ProfDirector

Это очень сложно, непрактично и не всегда осуществимо. [см. также полный текст стандарта IFRS 13] • Как вы будете оценивать рыночную стоимость используемых производственных машин? • Модель переоценки используется в 99,9% случаев для зданий и земли, поскольку легко установить рыночную стоимость этих активов на регулярной основе. • Проблема связана с подержанными производственными машинами, настолько специфическими, что их использовать только несколько компаний, подобных вашей? • Вам необходимо переоценивать свою технику достаточно регулярно. Можете ли вы оценивать справедливую стоимость, скажем, ежегодно? • Вам нужно переоценить весь класс активов, а не отдельные объекты основных средств. Можете ли вы действительно определить справедливую стоимость для всей техники? Насколько это практично? Если после рассмотрения всех этих аспектов вы все же хотите перейти от модели стоимости к модели переоценки, то IAS 8 упростит вам работу. Вам не нужно применять новую политику ретроспективно - оценка предыдущих периодов не требуется.

#МСФО ‼️ Проблема сроков полезного использования основных средств. Стандарт МСФО (IAS) 16 «Основные средства» определяет срок полезного использования (или полезный ресурс актива, от англ. 'useful life') так: • Период, в течение которого, как ожидается, компания сможет использовать актив; или • Количество продукции или аналогичных единиц, которые, как ожидается, будут получены от актива компанией. [см. определение в параграфе IAS 16:6] Это не потенциальный ресурс актива или экономический срок эксплуатации актива. Эти два показателя часто отличаются! Например, обычный экономический срок эксплуатации автомобиля составляет 4 года, но политика компании заключается в обновлении автопарка каждые 2 года. В этом случае полезный ресурс автомобиля составляет всего 2 года. Или, например, экономический срок эксплуатации машины составляет 6 лет, но через 3 года эксперты компании решают, что машину можно использовать еще 5 лет. В этом случае общий срок полезного использования составляет 8 лет. Стандарт МСФО (IAS) 16 требует, чтобы компании пересматривали срок полезного использования активов, по крайней мере, 1 раз в год по окончании каждого финансового года. [см. параграф IAS 16:51] Многие компании просто забывают об этом! Они просто начисляют годовую амортизацию на основе ставок, определенных для некоторой группы активов, и все. Они не пересматривают ежегодно сроки полезного использования своих активов, и в результате они, в конечном итоге, используют в производственном процессе полностью самортизированные активы.

#корпоративноеуправление 🆕 Жизненный цикл СЕО Вспомнилась одна очень толковая статья, опубликованная в 2019 году в журнале Гарвард Бизнес Ревью Россия», про «Жизненный цикл гендиректора». Проанализировав свое окружение в виде СЕО или акционеров (жаловавшихся на СЕО) понимаю, что написанное в статье совпадает с моими результатами опроса и наблюдений. Для СЕО самый критичный год - это 2 год и начало третьего. Именно тогда акционер и начинает смотреть, а что же еще может сделать генеральный директор для компании чем только заниматься текущей деятельностью, как он предлагает ее развивать дальше… и появляется недовольство…. и часто ничего личного - это лишь законы психологии🤷‍♀️ Поэтому возникло желание поделиться с Вами, и особенно с СЕО, жизненным циклом директора. А вдруг кому то это действительно поможет 😊 P.S. Почему это КУ? Потому что мы с Вами помним, что после создания комитета по аудиту, Совет директоров, как правило, следующим формирует комитет по вознаграждениям и номинациям…. С учетом регулирования отдельных отраслей (например, как банковская) порядок создания комитетов может быть иным.

#корпоративноеуправление HBR Russia опубликовал итоги изучения финансовых показателей компаний из S&P 500 за период работы 747 их гендиректоров и проведенных 41 глубинных интервью с самими лидерами и членами совета директоров. В итоге получилось выделить 5 основных периодов жизни генерального директора. 🔸 Год 1: период гармонии. Директор полон энергии и инициативен, испытывает жажду деятельности, понимает, что делать и как вдохновить коллектив. 🔸 Год 2: кризис второго сезона. Холодный душ для директора. Временные сложности могут подтолкнуть совет директоров и главу компании к более тесному сотрудничеству, совершенствованию стратегии, а главное — к установлению взаимного доверия и (при необходимости) к перезагрузке отношений. Если на второй год работы гендиректора приходится длительный спад, его, скорее всего, ждет отставка. 🔸 Годы 3-5: восстановление. Усилия первых лет начинают приносить плоды. Совет директоров убеждается, что гендиректор способен руководить организацией в условиях спада, а инвесторы видят отдачу и выражают свою поддержку. 🔸 Годы 6-10: опасное затишье. Явного спада может и не быть (или он скрывается за позитивной динамикой рынка), но повторять успехи первых лет становится все сложнее. На этом этапе велик риск оказаться в ловушке самоуспокоенности — как для самого гендиректора, так и для совета и топ-менеджеров. Одни ослабляют хватку, убедившись в прочности своего положения, других отвлекают сторонние дела — совещания, выступления, благотворительность. После нескольких лет работы лидеру все сложнее находить в себе энергию и идти в ногу со временем. Некоторые члены советов указывают на опасность развития у гендиректора инкременталистского мышления — слишком осторожного подхода к задачам и нежелания пересматривать прежние решения. Ранее лидеру приходилось корректировать курс предшественников; теперь же нужно критически взглянуть на собственные решения и признать, что они себя исчерпали. А это гораздо сложнее. 🔸 Годы 11-15: золотая пора. Глава компании оправдывает кредит доверия, выданный советом в нелегкие времена. Он накопил огромный опыт и с успехом прошел через несколько кризисов. Растет вероятность того, что каждый следующий год будет успешнее предыдущего. Гендиректор научился учитывать интересы сразу многих стейкхолдеров. На этом этапе главный вопрос, стоящий перед советом и гендиректором, связан с передачей полномочий. Эффективный лидер вправе сам решать, когда ему уйти. «Если вы успешно руководите компанией больше 10 лет, совету сложно заявить вам, что пора уходить, — говорит один гендиректор. — Поэтому некоторые засиживаются на посту, хотя кто-то другой мог бы принести больше пользы. Мне хотелось уйти на пике». Хотя компания и инвесторы только выигрывают от наличия успешного лидера-долгожителя, это может осложнить процесс передачи полномочий. Исследование PwC подтвердило вывод о том, что лидеры с большим стажем в целом демонстрируют более высокие результаты. Однако у этого есть и обратная сторона — руководители, приходящие на смену легендарным гендиректорам, больше других рискуют не оправдать ожиданий. Полная статья тут https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/815146

#корпоративноеуправление ‼️ Причины освобождения от должности CEO по решению совета директоров 👀 Попалась на глаза полезная публикация «14 фактов об увольнении генерального директора, которые Вы должны знать». ♻️ В статье со ссылкой на различные исследования, проводимые начиная с 80-х годов XX века и до нашего времени, приводятся факты того, почему совет директоров может принять решение заменить топ-менеджера. Изучение фактов наводит на мысль, что за десятилетия причины остаются все те же. Удобно, что они в статье собраны вместе. Мне как действующему члену совета директоров статья была полезна по своим причинам. Надеюсь, действующим CEO (топ-менеджерам) она будет полезна с другой стороны, – задуматься о том, как сохранить место работы (когда конечно дорожишь им) и что нужно сделать, чтобы совет директоров не просто был удовлетворен работой CEO, но и задумался также о повышении его материального стимулирования. Из опыта аудитов скажу, причина смены CEO чаще всего была одна – низкая производительность либо отсутствие стратегического видения развития Общества. А как мы все помним «Кто не делает шаг вперед, тот делает 2 шага назад». Любой акционер в какой-то момент начинает хотеть больше, чем просто безубыточную деятельность Общества или одинаковый размер прибыли из года в год. Делюсь с Вами ссылочкой. Нажимая внутри статьи на каждый факт, попадаете еще на дополнительные исследования факта: https://www.thehumancapitalhub.com/articles/14-facts-about-ceo-dismissals-that-you-should-know

#управлениерисками ‼️Культура рисков является неотъемлемой частью управления рисками организации. Для эффективного управления ключевым элементом является измерение элементов, которые находятся в фокусе. Однако измерение культуры рисков довольно сложно и пока не было в центре внимания многих организаций. Причина в том, что культура риска основана на общих нормах и ценностях, связанных с риском, внутри организации, а значит, и на качественных характеристиках, которые трудно оценить. Тем не менее, если кто-то стремится управлять культурой риска и формировать её в соответствии с целенаправленным видением, её оценка крайне важна. ♻️ Методы исследования, позволяющие сделать качественные данные количественно измеримыми, можно найти в эмпирических науках, таких как психология или социальные науки. Таким образом, существует множество возможных исследовательских инструментов, подходящих для такого проекта. ♻️ Область психологии предлагает различные методы исследований, которые квалифицированы для оценки культуры риска: ·      Наблюдения. ·      Самоотчёт и внешний отчет. ·      Интервью. ·      Анкеты. ·      Исследовательская процедура. ·      Индуктивный подход снизу вверх. ·      Индуктивный подход сверху вниз. ·      Подтверждающая процедура. ·      Дедуктивный подход сверху вниз. ♻️ Актуальность оценки культуры риска проявилась в последние годы крайне заметно, и для её разработки потребуется психологический подход, основанный на её необъективной природе. Что касается представленных методов исследования и возможных подходов, то при оценке культуры риска рекомендуется многометодный исследовательский дизайн с (онлайн-) анкетой и интервью. У каждого метода исследования есть свои плюсы и минусы.

Вывод: независимость и компетентность надзорных функций — критический фактор международной оценки банка. 6. Оценка риск-культуры В современной международной практике культура риска выделена в отдельный компонент эффективности. Оцениваемые элементы: 🔹 Поведение и стимулы • совпадает ли мотивация менеджмента с риск-аппетитом; • присутствуют ли стимулы к завышению доходности; • уровень личной ответственности руководителей. 🔹 Коммуникации и эскалация • насколько сотрудники готовы сообщать о проблемах; • прозрачность принятия решений. 🔹 Комплаенс и этика • соблюдение политики KYC/AML; • дисциплина внутренних процедур. 🔹 Тон сверху (tone at the top) • личная вовлеченность руководства в вопросы управления рисками; • регулярность обсуждения рисков на уровне топ-менеджмента. Вывод: развитая риск-культура — главный признак зрелой системы управления рисками, даже при наличии технологических ограничений

📘 Международная практика оценки эффективности управления рисками в банке (расширённые блоки по van Greuning & Bratanovic)⤵️ 1. Управление рисками как часть корпоративного управления В Analyzing Banking Risk подчёркивается: качество риск-менеджмента оценивается прежде всего через качество управления банком. 🔹 Роль Совета директоров • определение риск-аппетита и лимитной архитектуры; • формирование политики управления рисками; • мониторинг соблюдения требований регулятора; • обеспечение независимости контролирующих функций. 🔹 Прозрачность и подотчётность Международная практика требует документирования решений, наличия комитетов (Risk Committee, Audit Committee), оценки компетенций членов совета. 🔹 Качество корпоративного надзора Его оценивают через: • участие совета в стратегическом планировании; • понимание рисков продуктов и портфелей; • механизм эскалации рисков и кризисного управления. Вывод: слабое корпоративное управление — главный индикатор неэффективного риск-менеджмента. 2. Интегрированная оценка всех категорий банковских рисков Методология книги ориентирована на комплексную оценку рисков, связанных с активами, обязательствами и операционной деятельностью. Кредитный риск • качество портфеля (NPL, реструктуризации, концентрации); • риск контрагента, отраслевой и географический риск; • достаточность обеспечения и механизмов его мониторинга; • качество кредитного процесса (анализ, выдача, мониторинг, взыскание). Рыночный риск • процентный риск (ALM, GAP-анализ); • валютный риск; • стресс-тестирование рыночных позиций; • оценка моделей (VaR, EVE, EaR). Риск ликвидности и фандинга • стабильность источников фондирования; • зависимость от краткосрочных обязательств; • LCR, NSFR и внутренние показатели устойчивости; • планы восстановления ликвидности. Операционный риск • внутренний контроль; • процедуры комплаенс и AML/CFT; • управление событиями и инцидентами; • уровень автоматизации процессов. Вывод: интегрированная оценка показывает, насколько банк способен поглощать риски без угрозы капиталу и ликвидности. 3. Системный анализ данных и отчётности качество отчётности — прямой индикатор устойчивости риск-менеджмента. Ключевые элементы оценки: 🔹 Качество финансовой информации • своевременность; • полнота отражения рисков в отчетности; • адекватность классификации активов; • прозрачность структуры капитала. 🔹 IFRS и отражение рисков • качество моделей ECL (expected credit loss); • корректность оценки справедливой стоимости; • качество резервирования и стресс-подходы в оценке. 🔹 Сигналы слабости • скрытые убытки; • недостаточное резервирование; • несогласованность между внутренними данными и публичной отчетностью; • агрессивные практики учета. Вывод: большинство банковских кризисов начинается с искажений отчётности, а не с внешних факторов. 4. Оценка устойчивости и стресс-тестирование В международной практике стресс-тестирование — обязательный элемент оценки эффективности риск-менеджмента. Что анализируется: 🔹 Макроэкономические стрессы • валютный шок • рост NPL • скачок процентных ставок • реструктуризация государственных ценных бумаг 🔹 Индивидуальные стресс-сценарии • отток ликвидности; • кредитные провалы; • падение стоимости обеспечения; • дефолт крупных заёмщиков. 🔹 Планирование капитала Оценивается способность банка поддерживать адекватность капитала в стрессовых условиях и корректировать бизнес-модель. Вывод: международная практика требует, чтобы стресс-тесты были не формальностью, а частью реального управления. 5. Роль внутреннего и внешнего надзора Эффективность риск-менеджмента всегда связывается со зрелостью системы надзора. Вторая линия (risk management) • независимость от бизнеса; • собственная аналитика; • способность влиять на принятие решений. Третья линия (внутренний аудит) • регулярная оценка процессов управления рисками; • диагностика внутреннего контроля; • проверка адекватности моделей. Внешний надзор • проверки на соответствие Basel Core Principles; • оценка ICAAP/ILAAP; • валидация моделей резервирования и управления капиталом.

#интересно 📌 Новое исследование Ward Howell & Московской биржи «Мотивация собственников к трансформации компаний в публичные» Почему российские компании снова идут на IPO? И что на самом деле стоит за этим шагом — деньги, стратегия или необходимость вырасти «во взрослую компанию»?

Мы проанализировали более 30 глубинных интервью с собственниками, CEO, финансовыми директорами и независимыми директорами — тех, кто уже прошёл путь IPO или стоит на его пороге

. 🔎 Ключевые выводы исследования: 1️⃣ IPO = не про деньги, а про трансформацию Размещение становится катализатором «наведения порядка»: формализации процессов, институционализации управления, привлечения сильных команд и перехода от ручного контроля к устойчивой модели. 2️⃣ Главный барьер — внутренняя неготовность Страх потерять контроль, отсутствие управленческой дисциплины, слабые процессы и дефицит компетенций тормозят компании сильнее, чем рынок или регулятор. 3️⃣ Ожидания собственников часто не совпадают с реальностью ✔️ Репутационные эффекты — усиливаются почти всегда ✖️ Доступ к капиталу — не автоматический ✖️ Операционная нагрузка — выше, чем предполагают ✖️ Оценка — нередко ниже ожиданий 4️⃣ Корпоративное управление — точка напряжения Совет директоров, комитеты, независимые директора — обязательный элемент. Но ценность появляется только тогда, когда они реально встроены в культуру принятия решений, а не существуют «для галочки». 5️⃣ Российский IPO-рынок очищается и взрослеет Количество размещений растёт, но требования к качеству эмитентов ужесточаются: — капитализация от 30 млрд ₽ — зрелые процессы — сильный менеджмент — прозрачная структура — понятная equity story — работа с розничным инвестором 6️⃣ Что ждут собственники от IPO: • доступ к капиталу и M&A-возможностям • справедливую рыночную оценку • повышение доверия партнёров и банков • усиление бренда и привлечение талантов 7️⃣ Что нужно улучшать рынку: • больше прикладных гайдов от биржи • предсказуемость регуляторики • налоговые стимулы для инвесторов • поддержка малых и средних размещений • укрепление внутреннего институционального спроса ⸻ 🎯 Главный инсайт исследования: IPO в России — это не финал, а начало институционального пути компании. И успешными становятся те, кто готов меняться, а не просто привлекать капитал.

#МСФО 🔥Понимать МСФО стало ещё проще. После успешного пилотного проекта, в ходе которого были даны ответы на сотни тысяч вопросов, Dr. IFRS — первая в мире платформа знаний по МСФО на базе искусственного интеллекта — теперь доступна на мобильных устройствах (iPhone и Android). Разработанная ведущими специалистами по МСФО и использующая передовые технологии искусственного интеллекта, платформа Dr. IFRS предоставляет точные рекомендации по любым вопросам, связанным с МСФО, — в любое время и в любом месте. ✔ Постоянно обновляется с учётом МСФО 17, МСФО 18 и всех стандартов МСФО ✔ Охватывает такие сложные темы, как финансовые инструменты, учёт хеджирования, прекращение признания и справедливая стоимость по МСФО 13 ✔ Включает уникальную функцию «Задание» для ответов, проверенных экспертами Являетесь ли вы аудитором, финансовым специалистом, инвестором или студентом — получите надёжную и мгновенную поддержку по МСФО, которая развивается с каждым обновлением. 👉 Узнайте, как ИИ меняет понимание МСФО: https://www.ifrsideas.com/understanding-ifrs-has-never-been-easy/

#корпоративноеуправление ‼️Международная практика 💁Компании могут сохранить свою жизнеспособность и умение адаптироваться к новым обстоятельствам путем изменения состава совета директоров. ♨️Неисполнительные директора могут утратить способность выносить независимые суждения, если будут в составе совета директоров долгое время. ♨️Компании могут предусмотреть ограничения в отношении количества переизбраний либо для всего состава совета директоров, либо для его части. В любом случае переизбрание не носит автоматического характера. В каждом случае необходимо согласие акционеров и самого кандидата. Во Франции, например, лицо не может быть членом совета директоров более 6 лет, если общее собрание акционеров не продлит этот срок. Директора в возрасте старше 70 лет не могут составлять более одной трети совета директоров. По рекомендациям комиссии Hellebuyсk, эти пределы следует снизить до 4 и 65 лет соответственно. Французский Кодекс корпоративного поведения («Доклад Вьено II»), в свою очередь, предусматривает, что срок службы любого лица в совете директоров в соответствии с требованиями внутренних документов не должен превышать четырех лет, что позволит акционерам чаще переизбирать членов совета директоров.

#МСФО ‼️На сайте нашей компании вы найдете много полезной информации по МСФО Например: МСФО (IFRS) 16 "Аренда" : ♦️IFRS 16 - Основные практические советы и рекомендации по переходу; ♦️IFRS 16 - Как определить ставку дисконтирования для арендатора в соответствии с IFRS 16?; ♦️IFRS 16 - Как осуществлять первоначальное признание арендного обязательства у арендатора? ; ♦️IFRS 16 - Как выделять компоненты аренды в договоре?; ♦️IFRS 16 - Использование ставки дисконтирования при расчете арендных платежей; ♦️IFRS 16 - Как использовать освобождение от признания для краткосрочной аренды?; ♦️IFRS 16 - определение «низкой стоимости» объектов аренды

#управлениерисками ‼️Руководство по управлению аудиторскими рисками RISK-ACADEMY, всеобъемлющий ресурс, призванный помочь организациям оценить и повысить эффективность своих методов управления рисками. В сегодняшнем сложном и неопределенном бизнесе... На протяжении всего руководства вы узнаете: 1️⃣ Как интегрировать управление рисками в процессы принятия решений в вашей организации, гарантируя, что потенциальные риски учитываются и учитываются при принятии стратегических и оперативных решений. 2️⃣ Важность развития сильной культуры управления рисками, которая способствует осведомленности, пониманию и упреждающему управлению потенциальными рисками. 3️⃣Ценность раскрытия информации о рисках как внутри компании, так и за ее пределами для обеспечения прозрачности, подотчетности и доверия заинтересованных сторон. 4️⃣ Необходимость постоянного совершенствования методов управления рисками в вашей организации, чтобы ваши процессы управления рисками оставались актуальными и эффективными перед лицом меняющихся рисков и лучших отраслевых практик. Сосредоточив внимание на этих четырех компонентах, данное руководство призвано предоставить вам знания и инструменты, необходимые для оценки и повышения эффективности управления рисками в вашей организации. Независимо от того, являетесь ли вы новичком в управлении рисками или опытным профессионалом, Руководство по управлению рисками аудита RISK-ACADEMY предлагает ценную информацию и практические рекомендации, которые помогут вам справиться с проблемами и неопределенностями современного делового ландшафта.