Стратегия бизнеса | Метод Федорова

Если вы здесь впервые — начните отсюда. Большинство управленческих проблем выглядят одинаково: «Нужна стратегия». «Надо провести стратегическую сессию». «Команда не внедряет». «Нужно оптимизировать процессы». «Пора внедрять ИИ». Но за похожими формулировками часто стоят совершенно разные задачи. Поэтому первое, что я обычно делаю, — определяю: что именно сейчас нужно менять в компании? Условно есть пять разных типов стратегической работы: 1️⃣ философия компании — куда и зачем мы вообще идём; 2️⃣ стратегический выбор — где играть и за счёт чего выигрывать; 3️⃣ стратегическое планирование — цели, показатели, проекты и ресурсы; 4️⃣ операционные улучшения — процессы, потери и узкие места; 5️⃣ командная работа — доверие, ответственность и взаимодействие. Подробно разобрал эту логику здесь: 👉 https://t.me/knfedorov/2567 О чём этот канал? О том, как связать: стратегию → бизнес-модель → процессы → команду → показатели → внедрение. И всё чаще — как встроить в эту систему ИИ не ради моды, а ради реального эффекта для бизнеса. Если вы собственник или руководитель и вам интересна именно эта задача — подписывайтесь. А дальше можно начать с нескольких материалов: 🎯 Почему после стратегической сессии ничего не происходит https://t.me/knfedorov/2476 ⚙️ Как правильно запускать любой проект https://t.me/knfedorov/2598 👥 Когда компании нужна не новая стратегия, а работа с командой https://t.me/knfedorov/2484 🧠 Почему самые дорогие решения иногда те, которые мы не приняли https://t.me/knfedorov/2473 Здесь в основном реальные управленческие ситуации, практические инструменты и то, что мы сами используем в работе с компаниями. Если это ваши задачи — оставайтесь.

Фреймворки стартового совещания по запуску любого проекта Вчера выкладывал видео с запуска проекта👆и хочу поделиться базовой методологией. Зачем? Да потому что 8 из 10 проектов запускаются без этого шага, а потом руководители жалуются на команду или что тема была не та… Любой запуск нужно начинать с ответов на 5 вопросов: 1️⃣ цели и задачи проекта, образ результата, границы и приоритет относительно текущего портфеля и операционки 2️⃣ кто за что отвечает в рабочей группе - матрица ответственности (матрица RACI/ОРИУМ) 3️⃣ кто что делает - дорожная карта по неделям с ключевыми задачами и ответственными 4️⃣ как коммуницируете, периодичность встреч, где хранятся данные 5️⃣ принципы и ценности командной работы Когда все ответы получены - вы сформировали хороший фундамент для успешной реализации проекта. В противном случае проект будет буксовать - постоянное уточнение целей, зон ответственности участников и иных вопросов (см список выше) будет создавать мелкие, но неприятные препятствия. —- Запускаете проект и нужна помощь, пишите в лс

Стартовали проект по развитию системы управления строительными объектами

Все цифры в отчёте верные. А что происходит с бизнесом - всё равно непонятно. Знакомо? На одном слайде встречаются стратегия, финансовые результаты и подробности отдельных задач. Чтобы разобраться, собственнику приходится самому собирать из этого управленческую картину. Поэтому работа над отчётом начинается с вопроса:

что читатель должен понять и какое решение принять?

Уже потом появляются структура, графики и детализация. А если подключить ИИ? Он поможет с визуализацией. Но кто объяснит ему, что здесь главное? Об этом - моя статья «Как три “кожаных мешка” создавали идеальный отчёт для Advisory Board». История совместной работы людей и ИИ, с примерами превращения сложного материала в понятную картину. Подробности - в статье 👇 https://vc.ru/growth/3128167-kak-tri-kozhanykh-meshka-sozdali-idealnyy-otchet-dlya-advisory-board

Работаете больше, а бизнес почему-то не растёт? Проблема может быть не в количестве усилий, а в том, что решения принимаются вслепую: без цифр, стратегии и понимания рынка. Собрали папку с каналами экспертов по бизнесу — кейсы, стратегии, управление, маркетинг и разборы реальных ситуаций. Забирайте подборку

Всем привет и хорошего старта недели! Немного о своих планах … С понедельника по четверг я в Питере. Там у меня 2 проекта и много друзей и товарищей. Вторник - ежемесячный Advisory Board в компании ЭКОСЕРВИС. Помимо стандартной повести должны будем утвердить бонусную карту Исполнительного директора и обсудить глобальные вызовы для бизнеса и собственника Среда - запуск работ по развитию проектного управления в компании А-Инжиниринг. Будем выстраивать систему дашбордов и проектного офиса для строительных проектов Утром и вечером - встречи с друзьями и коллегами. Традиционный сигарный клуб и баня. Будет время не только поработать, но и насладиться городом и общением. Кто из Питера и хотел бы позавтракать, пишите в лс Ну а в пятницу у нас стартует крутой проект мастермайнда - Меридиан. Группа, не клуб (пока), где мы будем делиться и поддерживать друг друга в достижении амбициозных целей в жизни. Не про рост выручки и прибыли, про наследие, про цели за границей жизни, про реализацию лучшей версии себя. Если вы предприниматель и вас это тоже будоражит, напишите мне в лс —- Ну что, погнали!

Как внедрять ИИ в компаниях: рекомендации самого OpenAI, переведённые на человеческий язык Купили сотрудникам подписки. Провели обучение. Все что-то спрашивают у нейросети. А что изменилось в работе компании? OpenAI предложила шесть шагов внедрения ИИ. Переведу их на управленческий язык и покажу на одном примере. Возьмём условную российскую компанию среднего бизнеса, которая поставляет промышленное оборудование. Менеджеры готовят коммерческие предложения: уточняют запрос, подбирают оборудование, проверяют цены, согласовывают условия. Ниже - иллюстрация, а не реальный кейс. 1. Выберите конкретный процесс. Повторяющуюся работу с понятным результатом. В нашем примере берём путь от получения заявки до согласованного коммерческого предложения. Разбираем, где менеджер ищет информацию, кого ждёт и что перепроверяет. 2. Договоритесь, что должно улучшиться. Зафиксируйте исходные показатели и назначьте ответственного. Допустим, предложение сейчас готовится два дня. Ставим цель пилота: укладываться в один рабочий день, сохранив точность комплектации и расчёта. Замеряем также время менеджера на проверку и исправления. За результат отвечает руководитель продаж. 3. Напишите ИИ должностную инструкцию. Что запускает работу, что нужно сделать и где требуется решение человека. Пришла заявка - ИИ выделяет требования, отмечает недостающие данные, готовит вопросы и черновик предложения. Если параметров недостаточно, подбор останавливается. Инженер подтверждает комплектацию, менеджер проверяет условия и отправляет документ клиенту. 4. Подключите нужную информацию. Дайте доступ к актуальным данным с учётом прав сотрудников. В нашем примере нужны каталог оборудования, цены и остатки из 1С, история клиента из CRM, шаблон предложения. У каждой цены и срока поставки должен быть проверяемый источник. Если данных нет, ИИ явно это указывает. 5. Подключите людей, которые выполняют эту работу. Распределите ответственность за результат, настройки и ежедневное использование. Опытный менеджер разбирает с командой несколько заявок. Инженер объясняет правила совместимости оборудования. Руководитель продаж определяет порядок согласования скидок. ИТ настраивает доступы. Так в процесс попадают реальные ограничения бизнеса. 6. Закрепляйте удачные эксперименты. Сохраняйте рабочие инструкции, проверки и настройки. Сначала проверяем процесс на одной категории оборудования. Разбираем ошибки, уточняем правила. Когда показатели подтверждают улучшение, переносим отработанный подход на другие категории, учитывая их особенности. Это моя адаптация рекомендаций из материала OpenAI⁠. А мой управленческий вывод такой. Прежде чем делегировать работу ИИ, руководителю придётся самому разобраться, как она должна быть устроена. Что можно передать машине, где нужна проверка человека и как оценить результат. Поэтому я считаю, что обучение работе с ИИ уже сейчас должно входить в обязательную программу подготовки руководителей каждой компании. Руководителю нужно уметь лично применять ИИ, ставить ему задачи, проверять ответы и пересобирать работу своего подразделения с учётом новых возможностей. Как требовать от команды осмысленного внедрения того, в чём сам пока не разобрался?

Фраза от моего коллеги по цеху, которая сделала мой день:

Твоя жизнь никому не интересна если это не контент

А вы что думаете, актуально для нашего времени?

Пожали руки. А договорились о разном Однажды на переговорах с топ-менеджером международной компании меня выручила его тетрадь. Он с самого начала встречи что-то рисовал: выделял группы, соединял элементы, обводил их, делал пометки. Мы обсудили задачу, пожали руки. Следующий шаг - коммерческое предложение с моей стороны. И тут я посмотрел на его схему внимательнее. В моей голове была одна площадка. На рисунке - несколько, связанных между собой. Я уточнил: мы обсуждаем одну площадку или всю эту композицию? Оказалось, всю. Если бы я ушёл без этого вопроса, то подготовил бы предложение на другой объём работы. При этом у каждого из нас было бы ощущение, что на встрече всё обсудили. В переговорах важно проверять, какое содержание каждый вкладывает в сказанное. Например, за словами «разработать систему управления» могут стоять разные ожидания: описать процессы, распределить полномочия, настроить показатели или сопровождать внедрение. Собеседники используют одну формулировку, а будущий результат представляют по-разному. Рисунок помогает сделать эти различия видимыми. На общей схеме можно показать границы задачи, связи между участниками, этапы работы. И задать конкретный вопрос:

Вот эта часть тоже входит в наш проект?

Чтобы использовать этот приём на переговорах, достаточно трёх действий: 1️⃣ Зафиксировать предмет разговора. Какие подразделения, площадки или процессы обсуждаем? Что входит в задачу, а что остаётся за её пределами? 2️⃣ Сверить понимание по схеме. «Покажите, с чего начинаем», «Что должно измениться здесь?», «Какой результат вы ожидаете от этого этапа?» 3️⃣ Записать подтверждённый итог. Объём работы, ожидаемый результат, следующий шаг и открытые вопросы. Рисунок помогает договориться, а итоговая запись сохраняет договорённость. На очной встрече подойдёт лист бумаги. Онлайн — общая доска, которую видят и могут поправить оба собеседника. До отправки предложения полезно убедиться, что вы собираетесь оценивать именно ту работу, которую ожидает заказчик. Иногда для этого достаточно одного вопроса к нарисованной схеме.

Стратегическая операционка или «нам сейчас не до стратегии» Часто слышу это от предпринимателей. Но к каким клиентам идти? Что им предлагать? Какие затраты сокращать? Какие задачи ставить топ-команде? Все эти решения уже стратегические - даже если вы не называете их стратегией. Проблемы начинаются, когда собственник действует из своего большого контекста, а команда видит лишь отдельные поручения. В новом видео рассказываю, почему стратегия не отвлекает от насущных задач, а помогает решать их осознанно и без постоянного ручного управления. Посмотрите и проверьте: понимаете ли вы или ваши руководители, почему компания действует именно так?

А как вам кажется, еще не пора формировать группы ананимных вайбкодеров?😱

Операционная эффективность - не про «сократить расходы любой ценой» и не про внедрить сразу десяток регламентов —- Всем привет! Продолжаю тему операционной эффективности В новом видео разбираю, с чего начать изменения в процессах, чтобы не утонуть в схемах и регламентах: 👉как увидеть четыре опоры результата для клиента: скорость, качество, себестоимость и управляемость; 👉 где в цепочке создания ценности обычно находится прибыль - «улыбка прибыли»; 👉 почему потери чаще всего возникают на стыках функций; 👉 чем процесс отличается от функции и как находить реальную работу, а не идеальный регламент; 👉 как углубляться в конкретный участок процесса и переходить к улучшениям. Это практический разбор для собственников и руководителей, которым важно понять, где бизнес теряет время, деньги и управляемость - и с чего начать исправление. Полное видео: https://youtu.be/hHsZoMGVP5Y

Немного иронии из мира менеджмента :)

Самое дорогое сегодня - правильные источники информации. Можно работать 10 лет, иметь опыт, команду, процессы - и всё равно потерять деньги потому, что: • опирался на устаревший подход, • не заметил важное изменение в законе, •не увидел риски в каком-то важном решении Предпринимателям, руководителям и экспертам нужны надёжные источники, которые могут дать другой взгляд на проблемы и помочь найти реальные решения Поэтому мы собрали для вас лучшие каналы, которые читаем сами: - Канал совладельца ивент-агентства DELAMÍ Татьяны Девятовой — изнутри о бизнесе на 0,5 млрд: клиенты, тендеры, команда, управленческие решения. А ещё — тренды, визуальная культура и эстетика как инструмент бизнес-эффективности - Метод Голденберг: премиум продажи, которые работают на вас. Собирает экспертам и предпринимателям системы продаж, которые работают на вас месяцами. - Канал про современные CLT-дома, строительство загородных домов и девелопмент, где показывают проекты и этапы работ загородных домов и решения энергоэффективного строительства. И решили поделиться кейсами, лайфаками, стратегиями для роста бизнеса. Всё это и многое другое находится в канале "СЕКРЕТЫ"

его найдёшь в подборке с нашими каналами

Также в папке есть чат “Заяви о себе”, где можно представить свой бизнес и легко находить новых клиентов. ⏳Бесплатный доступ будет открыт всего 5 дней и только для первых 150 счастливчиков После этого доступ к подаркам, чатам и каналам закроется навсегда! Добавить можно здесь 👇 https://t.me/addlist/ODaIq7yPMZNlMjdk ЗАПИСАТЬ СВОЙ КАНАЛ В ПАПКУ

Сегодня общался с экспертом (кака она представилась), тренером публичных выступлений. Психолог, актриса, продюсер и все такое … Девушка сама написала и назначали онлайн-встречу, мол можем как-то заколлабиться. Знакомимся, рассказываю чем занимаюсь, она рассказывает о себе. Я если честно ничего особо не понимаю и задаю серию обычных для такого знакомства вопросов (естественно, со своей колокольни): «круто, расскажи с какими запросами к тебе приходят, какой результат ты обещаешь, как клиент поймет, что он получил, то что хотел, расскажи пару кейсов…» ну и все в таком духе. Через 5 минут моих вопросов, девушка грустнеет и начинает нервничать. Потом и вовсе перестает себя сдерживать и заявляет: «я чувствую, что эти вопросы давят на меня и я больше не намерена общаться, до свидания!» «До свидания!»

Кринж, не тот вайб, скуфф, ты нарушаешь мои границы, абьюз -

что-то подобное промелькнуло в голове … Пошел умылся холодной водой, попил чаю, немного отпустило … Пошел доделывать проект

Анонс статьи про операционную эффективность Всем привет! Продолжаю раскрывать тему операционной эффективности. Написал пост про 12 заблуждений (мифов), из-за которых предприниматель теряет деньги, а потом понял, что он слишком громоздкий для телеги. Поэтому ниже только перечисление и суть, а полная статья здесь. Миф 1: операционная эффективность - это минимальные затраты. Суть: эффективность - это баланс скорости, качества, себестоимости и системности, а не тотальная экономия. Миф 2: чем больше процессов описано, тем эффективнее компания. Суть: описывать всё подряд бессмысленно. Начинать нужно с ключевой цепочки создания ценности и её узких мест. Миф 3: цепочку создания ценности нужно превратить в конвейер. Суть: не всегда - важен тип конкурентной стратегии, который вы выбрали. Миф 4: проблему нужно исправлять там, где произошёл сбой. Суть: место проявления проблемы часто не совпадает с её причиной. Основные потери нужно искать по всей цепочке и на стыках функций. Миф 5: достаточно немного подкрутить процесс - и всё улучшится. Суть: иногда достаточно локального улучшения, а иногда нужен реинжиниринг — полная перестройка модели процесса. Миф 6: достаточно описать процесс - и он станет эффективным. Суть: Для реальных улучшений нужно идти в "поля", измерять работу и находить потери, а не смотреть на схемы и отчеты. Миф 7: у меня все хорошо - за всеми закреплена ответственность. Суть: кроме функциональных руководителей нужны владельцы сквозных процессов, отвечающие за итог всей цепочки. Миф 8: если у каждого подразделения есть KPI, мотивация выстроена правильно. Суть: локальные KPI могут вредить общему результату. Мотивировать нужно за ценность и сквозные показатели процесса. Миф 9: две крайности - совещания не нужны, нужно много разных совещаний. Суть: стратегические, проектные и операционные встречи нужно разделять. Каждое совещание должно завершаться решением, ответственным и сроком. Ну а без совещаний можете словить большие проблемы. Миф 10: внешний специалист опишет процессы - и система заработает без нашего участия. Суть: консультант задаёт методологию и архитектуру, но проектировать и внедрять процессы должны сами руководители. Миф 11: достаточно подключить ИИ - и всё полетит. Суть: ИИ усиливает уже выстроенную систему. Без качественных процессов, ответственности и данных он лишь автоматизирует хаос. Миф 12: если процесс работает от начала до конца, система уже построена. Суть: процесс должен быть замкнут обратной связью: измерение, разбор ошибок, обновление стандартов, база знаний и обучение команды. Иначе будете системно получать "баги". Блин, даже перечислять долго😅 полный текст статьи на VC.RU здесь

Всем доброго вечера! Готовлю материал по операционным улучшениям, завтра выйдет обзорное видео… А пока немного «мяса» из моей консультационной практики - готовлю команду заказчика (Исполнительного и финансового директоров) к очередному Advisory Board