![Лидерство и ИИ [Артем Бондарь]](https://cdn.tlmtr.io/_next/image?url=https%3A%2F%2Fimg.tlmtr.io%2Fc%2F3kphUf%2F5467850022352262817%3Fty%3Dl&w=48&q=75){kind=small}
Лидерство и ИИ [Артем Бондарь]
Открыть в Telegram
Head of AI in Ops, B2B & marketing @ Т. Пишу про все то, о чем не могу не писать.
БольшеСтрана не указанаКатегория не указана
821
Подписчики
Нет данных24 часа
+167 дней
+2430 дней
Загрузка данных...
Похожие каналы
Нет данных
Возникли проблемы? Пожалуйста, обновите страницу или обратитесь к нашему support-менеджеру .
Облако тегов
Нет данных
Возникли проблемы? Пожалуйста, обновите страницу или обратитесь к нашему support-менеджеру .
Входящие и исходящие упоминания
---
---
---
---
---
---
Привлечение подписчиков
сентябрь '26
сентябрь '26
+33
в 0 каналах
август '26
+169
в 4 каналах
Get PRO
июль '26
+134
в 1 каналах
Get PRO
июнь '26
+36
в 0 каналах
Get PRO
май '26
+34
в 1 каналах
Get PRO
апрель '26
+460
в 2 каналах
| Дата | Привлечение подписчиков | Упоминания | Каналы | |
| 18 сентября | 0 | |||
| 17 сентября | 0 | |||
| 16 сентября | 0 | |||
| 15 сентября | +3 | |||
| 14 сентября | 0 | |||
| 13 сентября | 0 | |||
| 12 сентября | +4 | |||
| 11 сентября | +13 | |||
| 10 сентября | +1 | |||
| 09 сентября | +1 | |||
| 08 сентября | +1 | |||
| 07 сентября | +1 | |||
| 06 сентября | +2 | |||
| 05 сентября | +3 | |||
| 04 сентября | 0 | |||
| 03 сентября | +3 | |||
| 02 сентября | +1 | |||
| 01 сентября | 0 |
Посты канала
Попугая научили говорить «эскалация» и он стал senior engineering manager’ом
Какое-то время назад я отпустил в свободное плавание мл руководителя, с которым вместе прошли огонь и воду. Недавно пересеклись в коридоре, стали обсуждать, как у него дела в новой роли. И погружаясь в его сложности с огромным неудовольствием понял, что отправил я его в это свободное плавание недостаточно экипированным. На то, конечно, были причины: мы в последнем совместном проекте фокусно осушали болото, где не оставалось других инструментов, кроме как агрессивная война до победного. Но в другом контексте эта тактика может оказаться наоборот контрпродуктивной.
Воевать начинающие менеджеры любят (знаю по себе). Делают это со страха или от бунтарства, и делают это через край. Другая крайность - полная пассивность, случается гораздо реже - такие ребята в управление и не лезут, так что чаще всего это горящие глаза, метрики наперевес, и готовность вытаскивать на свет божий и душить каждую неэффективность и угрозу своим целям, попадающуюся на пути.
Вообще такой энергичный настрой - это классно. Гораздо лучше, чем потухшие глаза и унылое «просто оставьте меня в покое, я жду бонуса». Но такие ребята часто сами себя закапывают по двум причинам:
А/ они могут быть просто не правы, и игнорируют какие-то важные ньюансы, о которых их пытаются предупредить
Б/ Они игнорируют фактическое положение вещей и свои реальные возможности повлиять на ситуацию.
Я тут пишу «они», но важно, что я себя от абстрактных «них» не отделяю - у меня какое-то время назад 360 опрос выдал мне чудовищную обратную связь, с которой я потом годами работал.Так что напор может лишить менеджера важной информации, и не дать отличать ситуацию «да они просто не хотят» от «они объективно не могут». А если, все же «не хотят», то понять а чего «хотят». Может показаться, что через эскалацию можно сломить чью то мотивацию - но это большая иллюзия. Если у вас системный конфликт интересов, то разовые пиздюли не помогут: нужно искать взаимную выгоду. Иногда эта взаимная выгода «ты мне помогаешь, или будешь регулярно огребать», но это невероятно дорогой процесс для всех участников. Чаще полезно искать более системный взаимный интерес. А для этого надо сначала понять, а чего человек хочет, и сделать это невозможно, если ты в состоянии войны. Это, кстати, работает и с подчиненными: можно давить на человека и выжимать то, что вам от него нужно, но это не может быть прочным и долгосрочным фундаментов успешной совместной работы. Вообще, главное, что я понял про работу в коммерческих компаниях: вся управленческая работа - это ежедневные взаимовыгодные сделки. И талант менеджера - расширять поле возможных опций, чтоб чаще находить win-win. Этот win-win не обязан быть приятным (ты мне результаты - я тебе возможность спокойно работать), но он должен быть реалистичен и взаимно куплен. Ну иногда и эскалировать, конечно, надо, просто, чтоб вашим любимым коллегам жизнь медом не казалась.
| 2 | Я думал, что буду писать «обо всём», но оказалось, что глубоко занимают меня на деле только две вещи: кусочки кремния, делающие вид, что они что-то понимают и люди, за которыми идут другие. Об этом дальше и поговорим | 554 |
| 3 | Ну и для пропустивших айти пикник прилетела запись выступления, где делился мыслями на тему «как не заниматься фигней в ген-аи». Хэв фан и хороших выходных ✌️ | 556 |
| 4 |  Я про это не задумывался, но тут прямо прочувствовал, насколько же SME терпеть не могут маркетплейсы. Раньте я про это догадывался: штрафы, произвольные комиссии за логистику, короче все то, что в сми регулярно фигурирует. А кажется гораздо более фундаментальная проблема - это потеря прямого контакта с клиентом. Ты, все таки, не бренд, который лежит на полках офлайн ритейла и крутит бюджеты, которыми можно маркетироваться через массовые каналы типо телека. Ты обычно работаешь точечно по своей клиентской базе, а тут у тебя контакт к базе отбирают. Мрак короче.
Но кажется, пока условный сималенд везет все барахло мира в маркетпоейсы, а клиенты довольны, селлерам остается скрипеть зубами и брать ту дистрибьюцию, что дают.
Или же у нас все-таки кто-то построит свой Shopify. В Штатах топ-3 маркетпоейсов держат 50% рынка еком. У нас 60%. Не в последнюю очередь потому, что у нас нет независимой мерчант платформы, а есть пачка решений, из которых свой Shopify надо собирать самостоятельно. Кажется, что как минимум на словах запрос на это есть, но появится ли независимая альтернатива маркетплейсам - увидим. | 564 |
| 5 | ИИ-зация и культура
Когда организация начинает процесс стратегической ии-зации в точке ноль есть две слабосмешанные фракции: продвинутые технари и продвинутые ребята от бизнеса/продукта. Эти два племени по умолчанию не очень хорошо понимают друг друга, и на некоторых уровнях их мотивы явно конфликтуют. Если вы автоматизируете функцию, которую сейчас делают на руках - по сути это угроза чьему-то стабильному положению в компании. Так что задача нетривиальная.
Есть простой рецепт, когда это сращивание невозможно в принципе: когда целеполагание всей бизнес вертикали ортогонально задачам ии-зации. Все будут кивать головами/предлагать еще пообсуждать/активно файтиться, а решения приниматься не будут. Поэтому предполагаю, что шагом ноль целеполагание между этими фракциями выровнено, и у бизнес лидеров есть мотивация ии-зироваться, а этот интерес пролит вниз по организации.
По опыту дальше происходит попытка «неинвазивного внедрения». Технари не особо погружаются в бизнес и начинают клепать инструменты и отдавать их в бизнес. Бизнес зовет делать неважные для общего успеха вещи, и не спешит открываться в принципиальных процессах. Это та сила, которая рождает сотни саммарищаций и рагов, которые остаются демками, еавнгелизм и платформы без единого пользователя. Задача лидера пресекать такую попытку ии-зации и фокусировать команду на принципиальных вещах.
Вот в этот момент и вскрывается взаимное недоверие и непонимание. Обоснованное. Инженеры реально ничерта не понимают в процессах, за которые берутся, и это ок. Ребята от бизнеса ничего не понимают в мл и не спешат менять свои процессы ради рискованных инициатив (и это тоже ок). Тут нужно взаимное опыление: команда на самом деле поедет только тогда, когда млщики будут разбираться хотя бы на базовом уровне в бизнесе, который автоматизируют, а ключевые люди процесса будут понимать, что такое «разметка», «эвал», «согласованность». И тут нет никаких читкодов, это взаимное опыление требует времени. Как его провести с пользой? Сузить скоуп. Такой команде очень нужен опыт общего успеха. Беремся за небольшой проект с низкими рисками, вместе получаем дофамин и взаимный опыт, берем вес тяжелее. Чем больше люди друг с другом работают, тем больше доверия. Здесь опытный лидер займется опразрачиванием этой стратегии наверх, чтоб было понятно «почему они занялись такой мелочевкой» и помогает организовать настоящую кроссфункционпльную команду, где все участники вовлечены в проблемы друг друга, а не перекидываются залачками через забор.
По результату такой активности у вас есть мафия взаимного доверия. И на плечах этой сыгранной команды можно двигаться дальше, транзитивно вовлекая в секту свидетелей ии-зации все новых союзников. Но важно, что все это требует времени, терпения и фокуса: в прошлой каденции с бумажек на эксель не один десяток лет пересаживались. | 650 |
| 6 | У нас в команде млизации операционки за агентов в поддержке отвечает MLE, построивший Яндекс Нейро (сейчас Алиса AI). И с переодичностью раз в пол года я прихожу к нему и спрашиваю «нет, ну ты скажи, все-таки как попасть в выдачу Нейро своими товарами». И он каждый раз стоически повторяет «делай SEO, попадай в SERP на обычном поиске по релевантным запросам и попадешь в выдачу генеративки». Я говорю угу, и ухожу еще на пол года, пока у меня снова не созреет мысль «ну нет, должно быть что-то еще».
И видимо в гугле это «что-то еще» уже произошло. Чуваки проанализировали выдачу классического поиска и AI-mode и обнаружили что последний рекомендуют существенно более дорогие (на 21%) товары, чем классический поиск. Оч рекомендую почитать анализ, если вы как-то связанные с еком, выглядит убедительно.
Но и печально при этом. Генеративки в В2С типично продаются под соусом «мы сделаем выбор за вас, и он будет оптимальным». А выходит, что нет, причем, на 20% нет. Я и бы понял, если бы это было проплаченные позиции, но сравнивали органику с органикой.
Уверен, что это со временем поправят, но мне кажется это интересный сигнал: даже Google в GenAI продуктах пока не научился встать, на сторону пользователя. И несмотря на средний скепсис в индустрии про возможность сделать конкурента гигантам в В2С, хочется думать, что все-таки эта opportunity еще вполне себе есть и жива. | 859 |
| 7 | Я тут писал, что если хочешь строить классные gen-ai продукты/компании, то надо брать на себя ответственность за закрытие джобов end2end. Но когда практически этим занимаешься, основной блокер таких инициатив - это пропасть между экспертизой AI-чуваков и чуваками реально разбирающимися в этой джобе. Это и культурная пропасть: «да это просто смузехлебы-фантазеры», «да это просто отсталые деды», и пропасть в самой экспертизе, которую надо аккуратно преодолевать. Без двух этих компонентов, шансов за ращу Ное время построить что-то полезное - мало.
Если пообщаться с ключевыми людьми в gen-ai b2b в России, то стратегически они все двигаются очень похоже: «мы классно сделали внедрение внутри себя, давайте дистрибутировать вовне». При этом дистрибьюция идет на плечах уже существующего продукта, который заехал во внутрянку других компаний. На западе, к слову, то же самое: Microsoft, oracle, salesforce строят агентизацию поверх джобов, которые полностью живут под зонтиком их продукта (а значит они эту джобу понимают вдоль и поперек).
Продукты, которые строят без этого союза глубокой экспертизы в процессе и технологии получаются убогими. Над очередным стартапом который сделал суммаризацию чего-то уже даже не смеются. Классный контрпример тут - это стартап моего бывшего руководителя из Самсунга gitlaw. Чувак - серийный предприниматель, и legal вопросы всегда были болью в жопе. Прорешав их N раз, с помощью генеративок он придумал как эту экспертизу масштабировать. Если бы он решил делать ии-юриста без своего опыта, то 100% сделал бы очередной RAG.
Практически это дает понятную наводку, чем заниматься. Если хочется идти соло, то надо понять какую собственную экспертизу есть смысл масштабировать с помощью генеративок, и этим заниматься. В Энтерпрайзе - понять, что Энтерпрайз уже научился делать классно и эффективно, и пытаться этот опыт масштабировать с помощью генеративок. Остальные подходы, кажутся мало жизнеспособными: пока ты будешь приобретать экспертизу в процессах, которые ты хочешь ген-аизировать, все терпение 10 раз потеряют. | 658 |
| 8 | Попалось занятное видео с обзором статьи, про то как команда prime video Амазона сократила инфраструктурные косты на 90% перейдя от микросервисов к монолиту. Это реально иронично видеть от чуваков, которые два десятилетия топят за микросервисные архитектуры.
Я точно не участник холивара монолит vs микросервисы: жил и с тем и с тем, свои приколы есть и там и там. Но! Мне кажется это очередной прикольный пример, что когда кто-то продвигает идею, очень полезно сделать упражнение follow the money. AWS очень выгодна идея миллионов микросервисов, serverless архитектуры и тысяч эйпиай гейтвеев, потому что они потом зачарджат вас за каждый подводный камень такого подхода по конскому ценнику (ой, оказывается в таких системах трейсинг проблем между сервисами сложный, ну ничего у нас тут как раз cloud watch есть - ну вы поняли).
Поэтому когда какой-нибудь Борис Черный рассказывает про свои подходы к агентской разработке, у меня немного смешанные чувства. Точно не стоит игнорировать, но стоит подумать, где этот подход ломается, и прикинуть а не будет ли заплатка этой проблемы стоить дороже аплифта от нового подхода. Лучше, конечно, не умозрительно, а на практике. Поэтому я гораздо больше верю опыту ребят, риск профиль которых похож на мой, и кто не заработает ни копейки от того, что я перейму их подход. Так сильно надежнее.
А вендоры пусть дальше рассказывают, что разрабы больше не нужны. | 745 |
| 9 | Кризисы и новые смыслы
Какое-то время назад я делился своим тактическим планом действий на случай кризисов, но не раскрыл, как мне видится стратегия выхода из них. Причем на мой вкус эта школа мысли работает и для локальных и для глобальных замесов.
Первая мысль, которую по моему опыту полезно осознать - это то, что кризис в первую очередь живет в голове. Объективная реальность продолжит существовать, люди жить, рожать детей и веселиться без оглядки на ваши около-апокалиптичные ощущения. И главный ингредиент, превращающий проблему в кризис, это нежелание принять новую реальность и искать свое место и смыслы в ней. И хорошо бы в явном виде понять, за какой конкретно якорь в своей голове вы зацепились.
У меня, наверное, таким якорем большую часть сознательной жизни была мысль «я могу строить глобальные продукты и конкурировать на равных на мировом рынке из Москвы». Я никогда не хотел уезжать из России, и хотел строить что-то глобальное - так что две эти установки сплелись в одну. И до поры до времени это даже отчасти работало: всю карьеру до 22-го года я строил в компаниях, львиная доля прибыли которой была из глобала.
А мир в это время незаметно менялся: Крым, первые торговые войны между штатами, Китаем и ЕС. У этого были кстати и забавные спецэффекты: одно из наших мобильных приложений завирусилось в Иране во время оттепели про Обаме, потому что апстор снял на этой волне ограничения в стране и народ повалил устанавливать все подряд. Но глобально тренд набирал обороты, и я оказывался во все более странной ситуации: мой доход и интерес всё сильнее был завязан на Глобал, а жизнь все сильнее была завязана на Россию. А мысль, что можно сидеть на двух стульях никуда не девалась, и притормаживала: некоторые из карьерных шагов были субоптимальные из-за довольно жестких ограничений которые я сам себе и придумал. Конечно пик этого кризиса деглобализации в 22-м году ударил меня со всего маху. Нужно было выбрать что-то одно, и больше всего сил ушло не на какое-то логистические вопросы и реальные проблемы, а на понимание, что надо выбрать. Ну и я плюнул и пошел в Яндекс, а потом в Т (что оглядываясь назад считаю оч хорошим ходом).
Хочется думать, что какой-то урок я все-таки из этого для себя вынес, и я бы сформулировал его так: «чем быстрее ты осознаешь, в какой новой реальности ты оказался, и попращаешься с устаревшими установками, тем больше шансов для тебя выйти из кризиса в плюсе». Проблемы с продуктом/проектом/личной миссией? Как можно скорее попытался понять (взаимодействием с реальностью, а не размышлениями) правда ли это жизнеспособная затея, и если нет, то выскакивай из нее. Чем дольше цепляешься за попытки удержать статус кво, тем сильнее стрельнет в будущем.
Вроде понятно, а сам регулярно на это все равно напарываюсь. | 723 |
| 10 | Services: the new software
Пора поговорить про программную статью секвойи, про которую вы и так скорее всего слышали. Как вы могли догадаться из поста про стиль, я неравнодушен к этим ребятам, и внимательно слежу за их ходом мысли. Очень четкие институциональные инвесторы, не замеченные в балаганах. Что же они утверждают:
The next $1T company will be a software company masquerading as a services firm.
Мы тут вроде с вами не особо предприниматели (а если вы всё-же стартапер, то нечего на мою писанину время тратить - идите холодные звонки делайте), казалось бы, какое нам дело до того, в кого собирается инвестировать секвойя? У нас и так все неплохо в технологических компаниях: ходим в светлые просторные офисы, задачки в джире двигаем с макбука, ноем, что работа очень сложная, и в отпуск три раза в год не получается уехать. Но мне кажется очень важно понимать на что опирается это благополучие, чтобы смена индустриальной парадигмы не застала врасплох.
А все это благополучие стоит двумя ногами на плечах простого факта: издержки производства софта не растут линейно с ростом потребительской базы. Хочешь произвести тысячу кроссовок - надо нанять на каждую сотню еще одного работника. Хочешь продать сто тысяч единиц софта - издержки будут того же порядка, что и при производстве ста миллионов. Поэтому на рынке софта гораздо проще складываются монополии и дуополии. А именно там по Тилю происходят эти прекрасные приятные излишества вроде стульев Herman miller в офисе и R&D без давления на возврат инвестиций.
Так что если секвойа говорит, что они поняли, где будет новый софт, то к этому стоит прислушаться безотносительно того, на какой ступеньке пирамиды Маслоу вы находитесь. Через какое то время туда ломанутся все прикольные и бодрые ребята.
Так где же будет новый софт? Он будет в end2end сервисах на базе генеративок. Но не во всех сервисах одновременно, и это очень важно. Не угадать со временем захода в идею ничем не лучше чем не угадать с самой идеей. Так что же будет первой волной ген-аи сервисов? Ребята из секвойи аргументированно отвечают: в задачах, которые принято отдавать на аутсорс. Юридические услуги, бухгалтерия, поддержка, смм, you name it. Все это не кор бизнес, поэтому потребители проще отдают задачу вовне. Этот аутсорс уже сложившийся, поэтому процедуры отчуждения уже стандартизирован. Все это снижает switching cost до минимума, что дает вам простую дистрибьюцию без доп издержек на глубокую интеграцию. То, что нужно.
Важная мысль тут, что эту работу надо забирать «под ключ». Любые приседания на интеграцию со стороны клиента - это доп фрикшн, который усложняет дистрибьбцию. Так что идеи вида «мы платформа - вы интегрируйтесь» - это тупик. Скорее это про «рога и копыта», в котором ни одного сотрудника, а только сумасшедший фаундер с клодкодом.
Для внутрянки это работает так же. Ищите в компании сервисные функции, с которыми вы будете строить human-less версию этой службы. И тут неважно хотите ли вы дальше нежиться в кресле Herman miller, или же хотите менять мир - дорожка остается той же. | 935 |
| 11 |  У меня дома варят трубы из-за протечки, так что я сижу в коридоре и изучаю B2B рынок GenAI
Делюсь наблюдениями. Какие модели дистрибьюции AI решений разной степени упакованности я вижу на рынке.
1 - продаем сырые токены
OAI, Antropic, Google, китайцы, Яндексы и сберы. Предполагается, что вы внутри продвинутые ребята, сами займетесь продуктизацией, либо компании высадят forward deploy engineers. А компании дадут фронтирные модели, заоптимизируют инференс и возьмут свои 50-100% маржи. Честный бизнес, но сильно опирается на силу экспертизы на стороне Энтерпрайзов. Дистрибьюция - через B2C, проф комьюнити и пиар вокруг силы фронтирныэ моделей и опенсорса. Рычаг - цена и свойства моделей. Короче база, но большая часть добавочной ценности дальше по цепочке
2 - продавать general-purpose ассистентов
Это Энтерпрайз версии B2C ассистентов. Из плюшек - управление доступами и бюджетами и разной степени интеграция с хранилищами данных. От готовой интеграции с экосистемой Microsoft 365, до возможности подключать кастомные MCP у Claude. Дистрибьюция через B2C клиентов, которые уже подсели на инструмент, или через enterprise бандловые подписки. Рычаг - популярность в В2С против машины корпоративных продаж. Пока побеждает народная любовь, но посмотрим, как будет. Там кажется будет тяни-толкай с ценами, потому что эффекты таких внедрений слабозаметны, хоть и стали гигиеническим минимумом
3 - платформы агентов для операций
Тут может показаться, что я про конструкторы типо langflow, но самые прикольные и настоящие платформы - это апсейл к текущим платформам данных. Классный пример - agentsflow от salesforce. Там уже есть все интегры и ручек и данных, останется только наклепать самих агентов. Туда же движется Microsoft со своим копайлотом. Дистрибьюция - через экосистемы, где уже есть все данные. Кто продает CRM/ERP, тот держит этот рынок имхо
4 - копилоты для офисных чуваков
Ребята, которые продают инструменты офисной продуктивности встраивают туда ai-фичи. Офисные пакеты, таск трекеры, видеозвонки. Дистрибьюция поверх существующей экосистемы инструментов. Тут естественно Microsoft 360 и все их подражатели. Все, кто пытается строить поверх чужой экосистемы рискуют быть съеденимы экосистемой
5 - копилоты/среды агентов для SDLC
Это наш любимый Claude code и прочие. Продаются, как платформа для стандартизированной среды разработки. Дистрибутируется через среду power-user’ов. Кажется, что даже нечего объяснять, мы сами их дистрибьюцией по сути занимались последний год
6 - вертикальные утилиты под конкретные профессии
Те самые «компания-промпт поверх чат гпт». Самые широко представленные по абсолютному количеству, но самые несчастные по масштабам рынков и оседающей добавочной ценности. Дистрибьюция как и у классических вертикальных SaaS. Сложный и болезненный путь самураев
7 - вертикальные е2е сервисы на базе GenAI
Самые любопытные и слабо представленные в этом паноптикуме ребята. При этом, вероятно, самые перспективные с точки зрения возврата капитала. Но про них хочется поговорить отдельным будущим постом. | 1 012 |
| 12 |  Разогреваясь перед айти пикником заехал в гости на эфир Радио РБК к Аркадию Глушенкову тезисно поразгонять про трудности внедрения ИИ в Энтерпрайз. А углубимся мы в эти темы уже в субботу на айти пикнике! Расскажу про это в генеративном шатре в 13:00 и на панельке Норникеля в 15:00 в шатре «бигтех в каске». До встречи!
На фото обозреваю ситуацию на рынках. | 1 004 |
| 13 | И если не получилось подключиться онлайн, то вот запись: Саша классный, было очень интересно поразгонять и за энтерпрайз и за старую-добрую инженерию | 1 026 |
| 14 | Я «отпилил» себе две ноги, чтобы стать senior tech manager’ом
Мой руководитель в одном из интервью очень точно подметил динамику карьерного роста в корпорации: «чтобы перейти на новый уровень управления тебе нужно отпилить себе любимую ногу, которая тебя делает успешным на текущем уровне, и отрастить новую». Я очень люблю эту метафору именно за точность ощущений в процессе.
В инженерных профессиях подавляющее большинство руководителей начинают линейными инженерами. Ты набираешь экспертизу, все ловчее справляешься со все более сложными проблемами, и вот однажды, тебе предлагают (или ты сам принимаешь решение) стать тимлидом. И в этот момент очень важно не обманывать себя: тебе предлагают много денег за то, что ты начнешь постепенно терять свою хардовую экспертизу, все больше погружаясь в организационные вопросы. Взамен ты получаешь проявленность в организации и больше власти.
Худшее, что можно сделать в этой ситуации: это попытаться усидеть на двух стульях. Именно в таком сетапе рождаются микроменеджеры с пачкой джунов, которые «в соло держат небо на плечах». Не буду расписывать к чему это приводит, думаю вы и так таких ребят встречали. В крупных технологических компаниях это отлично понимают, и там есть понятие «терминального грейда», выше которого расти не обязательно - можно работать и заниматься любимым делом. А иногда и полезно вернуться на этот уровень из менеджмента, чтоб освежить тех скиллы (сам такое практиковал - жив здоров).
Этот фазовый переход с отпиливанием инженерной ноги оканчивается примерно на уровне мидл-менеджмента, где ты уже ведешь группу команд. Ты уже окончательно попрощался с чисто-инженерными вопросами. Ты гораздо более силен в управлении людьми и проектам, становишься лицом крупных инициатив и на контакте с ключевыми бизнес лидерами. И после нескольких крупных побед в полный рост встает новая развилка.
Выход в senior-level менеджмент предполагает очень важный сдвиг роли: тебе нужно уйти на вторые роли в конкретных проектах, и дать дорогу новому поколению лидеров. Теперь у тебя нет никакой возможности схватить штурвал инициативы и вытащить ее из канавы (потому что в это время на твоем уровне начнут решать вопросы без тебя). Твоя цель здесь - это сводить капитал с людьми, которые в состоянии его приумножить. Создавать для этого условия и управлять рисками. Уходить от ручного управления талантами в сторону создания систем, которые сами подымают талантливых людей вверх. Теперь нет никакого «твоего» успеха. Есть только успех твоих ребят.
Это на самом деле очень сложная перестройка, от которой иногда нужно осознанно отказываться. Например, когда ты еще чувсьвуешь, что ты хочешь побыть на первых ролях в интересных тебе проектах ради опыта/портфолио. Или ты в принципе чувствуешь в себе драйв быть на острие классных продуктов и инициатив с возможностью сказать «я это сделал». Причин может быть много, но как и в прошлый раз попытка усидеть на двух стульях приведет к полному разочарованию.
На мой взгляд правильная мотивация здесь - это искреннее желание поделиться опытом и взрастить людей, которые через какое-то время могли бы занять твою текущую позицию. Тогда новый уровень дохода поможет закрыть бытовые вопросы и даст больше уверенности в будущем, а сложности политики, стратегии и бюрократии будут понятной ценой, которую ты платишь, чтобы вырастить крутых лидеров. | 9 810 |
| 15 |  А 8-го августа приходите на айти-пикник! Там я буду открывать поток GenAI своими рассуждениями на тему «а кому в gen-ai жить хорошо?». Какими проверочными вопросами отсекать откровенный скам, и как нанести непоправимую финансовую пользу организациям, внедряя эти ваши генеративки. До встречи! | 923 |
| 16 | Чеклист здоровья среды успешного МЛ проекта
Какое-то время назад я написал очерк про "чеклист здоровья МЛ проекта". Он описывает набор необходимых условий с точки зрения чистой техники, но перестает быть достаточным, когда проект опускается в конкретную среду и на плечи конкретных людей. Поэтому сегодня хотелось бы чуть больше сфокусироваться на взаимоотношениях ключевых участников проекта - именно то, за чем пристальнее всего наблюдают em/directing ребята:
1/ проект не попадает в "инверсию приоритетов" по всей массе задействованных команд
Если для вашего стейкхолдера проект - это приоритет номер 1, а для команды, от которой вы зависите - это десятый приоритет, то успех либо не случится, либо будет стоить вам мотивации ключевых людей команды. Желательно бы такое обнаруживать на берегу и сводить стейкхолдеров договариваться о ресурсах. Ну а если такое вскрывается по дороге и не решается переговорами - то полезно пивотить команду, чтоб она не билась головой о стену. В такой ситуации очень важна изобретательность и для переговоров и для поиска фолбека, если переговоры зашли в тупик.
2/ команда смогла поделить роли
Типичный пример - ты очень хочешь позаниматься задачей, на нее высаживают кого-то еще, а тебя назначают "помогать". Помощь тогда будет такой, что лучше бы и не помогали (очевидно). Такие конфликты невероятно важно выводить на свет из под ковра, чтобы они не превращались в хроническую вялотекущую политическую возню. Для этого важно, чтоб в компании был лидер или группа лидеров, которому доверяют все участники сабантуя, и кто поможет выстроить внятные границы отвественности. На первому этапе в storming стадии абсолютно окей, что участники притираются друг к другу и примеряют роли в команде, но если притирка затягивается и не модерируется, то это может превратиться в вялотекущий ад, выбивающий из команды лучших людей.
3/ все принципиальные роли закрыты замотивированными людьми
Вообще на работе нормально делать не "то что хочется", а "то что надо". Но есть ньюанс. Если это "надо" все время идет в разрез с "хочется", но рано или поздно неудовлетворенность перельется через край и человек (даже самый отвественный) забьет на свои обязательства, причем на все сразу, а не только те, что бесят. Нереалистично раздать всем задачи, которые им нравятся. Но очень важно работать над поиском правильных людей в команду. "Лягушка" для одного чувака - это возможность для другого.
4/ у ключевых участников нет конфликтов интересов
По этому пункту добиться идеала практически невозможно: процитирую одного успешного бизнес лидера "хорошо, если цели сотрудика и организации хотя-бы сонаправлены". Но бывают очевидные ситуаци, где ключевой челвоек приследует личные цели. Либо удовлетворяет амбиции в ущерб результату, либо пытается занять удобную для себя, но вредную для прогресса роль. Тут талант менеджера в том, чтобы понимать мотивацию всех участников квартета, и вовремя выводить тех, чья польза перестает перевешивать вред. И в этом вопросе доверие - снова ваш друг и товарищ. Конечно можно вывыести на чистую воду просто насев на сотрудника - но будьте уверены, в этом случае это ваш последний продуктивный совместный проект.
5/ у лидеров продукта есть внятный ответ на вопрос "а что дальше"
Где-то на пол пути к победе даже в самом классном продукте у любого нормального лидера будет вопрос "хорошо, ну вот сделаю я все это - а дальше что?". И худший ответ тут "посмотрим". Потому что нормальные лидеры с высокой агентностью "посмотрят" и сами. И найдут. И найдут еще до того, как вы доделали текущий проект. Поэтому критчиески важно, чтобы люди понимали общую картину, и куда вы их ведете, и ради чего усилия прямо сейчас. Худшее, что может случиться тут - это лидер, который не понимает куда двигаться дальше. Такой начнет сильно тормозить и команду и себя.
Вообще когда осознаешь, как много звезд должно сложиться, чтобы проект доехал до успеха начинаешь понимать, что любая организация держится на скотче и молитвах. И конечно же таланте хороших управленцев, которых надеюсь со временем будет становиться все больше. | 1 062 |
| 17 |  А 3-го августа в 17:00 залетайте на прямой эфир: иду в гости к Саше Поломодову разгонять про агентизацию не-айти энтерпрайза. Что по другому, а что ровно так же, как в агентизации инженерии. Приходите 😎 | 892 |
| 18 | T-Search - наша открытая AgenticRAG модель 👽
Выкладываем специализированную 35B-A3B Agentic search модель, заточенную на multi-hop ретрив контекста из классических поисковых индексов. Выкладываем вместе с харнессом, который несложно прикрутить к вашему существующему поиску. Модель на базе Qwen3.6 влазит в H100, а собирает контекст частно круче, чем взрослые диприсеч модели. Drop-in replacement вашего ретривала в раге с качеством ретрива уровня диприсеч+ по цене в пять раз ниже, чем у моделей-бегемотов. Не привязан к определенному алгоритму ретрива: будет работать и с bm25 и с эмбедами не теряя в качестве.
Пробенчить такую способность модели оказалась не менее интересная задача: помимо стандартных BrowseComp и SealQA мы собрали свой бенч TRuST. И выкладываем его тоже.
Фронтирные опенсорс модельки уже достаточно классно справляются с бизнесовыми задачами, если собрать им правильный контекст, и T-Search это наша попытка уйти от ручного context-engineering’а в сторону автоматического и эффективного по костам решения.
И если хотите узнать подробности, приходите завтра на турбомл послушать/поспрашивать ребят непосредственно. А если не получится дойти ногами, то скоро скинем подробный отчет на хабру. | 5 842 |
| 19 | Как делать классные доклады
Как вы уже поняли по количеству постов в этом канале - меня хлебом не корми, дай что-то рассказать. И одна из вещей, которой я искренне горжусь - это то, как хорошо мои ребята инженеры начинают делать доклады, после того как я плотно ими позанимаюсь. Без лишней скромности: мои потоки на конфах/точечные доклады ребят всегда в топе, и есть несколько простых механик, исполнения которых этому способствует.
1/ у любого рассказа должна быть цель
Что должны сделать слушатели, по выходу из зала. Они должны пойти и добиться успеха в своей компании используя ваш подход? Они должны восхититься вашей классностью и прислать резюме? Нужно, чтобы они предпочли ваше решение другому? Нужно чтоб вас загрейдапили в ближайшем ревью? А почему они без вашего доклада этого не делают? Отвечая на этот вопрос раз за разом по методу Сократа вы и поймете, какие ключевые тезисы должны быть раскрыты и проданы. Чем лучше вы проработаете этот вопрос - тем интереснее ваш доклад будет (или вы поймете что его делать и не надо).
2/ тезисный план
Любой доклад можно и нужно уметь рассказать за минуту/5 минут/45 минут. Для этого вам нужна иерархическая структура повествования, где вы сначала выписываете ключевые тезисы текстом, а потом начиняете рассказ уточнениями и деталями 2-го, 3-го и более уровней. Так что сначала пишем одностраничник с планом рассказа, а потом уже возимся с красотой на слайдах.
3/ на слайдах не должно быть текста
Люди читают быстро, и не будут вас слушать а будут читать и скучать. На слайд выносим то, что плохо воспринимается с голоса: таблицы, графики, схемы, иллюстрации. Если пишем текст, то только ключевую мысль, которую вы раскрываете голосом. Если на одном слайде несколько буллетов - добавляете их по одному через смену слайда. Слайды - бесплатные, делайте их хоть 500. А вот текст полезно считать платным: по сто рублей за слово, например.
4/ репетируйте
Если вы уже набили себе руку, можно импровизировать прямо на сцене - иначе с таймером репетируйте, пока не станет хорошо. Записываете себя на диктофон и слушаете. Убираете эээ, мэээ, так, ну, типа. Сложно, но очень облегчает восприятие. Золотое правило: лучше помолчать, чем навалить словесной каши. Хорошие ораторы работают паузами не хуже, чем словами.
5/ волнуйтесь
На самом деле если вы не волнуетесь перед выступлением - это плохой знак. Аудитория читает эмоции очень хорошо, и раз вы не волнуетесь, то вам ваш рассказ не кажется важным, а значит и аудитория будет следить с меньшим интересом. Волнение через край тоже плохо, но тут аудитория может быть вашим другом: честно скажите, что волнуетесь, не пытайтесь задавить эмоцию. Вы удивитесь, сколько поддержки вы можете получить, просто честно сказав вслух, что волнуетесь.
6/ не шутите, но расскажите личное
Матожидание эффекта от шутки в неизвестной аудитории - строго отрицательно. Если вы опытный спикер, и знаете, что ваши приколы залетают, а цена ошибки невысока - вперед. Иначе не надо этого делать. Такие трюки обычно выполняются профессионалами. А поделиться личным - это супер. Спикер всегда в невыгодном и уязвимом положении, и сделать себя еще уязвимее - универсально вызывает симпатию.
7/ будьте собой
Ваша история и опыт ценны сами по себе. Даже если они не уникальны. Мы любим слушать истории, когда в них есть Человек. Лучше найти свою небольшую аудиторию, рассказав то, что вам важно, чем вещать в массы то, что не трогает вас. Так что добавьте в свою историю побольше себя. И я сейчас не про публичные выступления. | 1 064 |
| 20 | Как понять, чем заниматься в корпорации
Какое-то время назад, я решил обновить свой CV, чтоб оглянуться назад и оценить результаты десятилетия своих усилий свежим взглядом. Свежим, потому что моя оптика в тот момент заметно обновилась: позиция уже давно предполагала непосредственную близость к бизнесу, поэтому результаты хотелось оценить через созданную долгосрочную ценность, а не через заковыристость моделек и ощущение сложности проекта.
И результаты были интересные. По многим прошлым проектам я вообще не знал, как они повлияли в итоге на бизнес в долгосроке. Некоторые активности, казавшиеся невероятно важными и отъедавшие уйму времени, в конечном итоге не раскрывались в виде твердых результатов. А задачи, от которых я воротил нос - лежали внятной и внушительной цифрой. После этого упражнения я скорректировал свое отношение к работе: стал на любую задачу смотреть через призму вопроса «а как я положу это в итоге себе в резюме?».
Это серьезно перекроило подход к выбору активностей, за которые я берусь. Меня стали интересовать только два вопроса: какой здесь endgame с точки зрения эффекта для компании (в индустриально понятных метриках) и достаточно ли у меня ресурсов для реализации. Сложно забрать в CV абстрактное «прокачал платформы». Легко взять «обеспечили инфрой запуск инициатив на Х ярдов». Сложно - 20 небольших проектов с зоопарком метрик и эффектов. Просто забрать факт напрямую из отчета для инвесторов компании.
И если первое время я больше интересовался вопросом эффекта, предполагая что «умрем, но достигнем» доступными ресурсами, то со временем второй вопрос меня стал волновать больше. Что вцелом немудрено: на линейных позициях основной доступный ресурс - это собственная энергия и навыки. И особенно после 4 лет стартаперства, где ты занимаешься в-с-е-м, кажется, что имея достаточно денег любой критический вопрос проекта можно плюс минус закрыть собой (надо научиться мобильной разработке? Дайте ночь и методичку). Но увы это крайне ограниченный ресурс, поэтому даже в эпоху ллм амбициозные проекты надо делать командами и не всегда под прямым управлением. И вот тут оказывается, что помимо непосредствннной работы для успеха крупного проекта надо заниматься еще и кучей сопутствующих активностей: сидеть в комитетах корпы, чтоб повлиять на важные тебе решения по распределению ресурсов. Ходить на ивенты, чтобы качать технобренд и привлекать лучших. Приводить в чувства найм и внутренние эйчар процессы, чтоб иметь возможность завести внутрь и замотивировать на результат сотрудников. Планировать закупки, проводить реорги, искать возможности объединиться с другими тимами, влиять на целеполагание команд от которых ты зависишь. Короче много-много далекой от фактической продуктовой работы. Ее невозможно положить результатами в CV, и она может легко сожрать ВСЕ ваше время и энергию, если не подходить к ней осознанно, как к необходимой, но по сути вторичной по отношению к созданию прямой ценности.
Чтобы ловить баланс между этими активностями я обычно размышляю про свои проекты деревом зависимостей. Чего мне не хватает, чтобы проект доехал до конкретного CV-пригодного результата? И как дешевле всего снять блокер на пути проекта? Со временем горизонт планирования растет, и блокеры становятся все интереснее: мотивация сотрудников, заинтересованность стейкхолдеров, согласованность с целями соседних команд. Но суть та же: что я должен сделать сегодня, чтобы через год-три-пять я смог бы записать себе простой и очевидно классный результат. Классный в тех попугаях, которые ценятся на интересном мне уровне управления. Вот это и ответ на вопрос «чем же тут надо заниматься», иначе ваш задор с легкостью прожует и переварит корпоративная машина. | 801 |
