоять система: наша методология, знания из 1000+ бизнес-кейсов, AI, обучение собственника и команды, эксперты, контроль качества и поддержка. И вот здесь складывается ответ на вопрос, который я задавал себе всю эту серию постов: Что на самом деле продают «Нескучные финансы»? Мы продаем способность собственника и его команды системно улучшать бизнес на основании цифр. По сути — качественное изменение трех вещей: собственника → команды → бизнеса. Более профессиональный собственник. Более сильная управленческая команда. Более качественная экономика бизнеса. И самое интересное, что, радикально меняя бизнес-модель, мы возвращаемся туда, откуда когда-то начали. К нашей миссии. Создавать культуру управления на основе данных. Помогать собственникам и их командам становиться зрелыми лидерами, а компаниям — системными, прибыльными и устойчивыми. Эта формулировка появилась не вчера. Но сейчас могу честно признаться: раньше наш реальный продукт немного не дотягивал до амбиции собственной миссии. Мы хорошо строили финансовые системы. Теперь хотим через финансы менять качество управления бизнесом. Наверное, в этом для меня и заключается главный смысл «Нескучных финансов 2.0». Не отказаться от первых десяти лет, а подняться на их фундаменте на следующий уровень. Полтора года назад разрушение старой модели меня пугало. Я пытался ее защитить и вернуть в прежнее состояние. Сейчас думаю: хорошо, что она ломается. Потому что иначе у нас не было бы повода построить следующую. Впереди огромная работа. Большая часть того, о чем я написал в этих шести постах, — еще не готовый продукт, а направление. Нам предстоит перестраивать методологию, технологии, обучение, роль финансового директора и систему работы с клиентом. Но впервые за долгое время у меня появилось ясное ощущение, какую компанию я хочу строить следующие десять лет. И, кажется, следующие десять лет «Нескучных финансов» будут гораздо интереснее первых. Если вы прочитали всю серию — поставьте реакцию. Мне интересно, насколько вам откликается это новое направление. А дальше буду рассказывать, как мы будем строить «Нескучные финансы 2.0» на практике.