![Лидерство и ИИ [Артем Бондарь]](https://cdn.tlmtr.io/_next/image?url=https%3A%2F%2Fimg.telemetr.io%2Fc%2F3kphUf%2F5467850022352262817%3Fty%3Dl&w=48&q=75){kind=small}
Лидерство и ИИ [Артем Бондарь]
Kanalga Telegram’da o‘tish
Head of AI in Ops, B2B & marketing @ Т. Пишу про все то, о чем не могу не писать. CV и медиа: https://artembondar.tech
Ko'proq ko'rsatishMamlakat belgilanmaganToif belgilanmagan
841
Obunachilar
Ma'lumot yo'q24 soatlar
Ma'lumot yo'q7 kun
+730 kun
Ma'lumotlar yuklanmoqda
O'xshash kanallar
Ma'lumot yo'q
Muammo bormi? Iltimos, sahifani yangilang yoki bizning qo'llab-quvvatlash boshqaruvchimizga murojaat qiling>.
Taglar buluti
Ma'lumot yo'q
Muammo bormi? Iltimos, sahifani yangilang yoki bizning qo'llab-quvvatlash boshqaruvchimizga murojaat qiling>.
Kirish va chiqish esdaliklari
---
---
---
---
---
---
Obunachilarni jalb qilish
Oktabr '26Okt '26
Oktabr '26
+18
0 kanalda
Sentabr '26
+51
0 kanalda
Get PRO
Avgust '26
+169
4 kanalda
Get PRO
Iyul '26
+134
1 kanalda
Get PRO
Iyun '26
+36
0 kanalda
Get PRO
May '26
+34
1 kanalda
Get PRO
Aprel '26
+460
2 kanalda
| Sana | Obunachilarni jalb qilish | Esdaliklar | Kanallar | |
| 30 Oktabr | 0 | |||
| 29 Oktabr | 0 | |||
| 28 Oktabr | +1 | |||
| 27 Oktabr | 0 | |||
| 26 Oktabr | +2 | |||
| 25 Oktabr | 0 | |||
| 24 Oktabr | 0 | |||
| 23 Oktabr | 0 | |||
| 22 Oktabr | +2 | |||
| 21 Oktabr | 0 | |||
| 20 Oktabr | +4 | |||
| 19 Oktabr | +1 | |||
| 18 Oktabr | 0 | |||
| 17 Oktabr | 0 | |||
| 16 Oktabr | 0 | |||
| 15 Oktabr | 0 | |||
| 14 Oktabr | 0 | |||
| 13 Oktabr | 0 | |||
| 12 Oktabr | +1 | |||
| 11 Oktabr | 0 | |||
| 10 Oktabr | 0 | |||
| 09 Oktabr | +3 | |||
| 08 Oktabr | 0 | |||
| 07 Oktabr | +1 | |||
| 06 Oktabr | 0 | |||
| 05 Oktabr | +1 | |||
| 04 Oktabr | +1 | |||
| 03 Oktabr | 0 | |||
| 02 Oktabr | 0 | |||
| 01 Oktabr | +1 |
Kanal postlari
🔥Наши статьи на EMNLP’26 🔥
В этом году мы NLP командой начали активно делиться нашими know-how на индустриальных треках A* конференций, что оказалось супер востребованно. Летом мы уже давали oral по нашим computer-use методам на ACL в Сан Диего, а вот сейчас отстреливаемся на emnlp со статьей по дообучению моделек на внутреннем корп трафике и вместе с CV командой про похожий подход для VLLM в Будапеште. Постарались подробно описать способ сместить распределение модели к вашему корпоративному и сильно сэкономить на инференсе.
Ну и важный момент: мы рассказываем только о том, что реально принесло крупные эффекты в проде, так что очень рекомендую всем неравнодушным изучить. Shout outs команде ❤️!
| 2 | Мы пробовали и это не сработало
По моему опыту эта фраза - это начало диалога, а не конец. Я много где поработал за карьеру, и старался переходить в следующую компанию с некоторым чемоданчиком релевантного опыта, который мог бы на первое время придать мне ускорения (все же помнят про стратегию первых 90 дней в новой компании?). И почти везде на мои предложения я слышал в ответ «да мы уже это пробовали». Но мне кажется, очень важно не останавливаться на обсуждении абстракций и лезть в конкретику: дьявол в деталях. Чего только не понимают под агентами, например, в 2к26. А чтобы эффективно это упражнение провернуть, хорошо бы понимать ключевые подвижные части механизма, который вы обсуждаете. Для агентов это в первую очередь устройство источников контекста и операционные процессы вокруг них, для классических мл моделек - это архитектура, таргет и источники данных, etc. И вот тут часто оказывается, что пробовали вообще не то. Самое забавное, это когда в Яндексе мне не сговариваясь все вокруг сказали, что нейросети для прогнозов пробовал какой-то гений, ушедший в закат, поэтому занятие по выкорчевыванию деревьев бессмысленно. А потом оказалось, что чувак просто залил сырые данные в фидфорвард сеть и ждал чуда. В итоге бодрый мидл и статья Амазона по прогнозированию временных рядов без всяких выебонов на голову побили деревья.
Особенно это важно в нашей LLM-лихорадке: то что было невозможно пол года назад становится возможно сегодня. И причиной тому не какая-то абстрактная «технологическая волна с конечной станцией Сингулярность», а природа RL-обучения. Сначала люди пытаются применить модельки для все более сложных задач, потом под них появляются бенчмарки и лишь потом ллм-ки дообучаются под эти задачи.
Но чтобы это не превратилось в бег по кругу, важно, чтоб у экспериментов (даже проваленных) оставался воспроизводимый сьют бенчмарков, на которых легко и дешево тестить новые модели. Отсюда мой тезис: компании, больше всех инвестирующие в бенчмаркинг вокруг своих ключевых задач будут двигаться на голову быстрее тех, кто принимает решения «на глазок». | 558 |
| 3 | Открыл тут свой старый тикток, и понял, что за пять лет при всех внешних трансформациях внутри мл тусовки как будто бы все как было, так и осталось. Обсуждаем статьи все тех же рисечеров, охреневаем с цен на токены и бюджетов на железо в сбере. Ловим оверфиты (но уже не на одной T100, а на сотнях H100). Инфоцыганим, пытаемся найти приличных людей в команду, а потом их же и удержать, ловим экзистенциальные кризисы от работы в корпорации. Ну и туса очень тесная: в одном из роликов мелькнул Даня Гаврилов, которого я тогда знать не знал, а сейчас мы соседи по офису.
Но субъективно ощущения движа было больше: как будто бы ллм-ки украли у нас много прикольных инженерных задач, подменив промпт-инженирингом. Мне про это, конечно, странно жаловаться, учитывая, что мы с фундаментальной командой сами заколачивали гвозди в крышку гроба NLP Engeneering’a обучая русскоязычные фундаментальные модели (и без нас бы если честно справились, но энивей), но от того не менее обидно.
А может просто мне завидно, что там я худой и голодный, а сейчас с опытом и пониманием, как правильно, но и без того азарта. Я даже в какой-то момент моделировал ситуацию: мб пойти опять в IC? На опыте с генеративками там можно будет делов наделать - даже была опция без потери денег такое провернуть. Но проблема в том, что поработав с бизнес функциями, местами закрывая их, ты уже не можешь развидеть целостную картину, где инженерия - это важная, но все же только часть всего организма бизнеса. И сложно так же искренне кайфовать, когда у тебя висят мысли «а в чем ценность продукта?», «а че там с GTM?», «а что с бизнес моделью этого всего?», «продажи, продажи, да как это продавать?». Ну и как я подметил еще тогда, кайфануть как в шестом классе, клепая flash игры, у меня все равно не выйдет. Так что правильнее тут двигаться вперед а не назад.
А вот то, что я стал душнее и меньше шутить - вот этому оправдания ноль. Тикток что ли опять вести начать? | 525 |
| 4 | Культура компаний через ранжирование ценностей
Моя любимая классификация компаний по внутренней культуре - это деление на инженерные, продуктовые и операционные, подсмотренное у Вити Тарнавского. Хорошая эвристика, позволяющая в общих чертах спрогнозировать точки основного внимания и усилий лучших людей компании, опирающаяся на суть бизнеса. Но эта классификация не дает полного понимания о том, как будет выглядеть твой типичный рабочий день внутри: как принимаются решения, насколько агрессивна рабочая среда, в чью пользу в среднем разрешаются конфликты. А чтобы в этом разобраться полезно понимать как в организации отранжированы по важности интересы ключевых интересантов корпорации: стейкхолеров, клиентов, сотрудников и общества/государства.
Амазон, к примеру, классический пример ранжирования клиенты>стейкхолдеры>регуляторы>сотрудники. Работать там будешь за относительно небольшие деньги, длинные часы, в агрессивной среде, думая в основном как сделать клиентам хорошо, чтобы те отдали деньги стейкхолдерам (не ругаясь особо с регуляторами). В общем классная среда, чтобы научиться из камня воду выжимать, что очень востребованный скилл.
Или, скажем, Майкрософт, с его стейкхолдеры>регуляторы>сотрудники>клиенты. Отвратительные продукты, но прекрасно отстроенная монополия, в которой тебе некуда деваться - будешь есть то, что дают. Идти туда учиться строить хорошие продукты - нонсенс. Зато классно учиться крупным корпоративным продажам и B2G в частности. Недаром выходцы из Майкрософта неплохо себя потом чувствуют в около-гос структурах.
Если смотреть на компании поближе, и в которых я поработал, то Яндекс - это типичная окологугловая сотрудники > стейкхолдеры > пользователи > регуляторы. Тут можно докопаться до низких стартовых зарплат разработчика внутри, но важно, что с какого-то уровня ты начинаешь получать ничуть не меньше рынка, но у тебя очень большая автономия и возможность крутить инженерные задачи, которые могут дать выхлоп очень очень нескоро (а могут и вообще не дать). Последние годы явный тренд на то, чтоб стейкхолдеры встали на первое место, но все еще много инженерки, которая делается скорее из любви к искусству, чем из бизнес необходимости. Ну и тут важно понимать, что это не Яндекс платит ниже рынка, а рынку приходится переплачивать за инженеров относительно Яндекса и подобных, потому что такого же пиетета перед инженеркой в других компаниях даже близко нет. Ну и продукты Яндекса, про всей моей любви к ним - полный мрак. Рулят здесь инженеры.
Т-Банк же - это явная стейкхолдеры > клиенты > сотрудники > регуляторы. Относительно других банков очень мягкое внутреннее регулирование, офигенные клиентские продукты и фокус на бабках в любой инициативе. Технологии развиты ровно настолько, насколько требуется для продуктового лидерства (что, справедливости ради, благодаря конкуренции - очень нехилая планка). Рулят здесь в первую очередь бизнес-руководители, как адвокаты стекйхоодеров и продакты, как адвокаты клиентов.
Гос банки типо Сбера - это безусловное регуляторы>стейкхолдеры>сотрудники>клиенты. Чувствует Герман Оскарович, что нужно стране иметь свой суверенный ИИ - значит будут вливать 300+ млрд в свои модели под неодобрительный бубнеж независимых стейкхолдеров. А если вы хоть раз искали вкладку с поддержкой в СБОЛ, то вам про удобство клиентов нечего и рассказывать. Но с другой стороны масштаб задач именно-что уровня государства.
Культура сама по себе не является предиктором успешности ни компании, ни вас лично, но хорошо бы разведать куда вы идете, чтобы понимать с чем столкнетесь. Хотите интересной с точки зрения IC работы - лучше идти туда, где сотрудник на первых местах. Хотите развиваться, как бизнес руководитель - дорога в компании, где стейкхолдер царь и бог. Хотите глобального влияния - работайте тем, кто помогает государству. Хотите научиться строить классные продукты - идем в компанию, где клиент в центре картины. И отсюда же растет обратная логика: хотите обналичить свой опыт - идите в компанию, где именно с вашей компетенцией проблемы из-за структуры приоритетов. | 578 |
| 5 | Все-таки вопрос измерения эффектов от генеративок - это одна из самых больших загадок для меня до сих пор.
Вот у нас есть бот-саммаризатор встреч. Тот самый суммаризотор, который делает каждый второй В2В AI SAAS стартап и уже стал анекдотом. И я тоже над ним посмеивался, типо ну в чем тут эффект.
А тут подумал себя на мысли, что я на некоторые регулярки проектные перестал ходить вообще, и просто читаю саммари, подключаясь только если вижу что-то сомнительное. Был ли этот CJM у продактов этого продукта? Знаю доподлинно, что нет. Отразилась ли смена моего паттерна поведения хоть на одной метрике? Точно нет. Чувствую ли я эффект? Офигеть, как чувствую.
Как этим всем продуктового управлять через цифры? Очень хороший вопрос. А сколько еще таких невидимых спецэффектов вылазят по всей организации? Возможно смотреть тут надо не на инструменты контроля плановой экономики типа системы метрик, а на квазирыночные инструменты. Типо дают тебе N токенов, а дальше можешь их распределить по тем продуктам, какие считаешь нужным. В такой схеме я бы точно свммаризацию сам бы спонсировал | 623 |
| 6 | Strategically patient, tactically impatient
Амазон - это компания, которую классно любить издалека. Я в еком работал, и иллюзий про внутрянку операционных компаний и транзакционного бизнеса не питаю. Но многие их принципы лидерства разделяю и считаю очень классными.
И один из таких - это личный принцип Безоса: нужно быть терпеливым в стратегических вопросах, и нетерпеливым в тактических. Он прост, но на деле ему невероятно трудно следовать, потому что наша природа подталкивает нас к обратному: экономить энергию в моменте, но жадно хвататься за любую подвергнувшуюся возможность хапнуть удовольствий.
Излишняя терпеливость в обоих аспектах ведет команду прямиком в болото. Цели ставятся на далекое будущее, а с промежуточными результатами спешки нет: кажется, что времени еще полно. А потом оглядываешься назад, и непонятно на что ушел год. Вроде много чего делали, а стратегическая цель все так же маячит где-то на горизонте. Темп никакой, амбициозные люди уходят.
Излишняя нетерпеливость выжигает команду неадекватными целями и их резкой сменой. Выбивает хрупкие short term результаты без внятных следующих шагов и закапывает проекты, где доп-проработка даст отличный апсайт. Двигает команду к стратегическим целям рывками: яркий спринт, какая-то возня, опять быстро побежали, застряли. На таком рваном темпе отваливаются люди и гибнут сложные, но импактные проекты.
Терпеливость в стратегии - это признание ограниченности своих возможностей и взрослая уважительная позиция по отношению к сложности современного бизнеса. Хорошая стратегия очень самокритична и пытается каждым шагом сама себя опровергнуть. Но без драйва на уровне конкретных шагов она вязнет в системах сдержек и противовесов и не поспевает за темпом рынка. Ну и чисто психологически это очень здоровый сетап: на успех в маленьких локальных задачах обычно ты вполне можешь регулярно претендовать. И ежедневные небольшие победы это классное топливо на долгосрок (хотя я вот все забываю с командой эти небольшие победы праздновать, если честно).
В отношении чего же нужно быть нетерпеливым на коротком горизонте. Двух вещей: денег (в широком смысле, ценности) и информации. Каждый шаг должен придвигать либо к деньгам, либо к новому знанию. Если есть возможность сорвать низковисящие фрукты - очень глупо их не срывать, закопавшись в проектирование великого будущего. Если есть возможность проверить важную гипотезу под фундаментом стратегии не реализуя ее полностью - глупо этого не делать. И вот так вот зигзагами к цели, собирая низковисящие фрукты и устраняя неопределенность можно все увереннее брать на себя крупные коммиты и инвестировать по-взрослому. Чтобы мегастройки вести с ненулевой выручкой и минимальной неопределенностью.
Скучновато, конечно, не по киношному совсем. Но мне кажется гораздо больших результатов можно добиться, если планомерно решать реальные задачи, а не выдумывать себе подвиги, мегастройки и экзистенциальные вызовы там, где их нет. Оставим это дело драматургам. | 704 |
| 7 | Mindfulness и метод Станиславского
В Т много инвестируют в управленческие компетенции руководителей, причем с самых ранних грейдов. И если первые шаги этих обучалок - база с понятными посылами вроде «делегируй и проверяй», то на каждом следующем уровне в фокус попадают все более тонкие материи. И когда я шел на программу для старшего менеджмента от ребят из сколковской школы бизнеса, то ждал скорее углубленки по вопросам операционного управления, корп финансов и биздева. А получил программу под общим мотто «управляй изменениями, управляя собой» 🤡. Но прорвавшись через начальный скепсис, и оглянувшись на свою карьеру, я с неудовольствием отметил, что сильнее всего меня тянет вниз не отсутствие навыков, а ненужные конфликты, слитая впустую эмоциональная энергия и всякие разные «игры, в которые играют люди» (с). Так что я постарался взять максимум от группового коучинга, разбора техник mindfulness, и подобных практик работы с собой. Короче, по достоинству оценил программу: без фундамента внутренней зрелости очень трудно оперировать в сложносочиненной среде современного корпоративного бизнеса.
Но при этом со временем первый восторг выветрился, и я стал замечать, что набор практических примочек не слишком помогает взвешенно проходить сложные моменты. Вроде бы пытаешься управлять собой, контролировать свои эмоции, а они не контролируются! Даже понимаешь, откуда на самом деле взялась эта волна негодования, а остановить ее не получается. Еще хуже: смотришь на негативную эмоцию пристальным взглядом, деконструируешь, а она только еще сильнее растет. И вся энергия уходит на борьбу с собой. Офигенное управление собой получается.
Идея, подтолкнувшая меня к выходу из тупика пришла из максимально неожиданного места. Это книга Г. Товстоногова «зеркало сцены» о профессии режиссера. Там он разбирает разные аспекты этой профессии, и в частности метод действенного анализа - позднейшая школа мысли Станиславского, известная в народе, как «система» или «метод». Константин Сергеевич решал зеркальную моей проблему: вот отрепетировал актер свою роль, все круто, но выхожит на сцену и ничего не чувствует. Как выйти из тупика?
В течение карьеры взгляд Станиславского на этот вопрос менялся, но достаточно быстро он пришел к ключевому выводу: управлять своими эмоциями нельзя. Ни индуцируя их посредством воспоминаний, ни рацонализируя и обдумывая предполагаемые обстоятельства. Нельзя сказать себе «мне сейчас весело» и искренне развеселиться. И в итоге Константин Сергеевич приходит к простой мысли: единственное, чем мы управляем - это свои действия. И хороший актер может найти такое действие в сцене, что оно само по себе вытолкнет из всех участников все нужные эмоции. Если совсем примитивно, то типо «крикнуть так сильно, что аж самому испугаться».
Ну и не-актеры ничем не лучше, очевидно. Так что попытки овладеть эмоциями - это достаточно бесперспективное и утомительное занятие. А вот найти в напряженный момент то самое действие, которое эту эмоцию отправит в верное русло (или безопасно канализирует) - это и есть талант самообладания. Ведь в негодовании можно и пойти искать поддержки у близких и пойти бить морду обидчику и навалиться на работу, и просто сказать «стоп»: путей масса. Но вот делать вид, что ты невозмутимый стоик, когда хочется бить морды или нет веры в завтра - вот это точно дорога в дурку.
Так что в гробу видал я этот поп-стоицизм: буду дальше психовать от некомпетентности, тупости и недальновидности (чужой и своей) на работе. Больше энергии будет на те самые действия. | 752 |
| 8 | Появилось немного времени и наконец погрузился в вопросы агентизации SDLC.
У нас в Т есть некоторый, на мой вкус, неорганичный водораздел, где за агентизацию SDE отвечает один большой департмент, а остальных профессий - другой (мой). Поэтому я долгое время не слишком погружался в вопросы автоматизации кодинга, играясь в основном с гринфилд проектами в кодексе. А в автоматизации энтерпрайза последние три года стабильно приносили эффекты только разного рода workflows. Так что это был ноубрейнер: основные усилия в ре-дизайн процессов и их последующую автоматизацию, и 20% тратим на ебаные идеи для рисеча 🥴.
Последний год все сильно поменялось: модели, за рл-енные на харнессы стали реально круто работать, и ебаные идеи стали проще заводиться и приносить больше эффектов. Так что я вижу, как естественным образом в ключевых проектах мы забрасываем workflows, и перелазим на харнесс инжениринг (даже там, где сам процесс вполне себе описывается стройной BPM схемой). А фундаментальная команда всё больше занимается тюнами под харнессы, нежели дистиллами отдельных кубиков: именно поэтому мы перестали развивать линейку general моделей T-Pro и инвестировали в развитие экспертизы по тюнам под конкретные харнессы (T-Search).
Но все, кто занимался агентизацией, знает про классическую проблему размена автономности (эффекта) на качество (риски). Делаещь фабрику кода на агентах, убираешь код ревью и умираешь от отложенных эффектов в виде инцидентов и засранной нейрослопом кодовой базы. Я, как MLE, в этом вопросе придерживаюсь простого принципа: делай сильный контроль качества с оцифровкой всех необходимых тебе свойств, и тогда ты можешь позволить себе любую автономную систему под капотом. Тюнишь ее, пока тебя не начинает устраивать цифра на дашике, или деградируешь на более простую и предсказуемую автоматизацию. Благо в массовых операционных процессах такие контроли качества все равно приходится строить: без контура контроля люди начнут страдать фигней и без всяких ллм.
В инженерных задачах это проблематичнее: иногда отревьюить код более трудозатратно, чем его написать. Поэтому все так и бегут в отключение контура контроля в кодинге: без этого эффектов не видать. Так что поиск альтернативных подходов к контролю качества тут стоит остро. И тут мне и попался видос чувака, который предлагает альтернативу: давайте оставим код ревью, но перенесем часть усилий на шаг верхнеуровневого дизайна решения. Не будем отдавать агенту тикет, а сначала проработаем архитектуру, колстек и даже сигнатуры ключевых функций. Не будем отдавать агенту ту часть, в которой они сейчас объективно плохи. Тогда и само ревью будет проходить гораздо проще: не нужно разбираться в вермишели логики, а достаточно будет понять, что содержание PR соответствует архитектурному плану. И в таком сетапе хотя полной автоматизации не происходит - общее ускорение случается.
Я не уверен на 100%, что это универсально рабочая схема, но я точно беру себе на заметку идею, что выбор точки делегирования агенту задачи - это важный фактор успеха. Если общеизвестно, что агент в чем то плох, то возможно и не нужно страдать, пытаясь оцифровать ваши ожидания, а просто найти удобный промежуточный язык оцифровки ваших ожиданий, и общаться с агентом на нем, а не заставлять агента ваши ожидания угадывать. | 730 |
| 9 | Очень смущают регулярные статьи вида «опенсорс на пол шага отстают от проприетарных моделей». Для меня это очень больная тема, потому что у нас в Т работает очень крутая фундаментальная команда, которая регулярно вытаскивает продуктовые инициативы из задницы, когда оказывается что опенсорс работает далеко не так радужно, как хочется.
И если раньше проблема скорее была в сатурированых и оверфитнутых бенчах, то сейчас с усложнением агентских сценариев, кажется проблема чуть тоньше. Вот мы делали агентов поддержки. Жирный хвост запросов в полностью цифровом саппорте - невероятно сложная вещь. И после того, как ребята проделали огромную работу: оцифровали и стандартизировали эти регламенты с точностью до самого галимого edge-case, оказалось, что GPT-5 в такой среде дает галлюцинаций как средний сотрудник поддержки (абсолют увы раскрыть не могу), а всё самое современное поколение квенов Кими дипсиков и прочих - отбитые 20% галлюцинаций. Очевидно, это в прод не поедет.
Хотя по бенчам все достаточно близко. И моя гипотеза, что тут две проблемы:
а/ подавляющее количество бенчей предполагает существование правильного ответа. Как в ЕГЭ - написать хоть что-то лучше чем не писать ничего. Вот модели и подхватывают это поведение фундаментально от целеполагания. Все, включая китайские, но те, как более агрессивные оверфитеры серьезнее от этого страдают
б/ китайцы жестко дистиллятся и мы видим артефакты сильной опоры на SFT / шумного реворда от LLM-критика. Живая RL среда в этом смысле меньше спихивает политику в режим «отвечай любой ценой»
Можно еще поспекулировать на эту тему, но факт остается: как бы нам продуктово не было удобно не заниматься дообученинм, но на опенсорсе в действительно сложных задачах все еще невозможно бежать без тюнов. И это сильно усложняет агентизацию рф компаний: нет так много ребят могут позволить себе заводить онлайн рл на огромном кластере и имеют процессы, автоматизация которых финансово это упражнение оправдывает. | 893 |
| 10 | Я сначала кринжевал с Барсика, купившего автомобиль в тбанке, а потом осознал весь постмодерн ситуации. Ведь раньше как было: случался инфоповод, вирусился в соцсетях, и потом пиарщики крупных компаний его обыгрывали широкой коммуникацией. А тут и инфоповод выдумали, и вириальную реакцию медиа нарисовали, только финальный ролик сами реально сделали. Ну просто Generation П с нарисованным правительством. Абсолют синема.
Когда мы придумывали брендинг для нашей линейки генеративных ассистентов, наш главный пиарщик Т настаивал на названии «горыныч». Мы его не послушали и назвали низкотестостеронным gen-t. А теперь, думаю, зря, возможно совсем по-другому бы все поехало. Гений виден на расстоянии, что уж. | 850 |
| 11 | А зачем вообще вести тг канал? Иногда меня про это спрашивают знакомые, но чаще я сам задаюсь этим вопросом. На поверхности ответ простой: потому что мне нравится. Я легко могу провалиться в состояние потока, набирая очередной пост, и получаю много эмоций, когда вижу что мои мысли вызывают отклик. Но ради этого канал заводить не обязательно: в разговоре с интересным человеком или публичных выступлениях эту потребность можно тоже закрыть.
Легко сказать, какие причины точно меня не драйвят. Монетизация, даже если раскачать канал, будет копеечная, а рекламу вставлять не хочется определенно - это точно поломаем все доверие. Сделать канал джампстартом для инфобиза тоже идея сомнительная - основная работа принесет гораздо больше. Личный бренд гораздо лучше качается через профильные СМИ на интересующую аудиторию. Бизнесом тут и не пахнет.
Но пользу в ведении канала я все равно вижу.
Когда я первый раз пришел на прямой эфир на радио, нацепил наушники и увидел сигнал, что мы полетели, я неожиданно понял, что в моей голове полная пустота и я через ватную стену слышу голоса ведущих, слабо понимая, о чем они говорят. И вытащил я себя из этого ступора простым рычагом: про все темы, что мы обсуждали я уже несколько раз подумал, набирая тот или иной пост сюда. Оставалось в духе постмодерна склеивать собственные готовые тезисы в складное повествование, иногда импровизируя. Но важно, что 80% мыслительной работы было проделано в офлайне, чтоб в онлайне сфокусироваться на форме, а не содержании. Та же история с панельными дискуссиями, где тебе есть что сказать на свои темы, и ты можешь внимательнее слушать других участников дискуссии, делать к нам отсылки, спорить, не опасаясь того, что забудешь собственную нить рассказа. Очень полезно, очень рекомендую.
Но отрабатывать публичные выступления можно и в стол, почему же канал? А тут мне нравится не-помню-чей-совет, что в жизни надо «найти своих людей и успокоиться». И так уж вышло, что самых близких по духу людей я встретил на стыке бизнеса, управления и AI. Именно с этими ребятами у меня выработалась самая крепкая цеховая солидарность и взаимный интерес. И канал - это возможность послать сигнал своим, мол «ребят, мы одно дело делаем, и живем одними же и теми проблемами». И вот эта сеть взаимного доверия, опирающегося на общие интересы и ценности, на мой взгляд самый классный выхлоп из всей этой затеи. | 874 |
| 12 | Попугая научили говорить «эскалация» и он стал senior engineering manager’ом
Какое-то время назад я отпустил в свободное плавание мл руководителя, с которым вместе прошли огонь и воду. Недавно пересеклись в коридоре, стали обсуждать, как у него дела в новой роли. И погружаясь в его сложности с огромным неудовольствием понял, что отправил я его в это свободное плавание недостаточно экипированным. На то, конечно, были причины: мы в последнем совместном проекте фокусно осушали болото, где не оставалось других инструментов, кроме как агрессивная война до победного. Но в другом контексте эта тактика может оказаться наоборот контрпродуктивной.
Воевать начинающие менеджеры любят (знаю по себе). Делают это со страха или от бунтарства, и делают это через край. Другая крайность - полная пассивность, случается гораздо реже - такие ребята в управление и не лезут, так что чаще всего это горящие глаза, метрики наперевес, и готовность вытаскивать на свет божий и душить каждую неэффективность и угрозу своим целям, попадающуюся на пути.
Вообще такой энергичный настрой - это классно. Гораздо лучше, чем потухшие глаза и унылое «просто оставьте меня в покое, я жду бонуса». Но такие ребята часто сами себя закапывают по двум причинам:
А/ они могут быть просто не правы, и игнорируют какие-то важные ньюансы, о которых их пытаются предупредить
Б/ Они игнорируют фактическое положение вещей и свои реальные возможности повлиять на ситуацию.
Я тут пишу «они», но важно, что я себя от абстрактных «них» не отделяю - у меня какое-то время назад 360 опрос выдал мне чудовищную обратную связь, с которой я потом годами работал.
Так что напор может лишить менеджера важной информации, и не дать отличать ситуацию «да они просто не хотят» от «они объективно не могут». А если, все же «не хотят», то понять а чего «хотят». Может показаться, что через эскалацию можно сломить чью то мотивацию - но это большая иллюзия. Если у вас системный конфликт интересов, то разовые пиздюли не помогут: нужно искать взаимную выгоду. Иногда эта взаимная выгода «ты мне помогаешь, или будешь регулярно огребать», но это невероятно дорогой процесс для всех участников. Чаще полезно искать более системный взаимный интерес. А для этого надо сначала понять, а чего человек хочет, и сделать это невозможно, если ты в состоянии войны.
Это, кстати, работает и с подчиненными: можно давить на человека и выжимать то, что вам от него нужно, но это не может быть прочным и долгосрочным фундаментов успешной совместной работы.
Вообще, главное, что я понял про работу в коммерческих компаниях: вся управленческая работа - это ежедневные взаимовыгодные сделки. И талант менеджера - расширять поле возможных опций, чтоб чаще находить win-win. Этот win-win не обязан быть приятным (ты мне результаты - я тебе возможность спокойно работать), но он должен быть реалистичен и взаимно куплен. Ну иногда и эскалировать, конечно, надо, просто, чтоб вашим любимым коллегам жизнь медом не казалась. | 832 |
| 13 | Я думал, что буду писать «обо всём», но оказалось, что глубоко занимают меня на деле только две вещи: кусочки кремния, делающие вид, что они что-то понимают и люди, за которыми идут другие. Об этом дальше и поговорим | 801 |
| 14 | Ну и для пропустивших айти пикник прилетела запись выступления, где делился мыслями на тему «как не заниматься фигней в ген-аи». Хэв фан и хороших выходных ✌️ | 794 |
| 15 |  Я про это не задумывался, но тут прямо прочувствовал, насколько же SME терпеть не могут маркетплейсы. Раньте я про это догадывался: штрафы, произвольные комиссии за логистику, короче все то, что в сми регулярно фигурирует. А кажется гораздо более фундаментальная проблема - это потеря прямого контакта с клиентом. Ты, все таки, не бренд, который лежит на полках офлайн ритейла и крутит бюджеты, которыми можно маркетироваться через массовые каналы типо телека. Ты обычно работаешь точечно по своей клиентской базе, а тут у тебя контакт к базе отбирают. Мрак короче.
Но кажется, пока условный сималенд везет все барахло мира в маркетпоейсы, а клиенты довольны, селлерам остается скрипеть зубами и брать ту дистрибьюцию, что дают.
Или же у нас все-таки кто-то построит свой Shopify. В Штатах топ-3 маркетпоейсов держат 50% рынка еком. У нас 60%. Не в последнюю очередь потому, что у нас нет независимой мерчант платформы, а есть пачка решений, из которых свой Shopify надо собирать самостоятельно. Кажется, что как минимум на словах запрос на это есть, но появится ли независимая альтернатива маркетплейсам - увидим. | 767 |
| 16 | ИИ-зация и культура
Когда организация начинает процесс стратегической ии-зации в точке ноль есть две слабосмешанные фракции: продвинутые технари и продвинутые ребята от бизнеса/продукта. Эти два племени по умолчанию не очень хорошо понимают друг друга, и на некоторых уровнях их мотивы явно конфликтуют. Если вы автоматизируете функцию, которую сейчас делают на руках - по сути это угроза чьему-то стабильному положению в компании. Так что задача нетривиальная.
Есть простой рецепт, когда это сращивание невозможно в принципе: когда целеполагание всей бизнес вертикали ортогонально задачам ии-зации. Все будут кивать головами/предлагать еще пообсуждать/активно файтиться, а решения приниматься не будут. Поэтому предполагаю, что шагом ноль целеполагание между этими фракциями выровнено, и у бизнес лидеров есть мотивация ии-зироваться, а этот интерес пролит вниз по организации.
По опыту дальше происходит попытка «неинвазивного внедрения». Технари не особо погружаются в бизнес и начинают клепать инструменты и отдавать их в бизнес. Бизнес зовет делать неважные для общего успеха вещи, и не спешит открываться в принципиальных процессах. Это та сила, которая рождает сотни саммарищаций и рагов, которые остаются демками, еавнгелизм и платформы без единого пользователя. Задача лидера пресекать такую попытку ии-зации и фокусировать команду на принципиальных вещах.
Вот в этот момент и вскрывается взаимное недоверие и непонимание. Обоснованное. Инженеры реально ничерта не понимают в процессах, за которые берутся, и это ок. Ребята от бизнеса ничего не понимают в мл и не спешат менять свои процессы ради рискованных инициатив (и это тоже ок). Тут нужно взаимное опыление: команда на самом деле поедет только тогда, когда млщики будут разбираться хотя бы на базовом уровне в бизнесе, который автоматизируют, а ключевые люди процесса будут понимать, что такое «разметка», «эвал», «согласованность». И тут нет никаких читкодов, это взаимное опыление требует времени. Как его провести с пользой? Сузить скоуп. Такой команде очень нужен опыт общего успеха. Беремся за небольшой проект с низкими рисками, вместе получаем дофамин и взаимный опыт, берем вес тяжелее. Чем больше люди друг с другом работают, тем больше доверия. Здесь опытный лидер займется опразрачиванием этой стратегии наверх, чтоб было понятно «почему они занялись такой мелочевкой» и помогает организовать настоящую кроссфункционпльную команду, где все участники вовлечены в проблемы друг друга, а не перекидываются залачками через забор.
По результату такой активности у вас есть мафия взаимного доверия. И на плечах этой сыгранной команды можно двигаться дальше, транзитивно вовлекая в секту свидетелей ии-зации все новых союзников. Но важно, что все это требует времени, терпения и фокуса: в прошлой каденции с бумажек на эксель не один десяток лет пересаживались. | 780 |
| 17 | У нас в команде млизации операционки за агентов в поддержке отвечает MLE, построивший Яндекс Нейро (сейчас Алиса AI). И с переодичностью раз в пол года я прихожу к нему и спрашиваю «нет, ну ты скажи, все-таки как попасть в выдачу Нейро своими товарами». И он каждый раз стоически повторяет «делай SEO, попадай в SERP на обычном поиске по релевантным запросам и попадешь в выдачу генеративки». Я говорю угу, и ухожу еще на пол года, пока у меня снова не созреет мысль «ну нет, должно быть что-то еще».
И видимо в гугле это «что-то еще» уже произошло. Чуваки проанализировали выдачу классического поиска и AI-mode и обнаружили что последний рекомендуют существенно более дорогие (на 21%) товары, чем классический поиск. Оч рекомендую почитать анализ, если вы как-то связанные с еком, выглядит убедительно.
Но и печально при этом. Генеративки в В2С типично продаются под соусом «мы сделаем выбор за вас, и он будет оптимальным». А выходит, что нет, причем, на 20% нет. Я и бы понял, если бы это было проплаченные позиции, но сравнивали органику с органикой.
Уверен, что это со временем поправят, но мне кажется это интересный сигнал: даже Google в GenAI продуктах пока не научился встать, на сторону пользователя. И несмотря на средний скепсис в индустрии про возможность сделать конкурента гигантам в В2С, хочется думать, что все-таки эта opportunity еще вполне себе есть и жива. | 957 |
| 18 | Я тут писал, что если хочешь строить классные gen-ai продукты/компании, то надо брать на себя ответственность за закрытие джобов end2end. Но когда практически этим занимаешься, основной блокер таких инициатив - это пропасть между экспертизой AI-чуваков и чуваками реально разбирающимися в этой джобе. Это и культурная пропасть: «да это просто смузехлебы-фантазеры», «да это просто отсталые деды», и пропасть в самой экспертизе, которую надо аккуратно преодолевать. Без двух этих компонентов, шансов за ращу Ное время построить что-то полезное - мало.
Если пообщаться с ключевыми людьми в gen-ai b2b в России, то стратегически они все двигаются очень похоже: «мы классно сделали внедрение внутри себя, давайте дистрибутировать вовне». При этом дистрибьюция идет на плечах уже существующего продукта, который заехал во внутрянку других компаний. На западе, к слову, то же самое: Microsoft, oracle, salesforce строят агентизацию поверх джобов, которые полностью живут под зонтиком их продукта (а значит они эту джобу понимают вдоль и поперек).
Продукты, которые строят без этого союза глубокой экспертизы в процессе и технологии получаются убогими. Над очередным стартапом который сделал суммаризацию чего-то уже даже не смеются. Классный контрпример тут - это стартап моего бывшего руководителя из Самсунга gitlaw. Чувак - серийный предприниматель, и legal вопросы всегда были болью в жопе. Прорешав их N раз, с помощью генеративок он придумал как эту экспертизу масштабировать. Если бы он решил делать ии-юриста без своего опыта, то 100% сделал бы очередной RAG.
Практически это дает понятную наводку, чем заниматься. Если хочется идти соло, то надо понять какую собственную экспертизу есть смысл масштабировать с помощью генеративок, и этим заниматься. В Энтерпрайзе - понять, что Энтерпрайз уже научился делать классно и эффективно, и пытаться этот опыт масштабировать с помощью генеративок. Остальные подходы, кажутся мало жизнеспособными: пока ты будешь приобретать экспертизу в процессах, которые ты хочешь ген-аизировать, все терпение 10 раз потеряют. | 711 |
| 19 | Попалось занятное видео с обзором статьи, про то как команда prime video Амазона сократила инфраструктурные косты на 90% перейдя от микросервисов к монолиту. Это реально иронично видеть от чуваков, которые два десятилетия топят за микросервисные архитектуры.
Я точно не участник холивара монолит vs микросервисы: жил и с тем и с тем, свои приколы есть и там и там. Но! Мне кажется это очередной прикольный пример, что когда кто-то продвигает идею, очень полезно сделать упражнение follow the money. AWS очень выгодна идея миллионов микросервисов, serverless архитектуры и тысяч эйпиай гейтвеев, потому что они потом зачарджат вас за каждый подводный камень такого подхода по конскому ценнику (ой, оказывается в таких системах трейсинг проблем между сервисами сложный, ну ничего у нас тут как раз cloud watch есть - ну вы поняли).
Поэтому когда какой-нибудь Борис Черный рассказывает про свои подходы к агентской разработке, у меня немного смешанные чувства. Точно не стоит игнорировать, но стоит подумать, где этот подход ломается, и прикинуть а не будет ли заплатка этой проблемы стоить дороже аплифта от нового подхода. Лучше, конечно, не умозрительно, а на практике. Поэтому я гораздо больше верю опыту ребят, риск профиль которых похож на мой, и кто не заработает ни копейки от того, что я перейму их подход. Так сильно надежнее.
А вендоры пусть дальше рассказывают, что разрабы больше не нужны. | 785 |
| 20 | Кризисы и новые смыслы
Какое-то время назад я делился своим тактическим планом действий на случай кризисов, но не раскрыл, как мне видится стратегия выхода из них. Причем на мой вкус эта школа мысли работает и для локальных и для глобальных замесов.
Первая мысль, которую по моему опыту полезно осознать - это то, что кризис в первую очередь живет в голове. Объективная реальность продолжит существовать, люди жить, рожать детей и веселиться без оглядки на ваши около-апокалиптичные ощущения. И главный ингредиент, превращающий проблему в кризис, это нежелание принять новую реальность и искать свое место и смыслы в ней. И хорошо бы в явном виде понять, за какой конкретно якорь в своей голове вы зацепились.
У меня, наверное, таким якорем большую часть сознательной жизни была мысль «я могу строить глобальные продукты и конкурировать на равных на мировом рынке из Москвы». Я никогда не хотел уезжать из России, и хотел строить что-то глобальное - так что две эти установки сплелись в одну. И до поры до времени это даже отчасти работало: всю карьеру до 22-го года я строил в компаниях, львиная доля прибыли которой была из глобала.
А мир в это время незаметно менялся: Крым, первые торговые войны между штатами, Китаем и ЕС. У этого были кстати и забавные спецэффекты: одно из наших мобильных приложений завирусилось в Иране во время оттепели про Обаме, потому что апстор снял на этой волне ограничения в стране и народ повалил устанавливать все подряд. Но глобально тренд набирал обороты, и я оказывался во все более странной ситуации: мой доход и интерес всё сильнее был завязан на Глобал, а жизнь все сильнее была завязана на Россию. А мысль, что можно сидеть на двух стульях никуда не девалась, и притормаживала: некоторые из карьерных шагов были субоптимальные из-за довольно жестких ограничений которые я сам себе и придумал. Конечно пик этого кризиса деглобализации в 22-м году ударил меня со всего маху. Нужно было выбрать что-то одно, и больше всего сил ушло не на какое-то логистические вопросы и реальные проблемы, а на понимание, что надо выбрать. Ну и я плюнул и пошел в Яндекс, а потом в Т (что оглядываясь назад считаю оч хорошим ходом).
Хочется думать, что какой-то урок я все-таки из этого для себя вынес, и я бы сформулировал его так: «чем быстрее ты осознаешь, в какой новой реальности ты оказался, и попращаешься с устаревшими установками, тем больше шансов для тебя выйти из кризиса в плюсе». Проблемы с продуктом/проектом/личной миссией? Как можно скорее попытался понять (взаимодействием с реальностью, а не размышлениями) правда ли это жизнеспособная затея, и если нет, то выскакивай из нее. Чем дольше цепляешься за попытки удержать статус кво, тем сильнее стрельнет в будущем.
Вроде понятно, а сам регулярно на это все равно напарываюсь. | 756 |
