Андрей про MBA

Мои мысли по интервью РБК с Алексеем Мордашевым На РБК вышло интересное интервью с Алексеем Мордашовым, самым богатым человеком в России по версии Forbes и первым, чье состояние (37 млрд. долл) превысило 30 млрд долл. за все время существования рейтинга Forbes. Можно по-разному относиться к олигархам, особенно сырьевым, но думаю что никто не будет спорить с тем, что топ-менеджерам и предпринимателям явно есть чему поучиться у Алексея Мордашева. Вот несколько моментов из интервью, которые показались мне наиболее интересными, и мои краткие комментарии к ним: 1) Горизонт стратегирования в Север Групп составляет 5-10 лет, в зависимости от актива. Я немного работал со структурами этой компании, в частности - проводил стратегическую сессию сети Монетка и форсайт «Будущее ритейла 2040». Думаю, уже из названия форсайт понятно, что компания мыслит значительными временными горизонтами. В отличие от многих других компаний, «которые не знают что будет через полгода-год», Монетка и Лента, в которую она входит, действительно смотрят очень далеко по российским меркам. Как можно видеть, это не мешает главному акционеру Север Групп Алексею Мордашку быть самым богатым человеком в стране. 2) «Плох тот план, который нельзя изменить» - мне кажется, здесь Алексей Мордашев говорит о том, что стратегические цели неизменны, но вот путь их достижения может быть разным и может зависеть от внешнего контекста - от того, какой сценарий развивается. Хорошая стратегия должна быть устойчива в разных сценариях. Мордашев мыслит портфелем бизнесов и его волнуют не столько результаты каждого актива в моменте, сколько средняя EBITDA группы. 3) «Если что-то произошло, бахнуло, то вы не можете ждать следующего цикла (стратегического планирования), чтобы отразить это в планах. Поэтому мы выбрали для себя определенную периодичность: как правило, стратегически вносим корректировки в пяти- или десятилетний план раз в год» - тут Мордашев говорит о регулярных апдейтах стратегии. Частота апдейтов при 3-х летнем горизонте стратегирования у крупных международных FMCG-брендов до 2022 года часто была ежеквартальной, так как российский рынок очень динамичен. У активов Север Групп, судя по всему, частота пересмотра стратегии примерно такая же - по прошествии 1/10 времени от горизонта стратегирования проводится пересмотр стратегии (стратегического плана), при этом сами цели не меняются или если и корректируются, то незначительно. 4) «Мы должны создать систему партнерств и союзов. Мы должны создать, по сути, для себя доступный рынок, куда мы можем продавать нашу продукцию, рынки, где покупать сырье, технологии, материал» - как очень умный предприниматель, Мордашев понимает что верхним пределом для любого бизнеса, как бы ни был умен CEO, является размер базового рынка. Объем российского рынка очень мал, так как РФ - всего около 2% мирового ВВП. Поэтому критически важно открывать для себя новые рынки - как экономически, так и политически. Жаль, что таких людей судя по всему не много в российской внешней политике. Я думаю что одного Мордашова ну и и еще человек 5 людей подобного уровня интеллекта в качестве советников на общественных началах могли бы помочь нашей стране в налаживании экономических мостов с внешними рынками. 5) «Я восхищен энергией и предпринимательской активностью наших сотрудников, коллег-предпринимателей, россиян в целом. Мы потрясающая нация. У нас какая-то бешеная энергия, огромный ум и изощреннейшее предпринимательство. Мы все время что-то мониторим, придумываем, кроим. Мы большие молодцы. Санкции, конечно, создают проблемы, но мы можем с ними жить, преодолевать, они дают определенный толчок к развитию» - тут Мордашев, с одной стороны, говорит общеизвестные вещи, а с другой стороны, они очень хорошо работают на укрепление корпоративной культуры его бизнесов. Остается только пожелать, чтобы все предприниматели даже в самые сложные моменты, когда акции твоего основного бизнеса за несколько лет падают в три раза, сохранял такой позитив в отношении своих людей и так публично поддерживал их.

Сегодня в Британке после форсайта «Будущее маркетинга в России 2026-2040”. Оцифрованные результаты и отчет по итогам форсайта будут готовы до конца июня. Кто хочет получить полные результаты форсайта - пишите мне в личное сообщение в телеграм @pourtov, я расскажу как это сделать совершенно бесплатно!

Послезавтра, 7 июня, в 11.00-18.00 в рамках занятия по предмету "Форсайт" на моей программе "Маркетинг и бренд-менеджмент" в Британке (Москва, Артплей) пройдет форсайт "Будущее маркетинга 2026-2040". Приглашаю принять в нем участие! Пожалуйста, напишите мне на email andrew.pourtov@gmail.com или в личное сообщение в телеграм @pourtov, если вы хотите присоединиться к форсайту. Укажите также выбранный формат вашего участия (очно или онлайн). До встречи!

Сегодня мне 55. Это хороший возраст, чтобы вспомнить всё, что уже удалось сделать, — и поблагодарить за это родных и близких, коллег, клиентов, партнёров и выпускников. Любимая семья — жена и двое детей. Журнал Identity (17 номеров, выпущенных за 7 лет издания с 2004 по 2010). HiBrand — сначала, в 2007, конференционный проект, а сегодня компания, которая занимается стратегическими сессиями и корпоративным обучением и работает с проектами такой важности и сложности, о каких 20 лет назад я и мечтать не мог, для клиентов, о которых тогда не смел и подумать. Программа «Маркетинг и бренд-менеджмент» в Британской высшей школе дизайна — 14 выпусков. Программа MBA «Трансформация» в РАНХиГС — 2 выпуска. Сотни проектов, стратегических сессий и корпоративных программ. Несколько тысяч выпускников. Четыре отраслевые награды и звание профессора бизнес-практики. И, пожалуй, это тот момент, когда нужно подумать о самом важном, что ещё предстоит сделать. В суете дней на это нечасто находится время — тем более что мой календарь обычно расписан на год-два вперёд. Но, возможно, я до сих пор не запланировал в нем самое главное. Что же это должно быть? Книга? Новая программа? Бизнес-школа? Новый бизнес? Благотворительный фонд? Какой-то мега-проект? Дорогие друзья, коллеги и знакомые! Если будете сегодня меня поздравлять — пожалуйста, напишите лично или в комментариях, что мне ещё стоит сделать в жизни. Я всё больше убеждаюсь: дело не только в том, сколько ты успел, а в том, чтобы среди всего сделанного разглядеть то, что нужно людям сильнее всего и что ты действительно сможешь сделать, — и отдать этому больше себя.

Открытая защита проектов программы «Маркетинг и бренд-менеджмент» в Британской Высшей Школе Дизайна пройдет 28 июня (вс) В этом году заказчиками проектов МБМ являются следующие компании: ПИК-Аренда (платформа для аренды недвижимости), Оренбив (мясопереработка), Русский продукт (смеси для выпечки), Рекорд-Капитал (инвестиции в ПИФ), Бэби-клуб (детское образование) и Тульская область (туризм). Расписание защиты МБМ, 28 июня (вс)   09.30-10.00 - сбор участников, официальное открытие   10.00-11.00 - Русский продукт  11.00-12.00 - Рекорд капитал   12.00-12.30 - малый перерыв   12.30-13.30 - Оренбив 13.30-14.30 - Пик-Аренда   14.30-15.30 - большой перерыв   15.30-16.30 - Тульская область 16.30-17.30 - Бэби-клуб   17.30-18.30 -  перерыв, закрытое заседание жюри   18.30-19.30 - объявление результатов защиты проектов Состав жюри: https://www.calameo.com/read/005413893d2b3ca856af1 Регистрация: https://britishdesign.ru/about/events/388928/

ТОМОГРАФИЯ НЕВИДИМОГО КАПИТАЛА: КАК УПРАВЛЯТЬ РЕСУРСАМИ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ НЕ ОТРАЖЕНЫ В ОТЧЕТНОСТИ Финансовая отчётность не врёт. Она просто слепа. Потребители платят только за то, что приносит им ценность. Но традиционные системы учёта отражают лишь около 40% ресурсов и процессов, которые эту ценность создают. Остальные 60% — компетенции команды, архитектура процессов, качество отношений с клиентами, интеллектуальная собственность, AI-агенты, которые уже управляют частью ваших операций — невидимы для бухгалтера и почти всегда неуправляемы для собственника. Возникает искажение ресурсов – вы не видите, чем реально распоряжаетесь. Ценность компании формируется там, где её бухгалтер не фиксирует. Этим никто не управляет системно, просто потому что не умеет измерять. Видимые ресурсы и невидимый капитал — как управлять тем, что создает основную ценность, но не отражается в финансовой отчетности? Что мы разберём за 2 часа: — Как выявлять, измерять и анализировать вклад всех ваших ресурсов и процессов в создание ценности — Модель Бизнес-Оркестратора — как держать в одной системе финансовые активы, компетенции, отношения и AI-контур — Как использовать карту невидимого капитала для поиска инноваций в бизнес-модели — Почему оптимизация по бухгалтерской отчётности это короткий путь к деградации бизнеса Ведут мастер-класс: Андрей Пуртов — основатель и партнер HiBrand, профессор бизнес-практики и директор MBA «Трансформация» в РАНХиГС. Более 20 лет проводит стратегические сессии и корпоративные программы для собственников, CEO и C-level команд среднего и крупного бизнеса. Среди клиентов — СБЕР, Ростелеком, Северсталь, Московская биржа, ВкусВилл, Додо Пицца, PepsiCo, Perfetti van Melle, Mercedes-Benz Russia, Яндекс Еда. Спикер ПМЭФ-2025. Михаил Тихомиров — к.э.н., сооснователь ГК TECAR (Краснодар), CEO и Генеральный конструктор системы управления ресурсами компании на базе 1С. Прикладная математика, бухучёт и аудит, три MBA — последняя «Трансформация» РАНХиГС (2023–2025). Покажет Бизнес-Оркестратор в действии — на реальных контурах живой компании. Мастер-класс проходит в рамках дня открытых дверей MBA «Трансформация» Дата и время: 28 мая 2026, 19.00-21.30 Адрес: Москва, Пречистенская набережная, дом 11, стр.2, 2-ой этаж, ауд. 215 Регистрация: https://siberanepa.ru/dod_mbatransform/

Вчера в Сколково я модерировал стратегическую сессию для АИИК (Ассоциация инфрастуктурных инвесторов и кредиторов). В зале одновременно были люди уровня вице-президентов крупнейших банков России - СБЕР, Газпромбанк, Альфа-Банк, Дом.РФ, ВТБ, Совкомбанк, ПСБ, а также крупнейших компаний, занимающихся строительством   инфрастуктурных объектов - дорог, мостов, других важнейших инженерно-технических сооружений.   Сессия была сфокусирована всего на одном очень важном вопросе. Чтобы понять его для самого себя, я готовился к 2,5 часовой стратегической сессии 3 дня по 8-10 часов в день, сделав причинно-следственную диаграмму из более чем 15 факторов, влияющих на данный вопрос, и состоящую из 8 циклов обратной связи. На самой сессии я коротко объяснил свое видение проблемы, показав очень простую схему, которая объясняет ситуацию, но был исключительно в нейтральной позиции модератора. Ведь главным интеллектуальным активом сессии была вовсе не моя экспертиза, а ум, уровень и опыт этих людей, окончивших ведущие мировые бизнес-школы, уровня Harvard Business School и London Business School, и находящихся на позициях вице-президентов и членов правления в ведущих компаниях страны.   Своих учащихся я готовлю как "интеллектуальный спецназ", говоря им что они должны суметь справиться с задачами и проблемами любого уровня сложности. Но для того чтобы эти слова не остались только словами и наращивать свою экспертизу, которой делишься со студентами ДПО и слушателями MBA - нужно постоянно самому сталкиваться с задачами высочайшего уровня сложности, работать на пределе когнитивных возможностей и общаться с людьми, которые значительно умнее и опытнее тебя. Только так можно расти и развиваться. Именно поэтому я очень люблю свою работу - лидера программ, ведущего стратегических сессий, куратора корпоративных тренингов, консультанта, спикера топ-форумов и просто собеседника очень умных людей.   Когда меня в очередной раз спрашивают - "Андрей, а как ты все это успеваешь и не устаешь?", я отвечаю: "А я успеваю далеко не все. И, конечно, я очень устаю. Но, как известно, если ты найдешь себе дело по душе и будешь искренне любить его - тебе больше никогда не придется работать. Ты будешь получать ежедневное и невероятное удовольствие от того, что другие могли бы посчитать тяжелейшим интеллектуальным трудом, который при этом сопровождается сильнейшим уровнем стресса и немалой физической нагрузкой.

"Андрей, вы мой краш" - сказала сегодня одна из менеджеров Яндекса перед началом конференции Тема Еды, которую сегодня открывал мой доклад "Тренды и Антитренды в маркетинге 2026". Сразу после конференции я дал короткое интервью и мои выпускницы Севар и Лена, которые специально приехали на мой доклад и сидели в первом ряду, увели меня пообщаться за чашкой чая. На фоне этого само мое выступление не так уж и важно :о) Тем не менее, если кто-то хочет получить презентацию - пишите мне в директ сюда или в телеграм @pourtov На фото: Елена Казаринова (просто богиня мерча и сувенирки) и Севар Керимова (одна из лучших в коммуникационной стратегии и преподаватель в моей команде МБМ в Британке) Меньше

Главный вывод Y-Combibator ставит на мир, где границы стираются благодаря ИИ. В России границы, наоборот, стали жестче. С одной стороны, это ограничение, но парадокс в том, что это создает собственное окно возможностей: ушедшие западные вендоры освободили ниши, которые при нормальной глобализации никогда бы не освободились. Реалистичный сценарий это не «компания поколения», а очень крепкий бизнес в нише, которую больше некому занять. И таких ниш сейчас десятки.

Y-Сombinator по-русски: какой стартап делать в России в 2026 Венчурный фонд и бизнес-инкубатор Y-Combinator опубликовал список из 17 идей, в которые готов инвестировать. Если прогнать его через российскую реальность — санкции, ушедшие вендоры, концентрированный рынок, отрезанность от глобального капитала — то половина из них отпадает, но оставшаяся половина выглядит даже интереснее, чем оригинал. Что имеет потенциал работать в России 1) Замена ушедшего западного софта. SAP, Oracle, Salesforce, ServiceNow, Atlassian, Adobe — всё это нужно заменить, текущие аналоги слабые. YC говорит, что ИИ удешевил разработку в 10–100 раз и рвы устаревшего SaaS обесценились. В России к этому добавляется ещё и санкционный триггер: крупные компании просто обязаны мигрировать. Возможно, это лучшее окно для ИИ-нативных ERP, CRM, PM-систем за десятилетие. 2) ИИ-нативные сервисы вместо софта. Бухгалтерия, налоги, аудит, комплаенс, юридические сервисы, медадминистрирование — локальное законодательство защищает от зарубежных конкурентов, спрос на удешевление back-office огромный. Но нужно продавать не инструмент, а результат. 3) «Мозг компании» для enterprise-сегмента. Сшить почту/месседжи/тикеты/звонки в единый слой знаний, на котором работают ИИ-агенты. В российских корпорациях знания фрагментированы сильнее, чем на Западе — культуры документирования меньше. Такой запрос вполне реален. 4) Агро без пестицидов. В России огромный аграрный сектор, дешевая (по сравнению со многими другими странами) с/х земля, есть экспортная зерновая инфраструктура. Точечное распознавание сорняков, ИИ-агрономия, биорешения. Покупатели — «Русагро», «Мираторг», «Эконива» и многие другие компании и агрохолдинги. 5) Продажи в крупнейшие компании страны. В России около 500 Enterprise-клиентов, при этом есть 30–40 компаний, генерирующих большую часть ВВП: Сбер, Газпром, X5, Магнит, МТС, Яндекс, Озон, Wildberries, Северсталь, Норникель. Все они ищут ИИ-команды, у всех есть корпоративные венчурные фонды и акселераторы. Цикл «знакомство - пилот - контракт» сжался с 1-2 лет до нескольких месяцев. Команда из 3–5 человек может за 2–3 года выйти на сотни миллионов выручки, а может быть и миллиарды. 6) Промышленный ИИ. Северсталь, НЛМК, Норникель, СИБУР исторически вкладываются в предиктивное обслуживание, компьютерное зрение на линиях, оптимизацию процессов. Есть и бюджеты, и понимание ценности. 7) Управление цепочками поставок. Параллельный импорт, новые маршруты, китайские и турецкие контрагенты — все это сейчас огромная боль для импортеров. Софт, делающий цепочку видимой, имеет шансы продаться. Что условно возможно 1) Персонализированная медицина — диагностика и софт поверх ЭМК ок, генная терапия нет. Динамические интерфейсы и софт для агентов — технологически реально, но рынок одной России слишком мал. Хардверная цепочка поставок — только в формате нишевого контрактного производства. 2) Защита от роев дронов как стартап — технологически возможно, но это военный контракт со своей спецификой. Что структурно нереалистично 1) Чипы (все три категории — для космоса, агентов, supply chain). 2) ИИ-двигатели научных открытий — нет инфраструктуры автоматизированных лабораторий. 3) Промышленный космос — нет частного космоса и многоразовых ракет. 4) Продажи в глобальные F100 — невозможно из российского юрлица. Что важно понимать Чеки большие, но цикл длиннее: 223-ФЗ и 44-ФЗ добавляют 6–12 месяцев. Концентрация рынка двусторонняя, 30 покупателей сделают тебе бизнес, после них расти некуда. Кадры подорожали: лучшие либо уехали, либо в Яндексе/Сбере/Т-Банке/Avito за западные зарплаты. Глобальная экспансия из российского юрлица сейчас почти невозможна.

Тренды и антитренды в маркетинге в 2026 году 20 мая я выступаю на конференции «Тема Еды» с докладом про тренды и антитренды в маркетинге 2026. За час мы разберём 6 антитрендов 2026, после чего я дам «Чек-лист открытой ладони»: 5 вопросов, которые отделяют стратегию от имитации. Доклад на материале рынка готовой еды, но рамка работает в любой отрасли, где границы между категориями размылись, а конкуренция перешла на уровень occasions (ситуаций потребления). Мое выступление будет не для тех, кто ищет «список модных штук», а для собственников и операционных директоров, которые видят растущий CAC, падающий LTV и подозревают, что причина этого вовсе не в подрядчике по таргету. Конференция «Тема Еды» пройдет 20 мая. Мое выступление в 10:30 откроет конференцию. Организатор: «Яндекс Еда», генеральный партнёр «Т-Банк Бизнес». Бесплатная регистрация на сайте конференции: https://yandex.ru/project/eda/temaconference

Между майскими праздниками меня пригласили побеседовать на тему "Управленческое мышление в эпоху ИИ: что меняется для бизнеса и каждого из нас" в программу "Мировая практика: кросс-культурный взгляд" на Mediamerics TV. https://vk.com/radiomediametrics?z=video-69171694_456256755. Это был мой 3-ий эфир на Mediametrics, два предыдущих были посвящены темам маркетинговой стратегии и бренд-менеджмента. ИИ меняет подход ко всему, но, возможно, больше всего - к управлению. "Использование людей в процессе принятия решений становится неэффективным" - написали McKinsey 5 лет назад и тогда, до эпохи ИИ, это выглядело очень визионерски. Сегодня CEO ведущих мировых компаний один за другим рассказывают о сокращениях и, в частности, говорят что от "управления людьми" (с помощью совещаний, как это часто бывает) нужно перейти к "управлению работой". С-Level, конечно, останутся, а вот количество ступеней иерархии между СEO и теми кто "работу работает" в крупном и среднем бизнесе с массовым внерением ИИ-агентов резко сократится. Очень многие CEO считают, что те, кто не смогут руководить гибридными командыми из людей и агентов, и при этом работать самому (!), а не только проводить совещания, потеряют работу руководителя среднего и высшего звена.

Между майскими праздниками меня пригласили побеседовать на тему "Управленческое мышление в эпоху ИИ: что меняется для бизнеса и каждого из нас" в программу "Мировая практика: кросс-культурный взгляд" на Mediamerics TV. https://vk.com/radiomediametrics?z=video-69171694_456256755. Это был мой 3-ий эфир на Mediametrics, два предыдущих были посвящены темам маркетинговой стратегии и бренд-менеджмента. ИИ меняет подход ко всему, но, возможно, больше всего - к управлению. "Использование людей в процессе принятия решений становится неэффективным" - написали McKinsey 5 лет назад и тогда, до эпохи ИИ, это выглядело очень визионерски. Сегодня CEO ведущих мировых компаний один за другим рассказывают о сокращениях и, в частности, говорят что от "управления людьми" (с помощью совещаний, как это часто бывает) нужно перейти к "управлению работой". С-Level, конечно, останутся, а вот количество ступеней иерархии между СEO и теми кто "работу работает" в крупном и среднем бизнесе с массовым внерением ИИ-агентов резко сократится. Очень многие CEO считают, что те, кто не смогут руководить гибридными командыми из людей и агентов, и при этом работать самому (!), а не только проводить совещания, потеряют работу руководителя среднего и высшего звена.

Системная слепота: почему умные люди принимают плохие решения Вчера в Центре Международных программ MBA РАНХиГС я провел открытый мастер-класс "Системная слепота: почему умные люди принимают плохие решения". Это был первый из серии открытых мастер-классов «8 стратегических искажений» в рамках дня открытых дверей MBA "Трансформация" Внутренние противоречия, спрос, ресурсы, бизнес-модель, деньги, устойчивость, команда и стратегия - это восемь слоев одной системы. Каждый из 8 открытых мастер-классов в серии — это разбор одной из важнейших управленческих ловушек, в которую попадает большинство компаний. Мы разобрали причины принятия плохих решений и попробовали решать бизнес-задачи с помощью системного мышления, принимая во внимание различные факторы, усиливающие и балансирующие обратные связи, нелинейности и задержки. В мастер-классе приняли участие представители более 15 компаний в разных сферах. Участники получили большую пищу для ума, а также много энергии и удовольствия от общения и работы в командах.

На прошлой неделе я провел выездную стратегическую сессию для одного из трайбов СБЕРа. Мы работали в очень приятном месте - корпоративном университете правительства Нижегородской области - с видом на Нижегородский Кремль и Волгу. Классная площадка! При хорошей предварительной подготовке мы смогли сделать экспресс-форсайт, обсудить сценарии развития рынка, угрозы и возможности для бизнеса трайба и выйти на трансформационные проекты развития, дающие предпосылки для достижения бизнес-целей. Это реально очень много для одного дня, но когда ты работаешь с заказчиком такого высокого уровня и команда тщательно готовится к стратегической сессии, делает домашнее задание - все возможно! Словил себя на мысли, что я пока ни разу не был в Нижнем как турист, а центр города очень красив, особенно в хорошую погоду!

Лучше быть кем-то для кого-то, чем никем для всех. Или как сделать региональные вузы и бизнес-школы лидерами рынка В России фактически нет ни одного по-настоящему крутого регионального вуза и бизнес-школы – лидера в своей категории, в то время как во многих странах именно региональные вузы и школы являются сильнейшими. Например, лучшие школы по дизайну в США - это ArtCenter в Пасадене и RISD, расположенный в 50 км южнее Бостона и более чем в 200 км от Нью-Йорка, а в Германии элитное образование в области юриспруденции дают в Университете Мюнстера – города с менее чем 300 тыс жителей – и таких примеров огромное количество. В России же много безликих региональных университетов и школ, которые пытаются создать "все для всех", предлагая широкий спектр программ для местных студентов. Подобное позиционирование "для всех" бесперспективно, так как: а) разумеется, продается по унылой (с точки зрения бизнеса) цене, б) не привлекает внимание абитуриентов, в) приводит к необходимости работать на все время сокращающемся по своему размеру и платежеспособности рынке. Укрупнение образовательных учреждений, их консолидация в регионах на базе "опорных вузов" проблему не решает, так как создает только экономию на издержках, но ничем не помогает в плане дифференциации. Месседж у таких университетов один: "Приходите к нам учиться, потому что мы самые большие в нашем регионе." Да, возможно, но регион-то ваш не единственный и, вероятно, не самый привлекательный в стране, поэтому вы теряете самых энергичных и талантливых людей, которые уезжают в другие города. Похоже что никто из ректоров/директоров региональных вузов и бизнес-школ не говорит своей команде: "черт возьми, давайте же наконец сделаем самое лучшее образование в стране в нашей сфере, чтобы все, кому нужна по-настоящему бескомпромиссная образовательная программа, приезжали именно к нам!" Как же этого добиться? Все достаточно просто, вот вам первоначальный план из 7 шагов: 1. Для начала нужно набраться немного смелости и прекратить делать все для всех. 2. Нужно тщательно выбрать нишу и затем работать исключительно в ней. Вариантов ниш лично я вижу десятки, если не сотни. 3. Под выбранную нишу нужно создать сильнейшую команду экспертов-преподавателей в стране. Для этого программу нужно спроектировать и организовать таким образом, чтобы преподавать на ней было честью. 4. Образовательная программа должна быть модульной – чтобы на нее приезжали студенты из других городов и регионов. 5. Работайте с образовательными программами продолжительностью от 1 недели до 1 года, потому что остальные обречены. Продолжительность модулей может составлять от 2 дней до 2-х недель, в зависимости от ниши, логистики и цены. 6. Возглавить проект и быть его лицом должен один из топовых экспертов в стране. 7. Ценник должен быть самым высоким в стране, но и ценность вашей программы должна существенно превосходить конкурентов. Остальные пункты программы и детализация по первым семи – в порядке личной консультации топ-менеджмента региональных вузов и бизнес-школ :о))) PS Этот пост был написан мной в 2017 году. Поменялось ли что-то за 10 лет - судить вам.

Я люблю Урал и Сибирь. Может быть, потому что по крови я на 50% с Урала - мой отец родился в Свердловской области, а мама - Кемерово. В последние годы мы много работаем с компаниями из уральского региона. Люди здесь деловые и заняты, преимущественно, реальным бизнесом. Это фото сделано в Миассе - трудовом городе, находящимся буквально на берегу красивейшего озера Тургояк, называемого «Младшим братом Байкала». Недавно я работал тут три дня, проводя стратегическую сессию для компании ТРЕК - одного из лидеров рынка запчастей для подвески легковых автомобилей. ТРЕКу исполнилось 30 лет, у компании большая история и крепкая команда. Я рад помогать этой замечательной компании в разработке стратегии развития и трансформации бизнеса! «Спасибо вам за поддержку и огромный вклад в трансформацию не только нашего бизнеса, но и нас и наших коллег - все безумно заряжены!» - когда ты слышишь от заказчика такие слова о своей работе, то работа еще больше вдохновляет! Не могу пока говорить больше, скажу одно: вперед, ТРЕК!

Бренд-менеджмент, цифровые коммуникации и выпускники В воскресенье мы завершили интенсив "Бренд-менеджмент и цифровые коммуникации". Позади 4 дня нереального драйва и 3 выполненных бренд-коммуникационных проекта - для косметического бренда, изотоника и женского журнала. Участниками стали 25 предпринимателей, маркетологов и специалистов по коммуникациям, как из небольших, так и из топовых (Т-Банк, Traveline) российских и международных компаний. Вот лишь некоторые из отзывов: «Бренд-менеджмент - очень прикладной курс» «Спасибо за большой объем дополнительных материалов - презентаций, таблиц - благодаря которым можно закрепить информацию и адаптировать под свой продукт» «Это был правда очень и насыщенный курс. Каждый спикер очень крутой и давал глубокую информацию» «Благодарю за информацию, которую можно применить в работе» «Шла на интенсив, чтобы понять как работает маркетинг, а получила стратегию и предложение по развитию своего бренда. Во время интенсива у меня появилось понимание как работает маркетинг в целом и это очень ценно для меня, это именно то, что я хотела» «4 дня плотного графика - это классно, при этом небольшой отрыв от работы - всего два дня. У нас была сильная команда, поэтому пока мы готовили финальную презентацию проекта, коммуникация между участниками команды складывалась так, что усиливала информацию, полученную на интенсиве» «Очень классные спикеры! Отличное соотношение теории и практики, конструктивная обратная связь по проектам и креативная мотивация!». Отмечу, что на интенсиве со мной работали 4 преподавателя, трое из которых - мои выпускники прошлых лет. Отличная смена растет, всегда очень радуюсь успехам выпускников! Для меня наличие выпускников в составе эспертов программы - важнейший фактор ее уровня. Если программа существует 10+ лет и в ней нет выпускников - это вызывает вопросы о качестве. Если же они есть - программа похожа на проточную горную реку, а не застойное болотце, она обновляется и развивается, а наличие выпускников в составе говорит о том, что уровень выпускников позволяет не только работать на рынке, но и преподавать - это дорогого стоит!

Три роли, которые останутся за людьми Авторы выделяют три направления, где люди сохраняют преимущество. Верификация и аудит. Проектировать проверки, находить граничные случаи, подписываться под результатом. Решать, что считается «достаточно хорошим». Арбитраж намерений. Много реальной работы — это конфликт ценностей. «Максимизировать выручку» против «не разрушить доверие». Метрики пока не умеют фиксировать намерение. Значит, человек остаётся посредником между целями. Фронтирная работа. Там, где ещё нет метрик и карт — новые технологии, нестандартные деплои, настоящая неопределённость. Именно там человеческое суждение пока незаменимо.