ProfDirector

Все AI-боты в нашем приложении для Telegram 📱

#рискменеджмент #риски #управлениерисками ⬆️ Документ AI Risk Management Framework (2026) — это методология управления рисками искусственного интеллекта. Она объединяет подходы из National Institute of Standards and Technology модели NIST AI Risk Management Framework с международными стандартами ISO/IEC 42001 и ISO/IEC 27001. Основные идеи документа 1. Управление рисками ИИ Документ предлагает системный подход к выявлению и контролю рисков при разработке и использовании ИИ: • ошибки и предвзятость алгоритмов • угрозы безопасности данных • неправильные решения ИИ • юридические и репутационные риски. 2. Интеграция с системой управления Риски ИИ должны быть встроены в существующие системы управления компании: • AIMS (AI Management System) — управление ИИ • ISMS — управление информационной безопасностью Это позволяет управлять ИИ так же, как качеством, безопасностью или финансами. 3. Основные процессы управления рисками Фреймворк строится вокруг нескольких ключевых этапов: 1️⃣ Govern (управление) — политика, ответственность руководства, контроль ИИ. 2️⃣ Map (картирование) — определение, где используется ИИ и какие риски возникают. 3️⃣ Measure (оценка) — измерение рисков, тестирование моделей, аудит данных. 4️⃣ Manage (управление) — снижение рисков, контроль, мониторинг и улучшение. 4. Принципы безопасного ИИ Система должна обеспечивать: • прозрачность моделей • надежность результатов • безопасность данных • этичность и отсутствие дискриминации • подотчетность разработчиков. 5. Практическое применение Фреймворк предназначен для: • компаний, внедряющих ИИ • аудиторов и риск-менеджеров • специалистов по комплаенсу и безопасности. Он помогает встроить контроль ИИ в корпоративное управление и аудит.

#корпоративноеуправление ‼️Парадокс корпоративного управления, о котором часто говорят на программах для независимых директоров и в международных board-исследованиях. На первый взгляд кажется логичным: чем сильнее совет директоров — тем меньше ошибок. Но на практике часто происходит наоборот: самые крупные стратегические ошибки совершаются компаниями с формально очень сильными советами директоров. 📌Разберём почему. 1. «Хороший» совет часто слишком доверяет менеджменту Когда у компании: ✔️сильный CEO ✔️хорошие финансовые результаты ✔️профессиональная команда совет директоров начинает больше доверять менеджменту. В результате: 📍меньше критических вопросов 📍меньше проверки предпосылок 📍меньше альтернативных сценариев. Это называется overconfidence governance — эффект избыточного доверия. История показывает, что многие крупные стратегические ошибки происходили именно в период успеха компании. 2. Групповое мышление (groupthink) В «хороших» советах директоров часто: ✔️опытные люди ✔️высокий уровень согласия ✔️хорошие отношения между членами совета. Но это может создавать групповое мышление. Признаки: ✔️мало несогласия ✔️критика звучит редко ✔️решения принимаются быстро. В такой атмосфере люди не хотят выглядеть «тормозящими процесс». Поэтому даже опытные директора могут не оспаривать стратегию. 3. Совет видит только «подготовленную реальность» Менеджмент приносит на совет: ✔️структурированные презентации ✔️согласованные цифры ✔️выбранный вариант решения. Совет директоров видит уже отфильтрованную картину. Это не обязательно манипуляция — просто: 📌менеджмент делает аналитическую работу 📌совет получает результат. Но именно на этом этапе часто исчезают альтернативы. 4. Слишком высокая компетентность может мешать Иногда в советах директоров собираются очень опытные люди: 📍бывшие CEO 📍банкиры 📍консультанты 📍отраслевые эксперты. Парадоксально, но это может приводить к тому, что: 🖍люди быстро приходят к согласию, потому что их мышление похоже. Разнообразие точек зрения снижается. 5. У совета нет времени глубоко проверять стратегию Типичная реальность: ✔️заседания 4–6 раз в год ✔️десятки вопросов в повестке. Стратегия обсуждается ограниченное время. Поэтому совет директоров часто сосредоточен на: 📍финансовом контроле 📍рисках 📍крупных сделках. А фундаментальные изменения бизнес-модели могут остаться вне фокуса. 6. Самые большие ошибки возникают не из-за плохих решений Большинство катастрофических стратегических ошибок происходят не потому, что компания приняла плохое решение. А потому что: 📌она слишком долго придерживалась старой успешной стратегии. То есть проблема — инерция успеха. Примеры из мировой практики Типичные случаи: ✔️компании игнорируют технологические изменения ✔️недооценивают новых конкурентов ✔️слишком поздно меняют бизнес-модель. Во многих таких компаниях были очень профессиональные советы директоров. Что делают лучшие советы директоров Сильные советы специально создают механизмы конструктивного конфликта. Например: 1. Обязательные альтернативы Каждое стратегическое решение должно иметь минимум 2–3 варианта. 2. Devil’s advocate Кто-то из членов совета обязан оспаривать решение. 3. Red team анализ Отдельная команда анализирует почему стратегия может провалиться. 4. Стратегические сценарии Совет рассматривает несколько сценариев будущего. ✅ Главный вывод Хороший совет директоров — это не тот, где: 📎все опытные 📎все согласны 📎решения принимаются быстро. А тот, где: 📍задают неудобные вопросы 📍обсуждают альтернативы 📍допускают конфликт мнений 📍регулярно пересматривают стратегию. ❓А вы как думаете 📣Делитесь своим мнением в комментариях⏬

#интересно ‼️ Скандал в японском концерне Nidec, имеющем заводы в Сербии — директор подал в отставку Крупный японский производитель электрических моторов и автомобильных компонентов Nidec, недавно открывший два завода в Нови Саде, оказался в центре скандала из-за фальсификации финансовых отчетов. Генеральный директор компании Хироси Кобе (76 лет) подал в отставку 3 марта после того, как независимое расследование установило, что компания на протяжении нескольких лет искажала финансовую отчетность о своей деятельности. Из-за манипуляций с бухгалтерскими данными компания фактически осталась без руководства.

💕С праздником весны и красоты! 🌺Пусть жизнь будет наполнена радостью, нежностью и светлыми моментами. 💃Желаю крепкого здоровья, искренней любви, успехов и настоящего женского счастья!

⬆️ «Обзор практик корпоративного управления — Портрет совета директоров. 2025», подготовленное Национальное объединение корпоративных секретарей (НОКС). Оно анализирует, как устроены советы директоров российских компаний и какие практики корпоративного управления применяются. Вот краткое содержание: 1. Цель исследования Показать «портрет» типичного совета директоров российских компаний: • состав советов, • роль независимых директоров, • комитеты при совете, • практики работы и вознаграждения. Исследование основано на опросах корпоративных секретарей и анализе практик компаний. ⸻ 2. Состав советов директоров Анализируется: • средний размер совета директоров, • доля независимых директоров, • гендерный и профессиональный состав, • наличие иностранных директоров. Показывается, как меняется структура советов и какие компетенции наиболее востребованы. ⸻ 3. Комитеты совета директоров Изучается распространенность ключевых комитетов: • комитет по аудиту, • комитет по кадрам и вознаграждениям, • комитет по стратегии или инвестициям, • комитет по устойчивому развитию / ESG. Также рассматриваются функции этих комитетов. ⸻ 4. Практика работы совета Рассматриваются: • частота заседаний, • участие директоров, • использование дистанционных форм работы, • оценка эффективности совета директоров. ⸻ 5. Вознаграждение директоров Анализируется: • структура оплаты (фиксированная часть, бонусы), • различия между независимыми и исполнительными директорами, • сравнение с международной практикой. ⸻ 6. Новые тенденции Отмечаются ключевые тренды: • рост роли независимых директоров, • усиление внимания к ESG и устойчивому развитию, • использование цифровых инструментов и искусственного интеллекта в корпоративном управлении.

#интересно ‼️Раньше инициативность вела в лидеры. Теперь всё чаще становится красным флагом 🚩 Почему же хорошие идеи бесят? Идей слишком много. Ресурсов — минимум. Цена ошибки выросла в разы. Каждая новая инициатива ложится дополнительным грузом на перегруженную систему. Руководители устали не от предложений, а от ответственности, которая к ним не прилагается. Что ценится сейчас? — Понимание ограничений. — Готовность отвечать за результат. — Умение сказать «нет», сохраняя фокус. Рынок устал от идей. Он хочет решений.

# полезно 7 тем, которые сейчас реально читают руководители. И ни одной про мотивацию. 1️⃣ Контроль без иллюзий Если кажется, что команда работает — это ещё ничего не значит. Активность ≠ результат. Полезно: Фридман «Делегирование», Коллинз «От хорошего к великому» 2️⃣ Тихая неэффективность 20–30% сотрудников есть, но почти не влияют на результат. Полезно: Ленсиони «Пять пороков команды» 3️⃣ Управление без бюджета Когда денег нет, видно настоящий уровень управления. Полезно: Кови «7 навыков высокоэффективных людей» 4️⃣ Сильные, которые тормозят систему Сильные специалисты могут блокировать рост команды. Полезно: Уайзман «Мультипликаторы» 5️⃣ Страшные решения Кого не повышать. Кого оставить, но ограничить влияние. Полезно: Виллинк «Экстремальное лидерство» 6️⃣ ИИ как рентген структуры ИИ показывает лишние роли и помогает перестроить команду. 7️⃣ Руководитель как узкое место Если без вас всё останавливается — это риск.

Дедлайнов больше не будет? По крайней мере, на русском Наконец-то наступила весна 🌸 Правда, здесь, в Польше, она официально начинается только 21 марта, в день весеннего равноденствия. А вот в России вместе с весной пришло новое правило: вступил в силу закон, ограничивающий использование иностранных слов в публичном пространстве. Теперь информация для потребителей должна быть на русском. Дублировать можно, заменять русские слова английскими — нельзя. Меня тоже порой откровенно раздражает эта манера вставлять англицизмы направо и налево. Когда есть абсолютно точные русские аналоги, зачем на вывесках писать sale, open или coffee? Мы же не забыли, как звучат «распродажа», «открыто» и «кофе» ☕ Но есть слова, которые вросли в нашу рабочую культуру намертво. Просто потому, что их суть перевести невероятно сложно. Особенно коротко и емко. Например, слово «дедлайн». Вообще закон касается публичной сферы, а «дедлайн» — это больше внутренний корпоративный сленг. Но тенденция исключения иностранных слов задана. И если представить, что пришлось бы перевести на русский вообще всё, это было бы не так просто. Слово «дедлайн» обозначает не просто дату в календаре 📅, а жесткую границу, нарушение которой влечет за собой необратимые последствия. И эта фиксированность заложена в самом происхождении термина. История у него совсем не офисная 🏛 Он образован от английских dead (мертвый) и line (линия). В XIX веке в американских тюрьмах deadline называли линию вокруг лагеря, которую заключённому нельзя было пересекать — за ней могли стрелять без предупреждения. Буквально — «линия смерти» ⚠️ В начале ХХ века термин начали использовать в журналистике, обозначая «крайний срок, когда материалы могут быть переданы в печать». Если материал не сдан к этому времени, то он уже «мертвый», то есть не опубликованный 📰 И уже в середине и конце ХХ века слово начало использоваться в деловой и повседневной речи в значении абсолютно финального срока для выполнения задания, подразумевая ограничения, которые никак нельзя обойти. И вот как этот психологический вес передать на русском? 🤔 Слово «срок» звучит слишком мягко. Любой, кто работал с проектами, знает: обычный срок можно подвинуть, обсудить, пересогласовать. А дедлайн — это окончательный и бесповоротный момент. Точка невозврата. Если попробовать подобрать замену из существующих выражений, получается не очень: — Момент истины — Час расплаты — Крайняя дата — Последняя черта — Рубеж без возврата — Время Х И всё равно ни одно из этих выражений не передает суть так же точно и емко ❌ Если бы вам пришлось навсегда забыть слово «дедлайн», как бы вы вежливо объяснили сотруднику, клиенту или подрядчику, что «всё, край, дальше некуда»? 💬

#интересно

#управлениерисками ⬆️ Методические рекомендации «Board Guidelines on Risk Management 2025», подготовленные IIA Norway. ⁉️О чём документ Это руководство для членов совета директоров (Board), посвящённое организации и контролю системы управления рисками (Enterprise Risk Management, ERM). Главная цель — помочь совету директоров: • понимать свою ответственность в сфере риск-менеджмента, • задавать правильные вопросы менеджменту, • выстроить систему управления рисками, которая не только защищает от убытков, но и способствует созданию стоимости. 🎯Основная идея документа Документ основан на концепции ERM в соответствии с COSO (модель COSO ERM 2017). Ключевой подход: Риск — это не только угроза, но и неопределённость, влияющая на достижение целей. В отличие от традиционного подхода («избежать потерь»), ERM: • рассматривает риски комплексно, • связывает их со стратегией, • помогает принимать более качественные управленческие решения, • ориентирован на баланс риск / доходность. 🖇️Структура документа Документ построен как перечень вопросов, которые совет директоров должен задавать менеджменту. Они разделены на 5 блоков: A. Роль совета директоров • Понимает ли совет свою ответственность? • Достаточна ли экспертиза по управлению рисками? • Знает ли совет ключевые риски бизнеса? • Используются ли оценки рисков при принятии решений? B. Цели риск-менеджмента • Связан ли риск-менеджмент со стратегией? • Определён ли уровень допустимого риска? • Интегрированы ли риски в процессы управления? • Используется ли внутренний аудит для независимой оценки? C. Профиль рисков организации • Есть ли актуальный реестр ключевых рисков? • Оцениваются ли стратегические и операционные риски? • Проводится ли мониторинг? • Используются ли данные и количественные методы? D. Методология • Соответствует ли методика лучшей практике? • Применяются ли сценарные анализы? • Есть ли механизм «обратной связи и обучения»? E. Функция управления рисками • Чётко ли определена роль risk-функции? • Достаточны ли компетенции и ресурсы? • Координируется ли работа с комплаенсом и внутренним аудитом? 💁Для кого документ? • Члены советов директоров • Руководство компаний • Специалисты по управлению рисками • Внутренние аудиторы • Организации государственного и частного сектора

#ИИ #COSO #управлениерисками ‼️COSO выпустили гайд: как встроить ИИ в текущую систему внутреннего контроля 🔥Полезно именно тем, что риски и возможности ИИ проводятся через COSO модель. Для тех, кто в процессе внедрения ИИ хочет не забыть о контрольной среде - точно пригодится. Здесь же есть верхнеуровневая Дорожная карта и 8 типов возможностей - база, на которую можно опереться и далее усиливать - докручивать под себя.

Палата независимых директоров Кыргызской Республики приглашает вас принять участие в вебинаре «Стратегические “слепые зоны” Совета директоров: как их выявлять и закрывать» На вебинаре вы узнаете: Какие стратегические «слепые зоны» чаще всего возникают в работе Совета и чем они опасны для устойчивости и развития бизнеса Какие подходы и практики помогают Совету расширять картину мира и видеть риски и возможности до того, как они становятся проблемой Как выносить на стратегический уровень ИИ, кибер-риски, ESG и другие новые вызовы так, чтобы решения не оставались “для протокола” Как комитеты Совета могут системно закрывать пробелы в информации и управлении, не подменяя менеджмент Как построить рабочий диалог с менеджментом, чтобы стратегические корректировки превращались в конкретные действия и контрольные точки Спикер: Татьяна Черникова — Управляющий партнер «Stratigma», более 18 лет опыта в стратегическом управлении, включая свыше 10 лет на позициях руководителя по стратегии (Группа «Открытие», ЕАБР, ВТБ24, МТС-Банк), лауреат рейтинга «ТОП-1000 российских менеджеров», опыт работы в России, Беларуси, Азербайджане, Узбекистане, Казахстане и Кыргызстане, участие в советах директоров трёх компаний, спикер программы «Независимый директор» Академии независимых директоров (Россия), MBA. Модератор: Кубаныч Абдраимов — Имеет более 25 лет опыта на руководящих должностях в банковском и микрофинансовом секторах Кыргызстана и за его пределами. Член Совета ПНД, Председатель комитета по стратегии Совета ПНД, управляющий партнер компании impactiive OÜ (Эстония), член Совета директоров в Демир Кыргыз Интернешнл Банке, председатель Комитета по сделкам со связанными лицами и член нескольких комитетов. Ранее — председатель СД Ассоциации микрофинансовых организаций Кыргызстана и член советов директоров ряда финансовых учреждений в Кыргызстане и Казахстане. Целевая аудитория для участия на вебинаре: члены Советов директоров, топ-менеджеры и руководители функций, корпоративные секретари, собственники бизнеса, а также кандидаты в независимые директора, заинтересованные в корпоративном управлении. ▪️Дата: 4 марта 2026 года ▪️Время: 12:00-13:00 (UTC+6, Бишкек) ▪️Формат: онлайн ▪️Ссылка для регистрации: https://forms.gle/7WBy4jmctKsD5MdY6 ❗️Участие в вебинаре бесплатное, предварительная регистрация обязательна. Ссылка на вебинар будет направлена участникам после регистрации. ▪️⏳ Крайний срок регистрации: 3 марта 2026 года Контакты по всем дополнительным вопросам и регистрации: info@cid.kg , 📞 +996 555 888 242

Алексей Коровин: Коллеги, с лета прошлого года я работаю членом Наблюдательного совета Asakabank (Узбекистан). Asakabank – четвёртый банк страны по активам. Сейчас это госбанк, но с широкими планами на приватизацию. Сегодня в банке появилась вакансия: мы ищем СЕО. В 2025 г. ВВП Узбекистана вырос на 7,7%. Население Узбекистана в прошлом году составило 38,2 млн чел. (годовой прирост – 1,8%).  Эта республика – одна из самых быстрорастущих экономик в Центральной Азии. Среди моих читателей – много топ-менеджеров. Если вы задумывались о международной карьере, это ваш шанс. 👉 Информация о вакансии – здесь: https://lnkd.in/eD6qfJDY Заявки рассматриваются до 10 марта 2026 г.