ProfDirector

⬆️ Документ “From Guidance to Action: Exploring Practical Enterprise Risk Management” (COSO, 2026) — это практическое руководство по тому, как внедрять и использовать управление рисками на уровне компании (ERM) так, чтобы оно реально влияло на решения бизнеса, а не было формальной отчетностью. 📌 Основная идея документа Документ объясняет, как превратить ERM: из формального процесса (отчёты, heat map, списки рисков) в инструмент для принятия решений и управления стратегией Ключевой тезис: 👉 Риск-менеджмент должен помогать принимать решения, а не просто фиксировать риски. 📄 ERM: от методологии к реальным решениям (сжатое содержание документа COSO) 1. Зачем нужен этот документ Документ показывает, что классический подход к управлению рисками (ERM): перегружен отчетами слабо влияет на решения часто воспринимается как комплаенс 👉 Цель — сделать ERM инструментом управления бизнесом, а не отчетности. 2. Главная проблема ERM сегодня Во многих компаниях: есть реестры рисков, heat maps, RCSA но они не помогают принимать решения Типичные симптомы: информация приходит слишком поздно риски описаны абстрактно нет связи со стратегией нет триггеров действий 👉 Итог: ERM = «бумажная активность», а не управленческий инструмент. 3. Ключевая идея документа 👉 Риск = часть стратегии, а не отдельная функция Каждое стратегическое решение: содержит риски требует осознанных допущений должно иметь условия пересмотра 4. Как выглядит эффективный ERM ❌ Неэффективный ERM: списки рисков оценка «вероятность × влияние» отчеты ради отчетов реакция постфактум ✅ Эффективный ERM: встроен в принятие решений работает через: сценарии диапазоны (а не точные цифры) триггеры действий фокус на вопросах: что изменилось? что важно сейчас? что делать? 5. Как ERM создает ценность ERM работает в двух направлениях: 🛡 Защита (protection) снижение убытков предотвращение сбоев защита репутации 🚀 Создание ценности (creation) выбор лучших стратегий более быстрые решения ранние корректировки выявление возможностей 👉 Ключ: ERM должен улучшать решения, а не только снижать риски. 6. Практическая модель работы Эффективный ERM = «операционная система», состоящая из: 1. Точек принятия решений ERM должен быть: в инвестиционных решениях в стратегии в трансформациях 2. Регулярного ритма синхронизация с бизнес-процессами (не отдельный календарь) 3. Триггеров заранее определенные условия: когда пересматривать решение когда эскалировать 4. Четкой ответственности риск = ответственность бизнеса, не только risk-функции 7. Новый подход к оценке рисков Вместо: баллов и heat map Используется: сценарии (лучший / базовый / худший) диапазоны результатов ключевые допущения триггеры пересмотра 👉 Важно не «оценить риск», а понять, когда менять решение. 8. Risk Appetite (аппетит к риску) Проблема: часто это формальный документ Решение: 👉 превратить его в: конкретные границы измеримые пороги понятные действия 3 ключевых вопроса: Что мы готовы принять? Как поймем, что граница близко? Что сделаем при превышении? 9. Отчетность для руководства и совета Плохая отчетность: много данных мало смысла Хорошая отчетность: кратко фокус на изменениях четкий запрос к руководству Структура: что изменилось что важно что делаем что нужно от совета 10. Минимальная модель (если ресурсов мало) Даже с ограниченными ресурсами ERM может работать: Каждую неделю: Определить, что изменилось Сформулировать 1–2 ключевых решения Определить триггеры Назначить ответственных 👉 Главное — не объем, а качество сигналов. 11. 10 ключевых принципов (очень кратко) Связывать стратегию и риски Фокус на создании ценности Делать риск-аппетит практичным Смотреть на риски портфельно Приоритет — решения, не документы Измерять результат, не активность Управление = поведение, не процессы Встраивать ERM в бизнес Развивать открытость Постоянно учиться 🧠 Итог 👉 ERM эффективен, когда: помогает принимать решения ускоряет реакцию на изменения делает неопределенность управляемой 👉 ERM бесполезен, когда: это отчеты без действий формальные оценки без влияния

#управлениерисками 📘 Humanitarian Security Risk Management⬆️ Краткое содержание (executive summary) 1. 🎯 Назначение документа Руководство описывает, как гуманитарным организациям управлять рисками безопасности при работе в нестабильных и опасных условиях (конфликты, кризисы, бедствия). Ключевая идея: управление рисками — это не цель, а инструмент для обеспечения помощи людям. 2. ⚠️ Что такое риск и как им управлять Базовые понятия: Угроза (threat) — источник потенциального вреда Уязвимость (vulnerability) — степень подверженности угрозе Риск (risk) = угроза × уязвимость Остаточный риск — риск, который остается после всех мер Управление рисками включает: Выявление угроз Оценку вероятности и последствий Принятие мер по снижению риска Основные стратегии: устранение угрозы снижение вероятности снижение последствий 3. ⚖️ Баланс: миссия vs безопасность Организация всегда балансирует между: выполнением гуманитарной миссии защитой сотрудников 👉 Чем важнее программа (например, спасение жизней), тем больший риск допустим. Вводятся ключевые понятия: risk appetite — допустимый уровень риска risk threshold — граница, за которую нельзя выходить 4. 🛡 Duty of Care (обязанность заботы) Организация обязана: оценивать риски информировать сотрудников обучать и готовить их предотвращать инциденты реагировать на кризисы обеспечивать поддержку после инцидентов ❗ Невыполнение может привести к: юридической ответственности гибели или травмам сотрудников 5. 👤 Человеко-центричный подход Новая ключевая концепция документа: 👉 Риски зависят не только от места, но и от личности человека Факторы риска: национальность, раса пол и гендер религия здоровье и инвалидность социальный статус 📌 Один и тот же контекст может быть: безопасным для одних опасным для других ➡️ Вывод: безопасность должна быть индивидуализирована 6. 🌍 Контекст и экосистема Управление безопасностью происходит не изолированно, а в системе: внутри организации между гуманитарными агентствами во взаимодействии с государствами, армией, местными сообществами 📌 Важна координация и партнерство. 7. 🧠 Культура безопасности Эффективность зависит не только от процедур, но и от культуры: Признаки сильной культуры: сотрудники осознают риски безопасность обсуждается открыто инциденты не скрываются ответственность распределена 📌 Без культуры даже лучшие политики не работают. 8. 📡 Новые риски (современные тренды) Документ выделяет новые угрозы: дезинформация и пропаганда киберугрозы и слежка утечка данных цифровые атаки ➡️ Безопасность теперь включает цифровую сферу, а не только физическую. 9. 🧩 Практическая система управления Организация должна выстроить систему, включающую: политики и процедуры оценку рисков планы безопасности обучение персонала кризис-менеджмент коммуникации ресурсы и финансирование 10. ⚠️ Ключевые выводы Риск неизбежен — его нельзя устранить полностью Безопасность — это процесс, а не набор правил Люди — центр системы, а не только процедуры Баланс риска и миссии — ключевое управленческое решение Культура и лидерство критичны для успеха Риски становятся сложнее (особенно цифровые) 📌 Итог Документ — это не инструкция “что делать”, а система мышления: 👉 как принимать решения в условиях неопределенности и опасности, не теряя способность выполнять миссию

Вчера провели вебинар по AI для финансовых аналитиков и CFO — без хайпа, только о том, что реально работает в бизнесе. Если вы были в эфире — напишите, что оказалось самым полезным и что уже готовы внедрять 👇 💡 Что разобрали: ✔️ где AI действительно даёт экономический эффект в финансах, а где — просто «игрушка» ✔️ какие задачи уже сейчас можно автоматизировать: от отчётности до анализа ✔️ как перейти от Excel и ручных моделей к ускоренной аналитике и прогнозированию ✔️ как меняется роль финансового аналитика и CFO — от расчётов к влиянию на решения 📨 Всем участникам уже отправили письмо с записью вебинара. ⚠️ Если не получили — напишите на support@hocktraining.com ⚡️ Для тех, кто пропустил: запись доступна по ссылке после регистрации. Приятного просмотра и сильных решений!

#управлениерисками ⤵️ Документ Environmental and Social Risk Management Framework описывает, как банк Standard Chartered управляет экологическими и социальными рисками (E&S risks) при работе с клиентами и финансировании проектов. Основная суть документа: Цель документа Банк устанавливает систему, которая помогает выявлять, оценивать и контролировать риски, связанные с: воздействием клиентов на окружающую среду, нарушением прав человека, социальными последствиями проектов, климатическими рисками, репутационными рисками банка. Какие риски оцениваются Рассматриваются: Environmental risk — возможный ущерб природе, Social risk — вред людям, сообществам, трудовым правам и правам человека. Как проходит оценка клиентов Для клиентов и сделок применяется процедура ESRA (Environmental and Social Risk Assessment): менеджер оценивает клиента, присваивается рейтинг: Compliant — соответствует требованиям, Near Compliant — есть небольшие отклонения, Non-Compliant — не соответствует требованиям. Для каких отраслей контроль усилен Особое внимание уделяется отраслям с повышенными E&S-рисками: добыча полезных ископаемых, угольная энергетика, инфраструктура, агробизнес, химическая промышленность. Что происходит при несоответствии Если клиент не соответствует требованиям: проводится дополнительная проверка, клиенту дают план корректирующих действий, если нарушения не устранены — банк может прекратить сотрудничество. Контроль и мониторинг Проверки клиентов проводятся регулярно: ежегодное обновление оценки, мониторинг негативных событий, контроль высокорисковых проектов через внешних консультантов. Если кратко: Это внутренний регламент банка, который определяет процедуры оценки экологических и социальных рисков клиентов и проектов, чтобы банк не финансировал деятельность, наносящую вред окружающей среде, обществу или репутации банка.

#МСФО часть 2 🔥 Учёт аккредитивов по МСФО Аккредитив сам по себе может отражаться по-разному в зависимости от его характера. Если компания открывает покрытый аккредитив Средства резервируются банком. Тогда сумма учитывается как: денежные средства с ограничением использования, либо прочие оборотные финансовые активы Проводка: Дт Денежные средства с ограничением использования Кт Денежные средства В отчетности: отдельной строкой в денежных средствах; раскрывается ограничение использования по МСФО (IAS) 7 «Отчет о движении денежных средств». Если аккредитив непокрытый Это условное обязательство или кредитный лимит банка. Сам по себе не признаётся обязательством, пока банк не оплатил документы. После исполнения банком: Дт Запасы / Основные средства / Расходы Кт Кредиторская задолженность перед банком Если компания является банком-эмитентом Тогда аккредитив может учитываться как: условное обязательство либо финансовая гарантия, если есть риск платежа за клиента. В таком случае применяется МСФО (IFRS) 9 «Финансовые инструменты». 🎯Раскрытие информации По МСФО (IFRS) 7 «Финансовые инструменты: раскрытие информации» раскрываются: По финансовым гарантиям: характер гарантии; максимальная сумма риска; сумма резерва; метод оценки ECL; кредитный риск. По аккредитивам: ограничения по денежным средствам; условные обязательства; кредитные риски. 🛠️Ключевой принцип МСФО Финансовые гарантии: ➡️ признаются как финансовое обязательство Аккредитивы: ➡️ учёт зависит от экономической сущности: покрытый — ограниченные денежные средства; непокрытый — условное обязательство до исполнения; гарантийный — как финансовая гарантия.

#МСФО Учёт финансовых гарантий и аккредитивов при составлении финансовой отчетности по МСФО регулируется в основном стандартами: МСФО (IFRS) 9 «Финансовые инструменты» МСФО (IAS) 32 «Финансовые инструменты: представление информации» МСФО (IFRS) 7 «Финансовые инструменты: раскрытие информации» Ниже разберём отдельно ( Часть1): 1. Учёт финансовых гарантий по МСФО Что такое финансовая гарантия? Согласно МСФО (IFRS) 9 «Финансовые инструменты», договор финансовой гарантии — это договор, по которому гарант обязан возместить держателю убыток, если должник не исполнит обязательство. Примеры: банковская гарантия; гарантия материнской компании по кредиту дочерней; гарантия по займу третьего лица. Первоначальное признание Финансовая гарантия признаётся: по справедливой стоимости на дату выдачи гарантии Если гарантия выдана за вознаграждение, справедливая стоимость обычно равна полученной премии. Проводка: Дт Денежные средства Кт Обязательство по финансовой гарантии Последующая оценка После первоначального признания обязательство учитывается по большей из величин: резерв под ожидаемые кредитные убытки (ECL) по МСФО (IFRS) 9 «Финансовые инструменты»; первоначально признанная сумма за вычетом амортизации дохода. То есть: Обязательство = max (ECL, Неамортизированный остаток гарантии) Пример: Компания выдала гарантию на сумму 1 000 000, комиссия банка — 50 000 На дату признания: Дт Денежные средства 50 000 Кт Обязательство по гарантии 50 000 Через год: остаток неамортизированного дохода = 20 000 ожидаемый убыток = 35 000 Отражаем 35 000, так как это больше. Дт Расходы по гарантиям 15 000 Кт Обязательство по гарантии 15 000 В отчётности: В отчёте о финансовом положении: отражается в составе: прочих финансовых обязательств или резервов В отчёте о прибылях и убытках: доход по гарантии амортизируется; расходы по ожидаемым кредитным убыткам отражаются в прибыли или убытке.

#банк #корпоративноеуправление #советдиректоров ⬆️ Документ — это учебное пособие по корпоративному управлению в банках, с акцентом на управление рисками и роль совета директоров. 🎯Кратко суть: ✔️Объясняет, чем банки отличаются от других компаний (высокая уязвимость, сильное влияние на экономику). ✔️Показывает, какую роль играет совет директоров в управлении банком, особенно в части рисков. ✔️Описывает систему риск-менеджмента: идентификация, оценка, мониторинг и контроль рисков. ✔️Рассматривает основные банковские риски (кредитный, рыночный, ликвидности, операционный и др.). ✔️Объясняет связь банков с экономикой и причины финансовых кризисов. ✔️Описывает банковское регулирование и надзор (включая роль регуляторов и Базельских принципов). ✔️Даёт лучшие практики корпоративного управления и риск-менеджмента для директоров. 👉 В целом: это практическое руководство для членов советов директоров банков о том, как эффективно управлять банком через систему контроля и управления рисками.

🔥 Почему важно прийти сегодня в 19:00 на открытый урок ? Потому что большинство компаний живут в иллюзии «всё нормально» пока не сталкиваются с кассовыми разрывами, хаосом в решениях и потерей контроля Что будет в результате после этого урока: • Чёткое понимание — финансы у вас управляют бизнесом или просто фиксируют прошлое • Картина финансовой функции как системы: где опора, а где слабые места • Ответ на главный вопрос: почему прибыль есть, а денег может не быть • Понимание, какой именно участок тормозит управляемость компании • Приоритеты: что менять в первую очередь, чтобы появился контроль и влияние на решения ⚡️И самое главное: вы перестанете «смотреть на отчёты» и начнёте видеть, как через финансы принимаются решения и управляется бизнес. 🎤 Начинаем прямой эфир в 19:00. 🔗 Зарегистрироваться на урок →

📊 Сегодня в 19:00 — разберём в прямом эфире с экспертом ключевые вопросы, от которых зависит управляемость бизнеса: • чем отличается бухгалтерский учёт от финансового управления • как отличить внешнюю стабильность от реальной управляемости • из каких элементов состоит финансовая функция компании • как определить уровень зрелости финансов и найти слабые места в системе ⚡Этот открытый урок — возможность посмотреть на финансы не как на отчётность, а как на систему, от которой зависит качество управленческих решений. ⏰ Начинаем сегодня в 19:00 (Мск) 🔗 Регистрация на урок →

⬆️Это документ-сборник кейсов под названием “Corporate Governance Failure 101”, и он посвящён провалам корпоративного управления в крупнейших компаниях мира. ‼️ Суть документа Он представляет собой подробный разбор более 100 корпоративных скандалов и банкротств (например, Enron, WorldCom, Lehman Brothers, Volkswagen, Wirecard и др.) 💁Что внутри каждого кейса Каждый случай описан по одной логике: краткая информация о компании что произошло (суть скандала) хронология событий как раскрыли нарушение как именно была совершена ошибка/мошенничество причины (мотивация менеджмента) ответственные лица ключевые провалы: корпоративное управление внутренний контроль аудит риск-менеджмент последствия (суды, штрафы, банкротства, реформы) уроки (lessons learned) 🎯Главная идея документа Документ показывает, что в большинстве случаев проблемы повторяются: слабый internal control неэффективный board oversight манипуляции финансовой отчетностью конфликт интересов и жадность менеджмента провалы внешнего и внутреннего аудита ⁉️Зачем он нужен Это по сути: учебное пособие по corporate governance и risk management база кейсов для: внутреннего аудита комплаенса построения системы внутреннего контроля обучения менеджмента

#МСФО ⬆️ Документ посвящён международным стандартам бухгалтерского учёта (IAS) и финансовой отчётности (IFRS) и их роли в выявлении финансового мошенничества. Основные идеи: 🎯IAS и IFRS обеспечивают прозрачность, сопоставимость и достоверность финансовой отчётности. 🎯Рассматриваются ключевые стандарты (например, по запасам, выручке, активам, денежным потокам) и объясняется, как их требования помогают обнаруживать признаки мошенничества. 🎯Приводятся практические примеры: завышение прибыли, сокрытие обязательств, манипуляции с выручкой, активами или связанными сторонами. 🎯Показано, что аудиторы используют эти стандарты для выявления несоответствий и “красных флагов”. 🎯Отмечено, что стандарты не гарантируют полную защиту от мошенничества, поэтому важны аудит и внутренний контроль. ‼️Итог: Документ объясняет, как международные стандарты отчётности помогают выявлять финансовые нарушения и повышают надёжность финансовых данных.

🙂 Совет директоров и когнитивные ловушки Иногда совет директоров воспринимают как орган контроля или стратегию сверху. Но есть более простая и очень практичная роль. Совет директоров нужен, чтобы снижать ошибки мышления в управлении. Например: Уже решили, сами в это верим и теперь ищем подтверждения. Особенно, если в это верит харизматичные СЕО или собственник... Или Мы уже вложились, нельзя останавливаться. Проект идет хуже ожиданий, но инвестиции продолжаются. Аргумент знакомый: мы уже столько вложили и сделали, давайте еще попробуем. Совет задает неприятный, но важный вопрос: если бы мы начинали сегодня с нуля, мы бы в это пошли? Иногда после этого проект останавливают. Или еще вот из часто встречающегося Избыточная уверенность. Команда уверена, что: - интеграция пройдет быстро - рынок примет продукт - синергия появится Так часто происходит в M&A или запуске новых бизнесов. Совет в таких ситуациях просто просит: - альтернативный сценарий - риски - чувствительность модели И уровень уверенности становится более реалистичным. И самая опасная ситуация - это когда все согласны. Никто не спорит, вопросов мало, решение проходит быстро. Снаружи это выглядит как эффективность. Хороший совет делает наоборот, он создает дискуссию: - кто не согласен? - где слабые места? - что мы не видим? В этом смысле совет директоров - это не орган, который принимает решения. Это орган, который помогает не принять неправильные.

⬆️ Документ “Internal Audit in the Age of Generative AI” — это практическое руководство о том, как внедрять генеративный ИИ (GenAI) во внутренний аудит. 📌 О чем документ Это руководство объясняет, как функции внутреннего аудита адаптироваться к эпохе искусственного интеллекта и использовать его для повышения эффективности и ценности. 🎯 Основная идея Генеративный ИИ: • меняет подход к аудиту, • позволяет быстрее анализировать данные, • помогает находить риски и давать рекомендации. 👉 Но при этом аудит должен: • контролировать риски ИИ, • внедрять его ответственно и стратегически. 🧩 Ключевые блоки документа 1. Стратегия GenAI Как встроить ИИ в стратегию внутреннего аудита: • увязать с международными стандартами (IIA) • определить цели (эффективность, аналитика, advisory) • учесть риски и ограничения 2. Дорожная карта внедрения Предлагается 5 уровней зрелости ИИ в аудите: 1. Использование промптов 2. Библиотека промптов 3. Настройка моделей под аудит 4. Интеграция с внутренними данными (RAG) 5. Автономные AI-агенты 👉 Идея: двигаться поэтапно, а не сразу «всё автоматизировать». 3. Практическое внедрение Что нужно для успеха: • обучение сотрудников • качественные данные • участие IT и руководства • система управления и контроля ИИ 4. Риски и ошибки Типичные проблемы: • завышенные ожидания от ИИ • сопротивление сотрудников • плохие данные • отсутствие стратегии 👉 Даются рекомендации, как этого избежать. 5. Будущее внутреннего аудита Роль аудита меняется: • от «проверяющего» → к стратегическому советнику • больше аналитики и прогнозирования • меньше ручной работы 💡 Главный вывод Документ говорит: Внутренний аудит должен не просто проверять ИИ, а сам стать лидером его внедрения в организации.