Invisible Force — Культура Инноваций
الذهاب إلى القناة على Telegram
Стратегический консалтинг, объединяющий людей и инновации • наш сайт: invisibleforce.ru • для сотрудничества: hello@invisibleforce.ru • обсудить партнерство: @darya_d_ark • не публикуем: рекламу, анонсы, папки
إظهار المزيد6 991
المشتركون
-324 ساعات
-87 أيام
-3130 أيام
جاري تحميل البيانات...
القنوات المماثلة
سحابة العلامات
الإشارات الواردة والصادرة
---
---
---
---
---
---
جذب المشتركين
سبتمبر '26
سبتمبر '26
+25
في 0 قنوات
أغسطس '26
+38
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '26
+77
في 2 قنوات
Get PRO
يونيو '26
+102
في 1 قنوات
Get PRO
مايو '26
+62
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '26
+75
في 3 قنوات
Get PRO
مارس '26
+120
في 3 قنوات
Get PRO
فبراير '26
+110
في 6 قنوات
Get PRO
يناير '26
+67
في 2 قنوات
Get PRO
ديسمبر '25
+73
في 3 قنوات
Get PRO
نوفمبر '25
+556
في 4 قنوات
Get PRO
أكتوبر '25
+235
في 3 قنوات
Get PRO
سبتمبر '25
+271
في 6 قنوات
Get PRO
أغسطس '25
+83
في 3 قنوات
Get PRO
يوليو '25
+173
في 3 قنوات
Get PRO
يونيو '25
+93
في 7 قنوات
Get PRO
مايو '25
+268
في 5 قنوات
Get PRO
أبريل '25
+116
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '25
+240
في 6 قنوات
Get PRO
فبراير '25
+105
في 6 قنوات
Get PRO
يناير '25
+313
في 9 قنوات
Get PRO
ديسمبر '24
+677
في 10 قنوات
Get PRO
نوفمبر '24
+187
في 16 قنوات
Get PRO
أكتوبر '24
+298
في 7 قنوات
Get PRO
سبتمبر '24
+305
في 10 قنوات
Get PRO
أغسطس '24
+95
في 9 قنوات
Get PRO
يوليو '24
+124
في 5 قنوات
Get PRO
يونيو '24
+162
في 12 قنوات
Get PRO
مايو '24
+175
في 13 قنوات
Get PRO
أبريل '24
+254
في 6 قنوات
Get PRO
مارس '24
+969
في 4 قنوات
Get PRO
فبراير '24
+766
في 11 قنوات
Get PRO
يناير '24
+891
في 5 قنوات
Get PRO
ديسمبر '23
+196
في 5 قنوات
Get PRO
نوفمبر '23
+253
في 9 قنوات
Get PRO
أكتوبر '23
+173
في 3 قنوات
Get PRO
سبتمبر '23
+261
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '23
+445
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '23
+187
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '23
+416
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '23
+521
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '23
+85
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '23
+64
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '23
+70
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '23
+21
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '22
+26
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '22
+19
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '22
+28
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '22
+30
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '22
+66
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '22
+130
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '22
+33
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '22
+14
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '22
+15
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '22
+137
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '22
+26
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '22
+78
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '21
+17
في 0 قنوات
Get PRO
نوفمبر '21
+29
في 0 قنوات
Get PRO
أكتوبر '21
+5
في 0 قنوات
Get PRO
سبتمبر '21
+6
في 0 قنوات
Get PRO
أغسطس '21
+3
في 0 قنوات
Get PRO
يوليو '21
+2
في 0 قنوات
Get PRO
يونيو '21
+1
في 0 قنوات
Get PRO
مايو '21
+2
في 0 قنوات
Get PRO
أبريل '21
+3
في 0 قنوات
Get PRO
مارس '21
+9
في 0 قنوات
Get PRO
فبراير '21
+9
في 0 قنوات
Get PRO
يناير '21
+4
في 0 قنوات
Get PRO
ديسمبر '20
+469
في 0 قنوات
| التاريخ | نمو المشتركين | الإشارات | القنوات | |
| 16 سبتمبر | +1 | |||
| 15 سبتمبر | +1 | |||
| 14 سبتمبر | +4 | |||
| 13 سبتمبر | +1 | |||
| 12 سبتمبر | 0 | |||
| 11 سبتمبر | +2 | |||
| 10 سبتمبر | +3 | |||
| 09 سبتمبر | 0 | |||
| 08 سبتمبر | +2 | |||
| 07 سبتمبر | +1 | |||
| 06 سبتمبر | 0 | |||
| 05 سبتمبر | 0 | |||
| 04 سبتمبر | +4 | |||
| 03 سبتمبر | +3 | |||
| 02 سبتمبر | 0 | |||
| 01 سبتمبر | +3 |
منشورات القناة
С чего начать EGC в своей компании?
Мы уже рассказывали о ярких кейсах EGC, где сотрудники-инфлюенсеры повышают доверие к бренду и заметность компании сильнее, чем классическая реклама. Сегодня расскажем о том, как повторить этот формат. Пересылайте пост отделу маркетинга.
Но сперва мотивация в цифрах: Singlegrain приводит данные, что контент, которым делятся сотрудники, набирает вовлеченность в восемь раз выше, чем публикации с официальной страницы бренда.Ниже даём 4 базовых шага для запуска формата, а в карточках рассказываем о кейсе Точка Банка, которые сделали блог на стыке EGC и бренд-SMM более чем на 34 тысячи подписчиков. Шаг 1. Определить цель Стратегия EGC у каждой компании своя, дословно копировать чужой подход бессмысленно: сначала формулируется конкретная цель и задача бизнеса, и только потом под нее подбираются сотрудники. Шаг 2. Начать с небольшой группы и выбрать канал Первыми привлекают тех, кто уже активен в соцсетях и разбирается в теме создания контента. Выбор каналов имеет такое же важное значение, как и выбор людей, Например, Instagram* работает на узнаваемость бренда, а LinkedIn — на трафик к вакансиям. Выбирайте ту соцсеть, где есть ваша целевая аудитория. Шаг 3. Прописать требования к контенту Чрезмерная правка и полировка убивает главное преимущество формата — ощущение подлинности. Компания фиксирует общие принципы один раз, а не согласовывает каждую публикацию. Лучше прописать рискованные темы, которых стоит избегать. Шаг 4. Замерить эффект и закрепить победы Metricool советует отслеживать трафик на сайт, лиды и отклики на вакансии как метрики эффективности EGC. Заранее продумайте какие KPI нужны именно вам. Обязательно закрепляйте победы и подсвечивайте первые удачные публикации, это закрепляет практику у остальных сотрудников. *компания Meta Platforms Inc. признана экстремистской организацией, и её деятельность запрещена на территории РФ
| 2 | Новые ценности могут не прижиться, если их подают как очередной обязательный регламент. Как правило, людей уже триггерит слово «обучение», поэтому нужно придумывать новые форматы, которые привлекут внимание и донесут информацию до сотрудников в полном объёме.
На практике InForce трансформация ценностей опирается на два параллельных трека: обучение руководителей и обучение сотрудников.
Руководителей нельзя просто проинформировать о новой культуре, им нужно осмыслить её до запуска — проговорить между собой, что каждая ценность значит лично для них, и перевести её в конкретные управленческие навыки. Если ценность звучит как «двигаемся к общей цели», то обучение строится вокруг постановки целей и обратной связи. Если «сделаем надёжно» — вокруг процессного мышления и бережливого производства. Обучение здесь работает как перевод ценности в действие, которое руководитель может показать своей команде первым.
С сотрудниками работает механика обучения, которое вовлекает: марафон в мессенджере, квест по офису, детективное расследование и так далее. Форма каждый раз разная, но логика такая, чтобы информация о ценностях усваивалась через опыт, который человек получает сам.
🔝 В карточках — семь примеров такого обучения, которыми с нами поделились в сообществе BAU People Club. | 325 |
| 3 | 📎 Вдохновение на осеннюю стратсессию
Осень возвращает компании к вопросам о том, куда движется бизнес и что стоит за этим движением. Мы собрали девять вопросов, которые стоит обдумать до сессии и обсудить с командой в процессе стратегирования.
Сохраняйте карточки-заставки и отправьте коллегам. Пусть эти вопросы станут точкой сборки мыслей перед разговором о будущем компании.
🗺 В комментариях оставили картинки в лучшем качестве, чтобы вы могли поставить их на заставку телефона. | 401 |
| 4 | Успех изменений зависит от внимания, которое способны выделить ей сотрудники.
Осенью компании часто запускают программы изменений: новую стратегию, ценности, перестройку процессов, обучение. Каждая инициатива требует времени сотрудника и его способности сосредоточиться. Но эта способность не бесконечна и не растёт вместе с числом инициатив.
За внимание одновременно конкурируют рабочие задачи, встречи, сообщения, обучение, внутренние коммуникации и сами программы изменений. Нельзя измерять коммуникацию количеством отправленных писем, открытых писем или пройденных опросов. Доставка сообщения не равна его пониманию. Инициатива может формально состояться и не изменить ничего.
Отправить сотрудникам письмо о новой стратегии — ещё не значит донести стратегию. Коммуникация измеряется пониманием прочитанного.
Мы продолжаем рубрику «Тренд месяца», и в этом выпуске Павел Васин, лидер инновационных проектов InForce, эксперт по работе с трендами, разбирает дефицит внимания как организационную проблему и то, что с этим делать HRD. | 471 |
| 5 | Дайджест отчётов августа, которые полезны для HRD (и не только)
Сохраняйте и пересылайте коллегам, чтобы приносить свежие идеи.
🔝 Harvard Business Review — «"Leadership Drift" Is Stalling Your AI Strategy»
Три года наблюдений за 11 европейскими IT-компаниями, показали: ИИ-трансформация буксует из-за руководителей и их конкретного паттерна поведения, который назвали leadership drift: в личных разговорах топ-менеджеры признают, что нужно менять ценообразование, штат, бизнес-модель, а на групповых обсуждениях те же руководители отступают от этих позиций и заменяют их успокаивающими формулировками. Решение принято, но на публике от него дистанцируются. Авторы рассказывают, как с этим работать и что делать, чтобы leadership drift не мешал внедрению ИИ.
Будет полезно CEO и HRD, которые отвечают за ИИ-повестку на уровне управления.
🔝 McKinsey & Company — «AI Transformations Run on Trust»
Успех ИИ-трансформации определяет доверие сотрудников к руководству. Опрос McKinsey показывает: тревогу об ИИ-переменах испытывает каждый пятый сотрудник, среди мидлов — уже каждый четвёртый. При этом сотрудники с низким доверием к организации в 1,5 раза чаще испытывают тревогу, чем сотрудники с высоким доверием. Заявления вроде «сокращений не будет» временно снижают тревогу, но не создают доверие: первое же расхождение с реальностью, когда кого-то заменяют ИИ или отдают значительную часть обязанностей технологиям, его разрушает. McKinsey предлагают четыре действия: честный план, прямой контакт с сотрудниками, системные инвестиции в людей, распределение ответственности за доверие по всем уровням управления.
Отчёт будет полезен тем, кто ищет операционную модель ведения изменений.
🔝 NEXT CDO (HeadExpert) — «Код лидера данных следующего поколения»
Роль директора по данным (CDO) описывается всё сложнее и сложнее. CIO, CTO, CDTO, CDO, CISO, CPO — разные точки влияния на бизнес через данные, продукты, безопасность, клиентский опыт. Следующий этап — способность превращать их в измеримый результат, а значит новая модель управления функцией. Компетенции CDO из узкотехнических становятся управленческими: именно эта роль формирует общий язык между ИТ, бизнесом, безопасностью и AI-командами и отвечает за то, кто владеет источником данных и где проходит граница автономности решений. На сайте можно скачать отчёт и рассчитать индекс готовности nCDO.
Будет полезно CDO, CDTO и HRD, которые формируют требования к этой роли внутри компании.
🔝 PwC — «CEO Survey Snapshot — August 2026»
Это результаты промежуточного опрос 351 CEO из 59 стран — те же руководители, что участвовали в 29-м глобальном CEO Survey PwC, который был опубликован в январе. Через восемь месяцев их спросили снова, чтобы увидеть изменение у одних и тех же людей.
Опрос показал, что уверенность CEO немного выросла. При этом фон вокруг них не улучшился: около 70% компаний столкнулись с ростом издержек на энергию и другие ресурсы из-за глобальных потрясений. Каждый четвёртый CEO говорит, что ценообразование стало заметно сложнее из-за скачков себестоимости, и примерно столько же — что то же самое происходит с управлением цепочками поставок.
На этом фоне давление вокруг ИИ только растёт. От CEO всё настойчивее ждут доказательств, что вложения в ИИ приносят реальную отдачу, но инвестиции пока не успевают окупаться с той скоростью, с которой растут ожидания.
Полезно CEO и HRD, которым важно видеть реальную динамику настроений первых лиц.
Gartner — «Employee Total Rewards Preferences Shift Toward Stability in 2026»
Опрос 10 055 сотрудников разных компаний показывает разворот в приоритетах компенсаций: на первый план вышли финансовая стабильность и защита от непредвиденных расходов, а work-life balance и карьерный рост теряют значимость. Сотрудники ценят рост базовой ставки и долгосрочные стимулы. Gartner рекомендует пересмотреть подход к бонусам и well-being счетам.
Полезно HRD, которые сейчас формируют бюджет на компенсации и льготы на 2027 год. | 511 |
| 6 | Что CEO ожидают от HRD?
Лидеры не всегда формулируют вслух свои ожидания от HRD, но они всегда всплывают в кризис: тогда HRD либо становится опорой первого лица в самых тяжёлых решениях, либо остаётся исполнителем HR-функции на подхвате.
Мы решили провести опросы и запустить серию постов, где разные CEO прямо формулируют свои ожидания от HRD, чтобы у вас была возможность сверяться с реальным запросом первого лица и своими возможностями.
Первое мнение по этой теме — от Марии Злыгостевой, ex-CEO Skillfactory — одной из крупнейших онлайн-школ страны, где ежемесячно учились около 75 тысяч студентов. Сейчас Мария менторит CEO по росту прибыли компании через команду.
С 2022 по 2024 год Мария вместе с Invisible Force выстраивала команду топ-менеджеров Skillfactory — через рост бизнеса, финансовый кризис и смену структуры собственников. HRD в этой команде был одной из важных фигур: держал самую сложную коммуникацию в компании и стал полноценным партнёром CEO в управленческих решениях.
5 важных критериев — в карточках. А на нашем сайте можно прочитать полную статью с Марией, где она рассказывает о том, как из команды звёзд сделать команду, где эти звёзды работают на общий результат. | 567 |
| 7 | Как сотрудники увеличивают продажи без продаж и усиливают бренд работодателя?
Люди не доверяют постам компании о своей культуре, но досматривают и читают публикации сотрудников в личных блогах. Такие посты не похожи на рекламу, поэтому им верят. Это называется EGC — employee-generated content, контент, который создают сами сотрудники о своей работе. За текстом или коротким видео стоит конкретный человек с именем и лицом, а не бренд с отделом маркетинга.
Такой контент приносит бизнесу пользу:
⭐️ продажи. Клиент доверяет человеку больше, поэтому лиды из личного поста конвертируются заметно лучше, чем лиды из корпоративных каналов;
⭐️ бренд работодателя. Кандидаты могут сталкиваться в соцсетях с контентом сотрудника, который рассказывает о своей работе. Он становится источником, которому поверить легче, чем описанию вакансии с перечнем бонусов;
⭐️ охват без бюджета. Контент от сотрудников не требует отдельного бюджета на съемки и чаще расходится шире, чем брендированные публикации той же компании;
⭐️ удержание. Публичный рассказ о работе, который человек ведёт по своей инициативе — сигнал внутреннего согласия с тем, что он говорит. Такие сотрудники обычно остаются дольше.
Igniyte пишет, что доверие в сети давно сместилось от компаний к людям, поэтому такой формат контента набирает обороты.
Человека, который будет рассказывать о бренде можно выбрать, не обязательно ждать, когда кто-то сам захочет делиться деталями в своем блоге. Есть несколько базовых правил:
✔️ Выбирайте того, кого уже слушают. Такие люди есть в любой команде, и обычно их видно сразу: кто-то ведёт свой канал, пишет длинные комментарии под чужими постами, отвечает коллегам развёрнуто, когда мог бы ограничиться коротким ответом. У этих людей уже есть желание проявляться в публичном пространстве, и вам остаётся снять неуверенность в том, что человеку можно и нужно показывать закулисье работы.
✔️ Выбирайте того, кому доверяете. Если EGC сделать обязательным и согласовывать каждый пост, эффект исчезает. Живость — то, что делает такой контент ценным. Как только он становится обязательным, он перестаёт быть контентом от сотрудника.
✔️ Поддерживайте сотрудника, если его контент показывает хорошую статистику и просто получается интересным и вовлекающим. Тут речь идет и о похвале, и о материальных бенефитах.
В карточках рассказали о трех форматах EGC через кейсы, которые уже показали хороший результат и послужили вдохновением для других компаний.
Ставьте ❤️, если нужен пост с конкретными рекомендациями, как повторить такой результат. | 513 |
| 8 | Скоро сезон стратегических сессий 🚀
А точнее, сезон основных стратсессий, когда компания планирует следующий календарный год. Сколько стратегических сессий в год нужно компаниям?
Одной сессии в год давно уже недостаточно – скорость изменений задает высокий ритм управленческих решений.
Например, в Invisible Force используется «Квантовая стратегия» — подход с тремя точками сверки в год. Старт с постановкой целей и две сессии, где команда сверяет результат и при необходимости пересобирает приоритеты.
Этот подход можно встретить и в мировой практике:
➖ McKinsey отмечает, что для крупных корпораций типичен формат трёх встреч: ежегодный пересмотр стратегии, финансовый план на 3–7 лет и годовой бюджет. При этом могут быть ежемесячные встречи для решений по перераспределению ресурсов.
➖ Компания Unilever проводит встречу по годовому плану и сессии с квартальными обзорами бизнеса, поскольку годового планирования недостаточно для контроля исполнения и изменения приоритетов. Руководители встречаются 4 раза в год, чтобы поделиться отчетами о ходе работы, извлеченными уроками и краткосрочными приоритетами.
➖ GitLab поддерживает квартальный ритм. Три встречи проходят очно — в марте, июне и сентябре; январская встреча проводится дистанционно. В общей системе GitLab используется логика трёхлетняя стратегия → годовые цели → квартальные OKR.
Базовый минимум для большинства компаний — две сессии в год. На первой закладывается стратегия, на второй в середине периода проверяется, что ещё актуально.
Отдельные вопросы — состав участников, этапы стратегической сессии и необходимость фасилитатора. Рассказали об этом подробнее в статье на нашем сайте. А если хочется провести сессию нестандартно, вам поможет другой наш материал про форматы стратсессий. | 488 |
| 9 | Кто придёт после CEO?
Как HRD выстраивает процесс преемственности до того, как он понадобится.
Российский бизнес входит в период массовой преемственности. Компании, основанные в 1990-х — начале 2000-х, подходят к моменту, когда основатели выходят из операционного управления. При этом больше 70% частных компаний в России не имеют формализованного плана передачи власти.
Передача власти на уровне первого лица — только часть задачи. Вторая часть — устройство кадровой системы. Зрелые компании перестают относиться к кадровому резерву как к списку фамилий на случай форс-мажора и превращают его в постоянно обновляемый актив, который снижает зависимость от внешнего найма и повышает управленческую устойчивость.
Мы взяли два исследования Ward Howell «Переосмысляя преемственность» и Центра устойчивого развития СКОЛКОВО «Reluctance to Lead» и собрали основные рекомендации и конкретные инструменты для подготовки преемников. В карточках о том, что делает совет директоров функцией снижения риска, как диагностировать готовность компании к переходу, как номинировать и оценивать резервистов, какими метриками измерять зрелость системы. | 483 |
| 10 | Шесть сигналов, которые говорят: компании пора исследовать корпоративную культуру
Тезис «у нас нет корпоративной культуры» всегда ошибочен. Культура есть в любой компании, вопрос только в том, управляема ли она, работает на цели бизнеса или против них.
Чаще всего к исследованию корпоративной культуры приходят через симптомы: буксуют решения, падает вовлечённость, затягивается онбординг, стратегия меняется, а поведение — нет. Компании формулируют это как проблему с исполнением или мотивацией, а не как вопрос к культуре.
Каждый из этих сигналов говорит о том, что культуру пора менять. Но менять вслепую — то же самое, что менять стратегию, не понимая, что происходит в компании сейчас. Сначала нужно провести исследование, чтобы управлять процессом и получить нужный результат.
Собрали шесть ситуаций, по которым можно быстро понять, стоит ли компании сейчас заниматься исследованием культуры в чек-лист.
🔝 Если заметили у себя два и более сигнала — отправляйте коллегам, чтобы обсудить дальнейшие шаги. | 483 |
| 11 | Меньше рутины — меньше выгорания?
Компании внедряют ИИ, чтобы снять с людей нагрузку по операционке. Но, по по данным McKinsey, чем меньше у человека рутинных дел, тем выше когнитивная нагрузка.
Автоматизация забирает простые задачи и оставляет те, что требуют принятия решений. В рабочее время мозг не имеет возможности переключаться между мозговой активностью и механическими действиями, где все понятно и предсказуемо.
Например, менеджер по продажам, который раньше распределял день между сборкой счетов, работой с базами данных и звонками, теперь проводит его в непрерывных переговорах. Оператор поддержки не видит простых обращений — только сложные задачи и случаи с высокой вероятностью эскалации. В такой ситуации кажется, что повышается эффективность работы, но это не так.
Вторая проблема, о которой часто говорят и которая уже доказана — у активных пользователей ИИ снижается способность рассуждать самостоятельно.
McKinsey не предлагает сокращать использование ИИ, а предлагает перепроектировать нагрузку и приводит 5 принципов компаний, где мозговая деятельность сотрудников — стратегический актив (brain-powered компании).
Подробнее в карточках 🔝🔝🔝 | 496 |
| 12 | Стартовые позиции исчезают: ИИ выполняет работу, которой раньше занимались джуны.
Конец лета и начало осени — сезон, когда компании нанимают начинающих специалистов и формируют план найма. Выпускники выходят на рынок труда и сталкиваются с тем, что их первая работа отличается от той, что была у предыдущих поколений, а требования к ним выросли.
ИИ забрал именно те задачи, с которых люди раньше начинали профессию: поиск информации, аналитика, обработка типовых запросов и другие. Логика компании понятна: зачем нанимать новичка на работу, которую быстрее сделает ИИ? Теперь работодатели ждут от новичков результаты с первых месяцев, умение работать с ИИ-инструментами и глубокое понимание базовых навыков.
Стартовая позиция никогда не была только про выполнение простых задач. На ней человек учился понимать бизнес, видеть последствия своих решений, общаться с клиентами. Убрать эту ступень — значит через несколько лет остаться уже без опытных специалистов. Отказ от джунов даёт быструю экономию, но создаёт дорогостоящую проблему на несколько лет вперёд.
Вопрос в том, какой должна быть первая работа, чтобы человек учился работать вместе с ИИ, а не соревновался с ним за простые задачи. Мы уже рассказывали о сеньоризации джунов на примере фреймворка ЕРОСН, а теперь Павел Васин, лидер инновационных проектов InForce, эксперт по работе с трендами, рассказывает о тренде на исчезновение стартовых позиций и о том, что стоит сделать уже сейчас, чтобы не лишиться специалистов через несколько лет. | 482 |
| 13 | Пять осей вместо размытого понятия «софт скиллы»
Ещё одна интересная деталь из отчёта PwC в 2026 Global AI Jobs Barometer. Они ввели метрику, которая измеряет не сложность задачи, а её человеческую природу.
Фреймворк EPOCH раскладывает задачу на пять осей:
Empathy — эмпатия;
Presence — присутствие;
Opinion — суждение;
Creativity — созидание;
Hope — удержание смысла в неопределённости.
Каждой задаче присваивается оценка от 0 до 1. Чем выше оценка, тем меньше у ИИ шансов её заменить.
PwC применил эту рамку к новым задачам, которые появились в профессиях с 2022 года. В ролях, где ИИ способен закрыть меньшую часть работы, новые задачи получили среднюю оценку 0.19. В наиболее подверженных замене — 0.47. Разница в 2,5 раза.
По этой логике, ИИ не сокращает объём работы человека линейно. Он забирает рутинную часть и оставляет то, что не поддаётся расчёту. Новые задачи, которые появляются взамен, концентрированно опираются на эмпатию, суждение и присутствие. Чем выше у роли степень, в которой задачи роли пересекаются с тем, что умеет ИИ, тем сильнее это смещение.
Привычные софт скиллы для описания этого сдвига не подходит, он объединяет в одну категорию коммуникацию, лидерство, креативность и стрессоустойчивость, и из-за этой размытости с ним невозможно работать в оценке компетенций или в проектировании обучения.
EPOCH даёт пять раздельных осей вместо одной общей категории. Это меняет вопрос с «какие софт скиллы нужны команде» на «какая именно из пяти осей критична для этой роли и как она растёт».
Эта рамка ложится на сеньоризацию джуниор-ролей: там, где ИИ активнее всего меняет работу, позиции начального уровня в 7 раз чаще получают требования, которые раньше были нужны только серьор-специалистам — стратегическое мышление, управление стейкхолдерами, менторство. Такие роли выросли на 35% с 2019 года, а остальные джуниор-позиции в этой же группе, наоборот, сокращаются.
Джуны в такой роли развивают конкретно Opinion (суждение) и Presence (присутствие): умение сформировать свою позицию и вести за собой в моменте. ИИ уже забрал исполнительскую часть задачи, и на этом месте нужен именно этот навык.
Из этой информации следует, что онбординг нужно строить не вокруг общего набора софтов, а вокруг этих двух осей уже с первого месяца работы. | 448 |
| 14 | ⚡️ Дайджест отчётов июля, которые полезны для HRD (и не только)
Сохраняйте и пересылайте коллегам, чтобы приносить свежие идеи раньше всех.
🔝 Ward Howell «Переосмысляя преемственность. Как зрелая культура превращает кадровый резерв в стратегический актив».
Отчёт указывает на разрыв между формальной подготовкой преемников и реальным решением о назначении: кадровый резерв существует, оценка проводится ежегодно, но выбор нового руководителя часто делается неформально, в обход резерва. Отдельная линия исследования — распространённая ошибка уходящих руководителей, которые готовят себе преемника как улучшенную копию себя, вместо кандидата с собственной программой изменений. Материал будет полезен собственникам и советам директоров, которые формализуют передачу управления, а так же HRD, которые отвечают за то, чтобы кадровый резерв был реальным активом.
🔝 «Технологии Доверия» (ТеДо) «Созвездие ATS 2026»
Комплексная независимая оценка российского рынка систем автоматизации подбора персонала.
В первом квартале 2026 года команда ТеДо сравнила семь ведущих отечественных ATS-решений — ЮНИОН, Поток, ТопФактор, e-staff, Huntlee, Skillaz и SolvoPro — по 143 критериям, объединённым в шесть блоков. Ключевой вывод: дальнейшее развитие ATS будет связано с более глубокой интеграцией ИИ в процессы рекрутмента. Материал полезен руководителям функций, которые выбирают или пересматривают ATS-платформу и хотят опираться на независимую сравнительную оценку.
🔝 WorkTech The Job Board isn't Dead.
Транзакционная модель сайтов по поиску работы разрушается, и капитал уже перетёк в другие модели.
Категория сайтов с вакансиями и резюме была топ-1 по объёму привлечённого финансирования в HR в 2017, 2018 и 2019 годах и оставалась в топ-3 вплоть до 2023-го, а в 2024 году опустилась на 11 место. Отчёт говорит о том, что подбор высококвалифицированных сотрудников уходит на платформы, где оплата привязана к результату найма, а не к трафику; в процесс встроен ИИ-агент, который берёт на себя сорсинг и скрининг; кандидату и работодателю доступна аналитика рынка труда в момент решения, а не после. Материал полезен HRD, которые формируют бюджет на подбор персонала и хотят понимать, куда смещается рынок инструментов, прежде чем продлевать контракты с этими платформами.
🔝 RAEX Итоги рэнкинга компаний по качеству управления персоналом.
Кто в России, Казахстане, Узбекистане и Монголии выстроил зрелую систему управления человеческим капиталом?
Рейтинговый центр RAEX оценил качество управления персоналом в 145 компаниях из России, Казахстана, Узбекистана и Монголии, изучив стратегические документы организаций и объективные показатели — уровень производственного травматизма, текучесть кадров и оценку кадровых рисков. В лидеры вышли компании, которых отличают зрелые HR-практики: безопасные условия труда, забота о здоровье сотрудников, развитие профессиональных компетенций, привлечение и удержание талантов, вовлечённость персонала и расширенный социальный пакет. Материал полезен HRD крупных компаний как внешний бенчмарк: по каким параметрам сегодня оценивают зрелость HR-функции инвесторы и ESG-аналитики. | 520 |
| 15 | ИИ увеличивает объёмы найма
ИИ действует на профессии не одинаково: он либо забирает у роли сложные, экспертные задачи, оставляя человеку рутину, либо забирает рутину, оставляя человеку только сложные задачи.
Компания PwC в отчёте 2026 AI Global Jobs Barometer проанализировала больше миллиарда вакансий по 27 странам и обнаружила закономерность, которая показывает два пути внедрения ИИ, которые влияют на картину будущего профессий.
Первый сценарий будущего PwC называет упрощением профессий: менеджер по закупкам раньше вёл переговоры с поставщиками, теперь задачу по поиску лучшей цены выполняет ИИ, у человека остаётся рутина по логистике и проверке доставок, экспертиза роли падает.
Второй сценарий — роль становится экспертнее: тот же менеджер по закупкам, но ИИ забирает у него рутинные операции, а человеку остаются переговоры и решения, экспертиза роли растёт.
52% вакансий в мире идут по пути упрощения. 22% — по пути наращивания экспертности. Оставшиеся 26% пока слабо затронуты ИИ. Число вакансий в ролях экспертности выросло на 39% с 2018 года. В упрощенных — на 17%. Зарплаты в экспертных ролях с 2021 года выросли на 37%, в упрощенных — на 26%. Разрыв в зарплате 42%.
Одна и та же функция в компании может пойти по любому из двух треков в зависимости от того, какие задачи в ней оставляют человеку. Компании, которые проектируют роли осознанно и оставляют людям экспертные задачи, а не остатки после автоматизации, получают более сильную команду и удерживают таланты. Те, кто автоматизирует бездумно, обесценивают собственных сотрудников.
А почему не заменить всех ИИ и сократить отдел до одного человека?
Компании с наибольшей ИИ-автоматизацией не сокращают штат быстрее остальных, их численность сотрудников растёт быстрее, чем у компаний с низким ИИ-воздействием: 52% против 36% с 2018 года. Одновременно у них выше рост зарплат — 24% против 17%.
Рост продуктивности связан с усилением работы людей, а не с их полной заменой.
Упрощенные роли «отстают», пока экспертные «процветают». Но есть исключение: если junior-роль в упрощенном треке дополнительно насыщают сеньорскими навыками — лидерством, стратегическим мышлением, — она растёт на 35% (наблюдения с 2019 года). Без этого насыщения такие роли сокращаются на 10%.
Упрощение не опасно до тех пор, пока есть решение, что делать с освободившимся временем сотрудника. Оставить роль на автопилоте — значит получить более медленный рост позиции, отстающие зарплаты. Это траектория, которую уже зафиксировали в данных за 2018–2025 годы и которая будет влиять на рынок ближайшие 5, а может и 10, лет. | 657 |
| 16 | Роль HRBP изменится в ближайшие 3 года.
Компания Deloitte в отчёте HR Reimagined 2.0 показывает, что именно исчезает из работы HR-бизнес-партнера и что приходит на смену.
Начнем с того, чем HRBP занят сегодня в большинстве компаний:
⭐️ поддерживает типовые процессы найма и адаптации;
⭐️ решает, где закрыть вакансию: нанять человека, купить готовую экспертизу через подрядчика или отдать задачу на аутсорс;
⭐️ реагирует на проблемы, когда они уже случились: конфликт в команде, отток людей, срыв найма.
По сути, работает в режиме пожарного.
Deloitte называет будущую версию этой роли Workforce Solution Architect, если проще — архитектор HR-решений. Эта версия собирается из прежних функций, но рутинная часть заменяется технологией полностью. Консультации и коучинг остаются за человеком и усиливаются, а стратегическая часть становится центральной вместо побочной:
⭐️ вместо консультирования на основе опыта — консультирование на основе опыта + данных;
⭐️ вместо выбора между наймом, покупкой экспертизы и аутсорсом — оркестрация человеческих и ИИ-возможностей;
⭐️ вместо реакции на проблему постфактум — проактивные решения на основе предиктивных данных;
⭐️ вместо трансляции политики компании — построение культуры гибкости и экспериментов.
Рутинная часть работы HRBP уходит к автоматизации: ответы на типовые вопросы, оформление кадровых изменений, стандартные процессы найма. Освободившееся время идет туда, где нужен человек с пониманием бизнеса и людей: сложные решения, работа с руководителями, предотвращение проблем до того, как они стали кризисом.
Первый шаг, чтобы подготовиться к изменениям.
Deloitte обозначает три опоры трансформации — ИИ-инструменты, человеческие навыки, динамичная модель работы.
Посмотрите на свои задачи, которые повторяются без изменений: ответы на типовые вопросы, оформление кадровых изменений, стандартные согласования. Отдайте эти задачи ИИ, начните с одного конкретного процесса.
Если хотите системный план, а не набор разрозненных шагов, посмотрите гайд AI-First EX-Strategy. Там мы разбираем, как внедрять ИИ в HR-процессы по порядку, без хаотичных экспериментов, и как это освобождает время именно для той работы, которая описана выше.
HRBP, которые готовятся к этому сдвигу сейчас, получат конкурентное преимущество в будущем. А HRBP, которые ничего не меняют, рискуют обнаружить, что треть их работы уже делает система и их навыки уже не так важны рынку. | 939 |
| 17 | 5 правил управления Сергея Галицкого
Когда говорят о Сергее Галицком, обычно вспоминают «Магнит», ФК «Краснодар», парк в Краснодаре и всеобщую любовь к нему, как к человеку честного бизнеса.
Галицкий строил системы, которые работают десятилетиями, поэтому многие его подходы выглядят современно.
Разобрали несколько управленческих уроков, актуальных для людей, которые работают с командами.
Листайте карточки и вдохновляйтесь → | 704 |
| 18 | Как перестать читать тренд-отчеты и начать внедрять их в бизнес
Компании читают тренд-отчеты каждый год, но меняются в бизнесе после этого единицы решений. Причина в точке входа: команда открывает документ на сто страниц и пытается понять все тренды сразу, вместо того чтобы сначала понять, что из этого касается именно ее.
Как выбрать подходящий тренд мы уже рассказывали в предыдущем посте с нашим экспертом Павлом Васиным, лидером проектов InForce. Опубликовали отчёт TREND GENESIS 2026-2027, с инструментами для поиска своего тренда. Теперь пора дать практики, которые стоит попробовать, чтобы внедрять тренды.
Практика 1: сначала фокус, потом тренды
Главная ошибка — начинать с чтения. Открыть отчёт на 100 страниц — способ утонуть. Все двадцать трендов покажутся важными, и ни один не станет рабочим.
Начните с другого конца. Определите два-три пространства возможностей — где компания ищет рост или чувствует угрозу в ближайшие пару лет: удержание клиентов, скорость запуска продуктов, стоимость найма и т.д. Так поступают компании с сильной форсайт-практикой: LEGO пропускает культурные тренды через фокус «творческая игра», а IKEA — через приоритет экономики замкнутого цикла.
Вопрос меняется с «что сейчас в тренде» на «какие изменения касаются того, что важно нам». Из двадцати трендов остаются три-четыре, с которыми можно работать.
Практика 2: обсуждайте тренды с командой
Тренды, которые прочитал руководитель — его личное знание. Тренды, которые обсудила команда — начало изменений.
Несколько раз в год собирайте команду на разговор о будущем: что происходит вокруг, что касается нас, что важно начать делать. Формат не важен — от двухчасовой встречи до выездной сессии.
Разбирайте каждый тренд по структуре. Подойдет Trend Canvas от TrendWatching или три вопроса: какая потребность клиентов стоит за трендом, где мы уже чувствуем его на себе, что он изменит для нас через год-два, если ничего не делать.
Люди из поддержки, логистики, продаж видят проявления трендов раньше любого аналитика. Такой разговор возвращает их знание в общую картину — и делает будущие решения общими, а не спущенными сверху.
Практика 3: по каждому тренду — решение, по важным — пилот
Встреча, которая закончилась словами «интересно поговорили», может считаться не состоявшейся. По каждому разобранному тренду команда принимает одно из четырех решений:
1) Внедряем — тренд уже здесь.
2) Тестируем — перспективно, нужна проверка.
3) Наблюдаем — рано, вернемся через полгода.
4) Осознанно игнорируем — не про нас.
Последнее решение тоже снимает нагрузку. Оно закрывает тревогу «мы что-то упускаем» конкретным выбором, а не молчанием.
Для категории «тестируем» работает формула пилота: одна команда, один процесс, один измеримый показатель, ограниченный срок. Не «перестроить компанию под ИИ» — эта формулировка парализует. А «за шесть недель проверить, сокращает ли ИИ время подготовки коммерческих предложений» — это можно закрыть и обсудить.
Пилот, закрытый по итогам — это купленное знание. За шесть недель вы узнали то, что конкуренты будут выяснять год. Результаты, даже неудачные, команда приносит на следующую встречу. Цикл замыкается.
Тренд-отчёт — это сырьё, а не готовый продукт. Чтобы сырьё превращалось в изменения, нужны три вещи: фокус на своих приоритетах до чтения отчета, регулярные встречи команды, где тренды становятся общим пониманием, и решение по каждому тренду вместо общего впечатления.
Проверить, работает ли это у вас, легко. Откройте последний тренд-отчёт, который читала команда, и посмотрите, что изменилось после него. Если ответ «ничего» — вы просто читали. Пора внедрять. | 626 |
| 19 | Три мифа в управлении людьми
В июне McKinsey выпустил HR Monitor 2026 — опрос 1300 HR-руководителей и 5500 сотрудников в десяти странах.
Стандартный разбор такого отчета сводится к одной фразе: ИИ меняет HR. Это верно, но не за этим стоит открывать McKinsey.
Ценность отчета — в трех выводах, которые расходятся с интуицией любого управленца:
🔝 Технологическая репутация страны не определяет технологичность HR-функции.
🔝 Зумеры уходят с работы по тем же причинам, что и все остальные поколения.
🔝 Формальная доступность отпуска не защищает от выгорания, если сотрудники его не берут.
В карточках — три главных мифа в HR.
Разбираем каждый и даём три зоны, где стоит проверить разрыв между тем, что декларируется, и тем, что происходит на практике в вашей компании, в полной статье на нашем сайте. | 646 |
| 20 | 8 вопросов, которые стоит задать себе, чтобы не потеряться в потоке
Как перестать догонять уже «гремящие» тренды, очистить разум от инфошума и двигаться осознанно? Нужно задавать правильные вопросы — те, что скрыты в драйверах изменений и потребностях ближайших двух лет. Из них рождается ваша личная стратегия.
Мы вынесли 8 вопросов к себе, вдохновлённые отчётом TREND GENESIS 2026-2027 в карточки, чтобы вы могли поставить их на заставку и периодически возвращаться к переосмыслению пути компании или личного.
Ещё больше инсайтов и аналитики — в полной версии отчёта, которую можно скачать по этой ссылке.
Сохраняйте и перешлите тем, с кем будете планировать стратегию на 2027 год.
👇 В комментариях оставили заставки в лучшем качестве. | 644 |
