Continuous Learning_Startup & Investment

두 가지 특성 모두 집중해야 할 강점입니다. 당신의 병목 현상/약점 특성은 "딱 충분히" 만들고, 당신의 강점 특성은 "최대"로 만드세요. 당신의 병목 현상이 당신의 하한선(floor)을 결정하고 당신의 강점이 당신의 상한선(ceiling)을 결정할 것입니다. 자신을 억지로 바꾸려 하지 말고, 병목 현상을 줄이는 가장 쉬운 방법을 찾으세요. 스펙트럼의 반대편에 있는 뛰어난 사람들과 의도적으로 자신을 둘러싸는 것을 고려해 보세요. https://x.com/chrisbarber/status/1954978239207850246

혼돈형 창업자와 성실형 창업자. 흥미로운 분류다. 500개 정도 회사의 창업자를 보다보면 이런 패턴들이 들어올 수 있겠다. 혼돈에서 성실로의 단계 전환 (The Chaos-to-Conscientiousness Phase Transitions) 스타트업은 단계 전환(phase transitions)을 겪으며, 각 단계에서 성공에 필요한 특성이 달라집니다. 대부분의 시장에서 초기 단계는 '혼돈(chaos)'을 요구합니다. 수많은 아이디어가 담긴 메모를 가지고 수십 또는 수백 개의 사이드 프로젝트를 만들고, 영역을 철저히 탐색하는 고도로 창의적인 예술가를 떠올려 보세요. 반면, 스케일링(확장) 단계는 더 많은 '성실함(conscientiousness)'을 요구합니다. 몇 년간 한 가지에만 고도로 집중하고, 주의를 산만하게 만들 수 없으며, 하루에 12시간씩 회의에 앉아 있고, 몇 주 전에 일정을 계획하는 규율적인 '할 일 목록 기계'를 생각해 보세요. 창업자들은 자신의 지배적인 특성을 인지하고 약한 특성을 완화하는 방법을 알면 성공 확률을 높일 수 있습니다. 초기 탐색 단계 (The early exploration phase) 초기 탐색 단계는 '전역 최대점(global maximum)'을 찾는 것입니다. 고도의 혼돈형 창업자는 이 단계에서 많은 도움이 필요하지 않습니다. 그들은 자연스럽게 광범위하게 탐색할 것입니다. 고도의 성실형 창업자는 운이 좋거나, 아니면 많은 고도의 혼돈형 인물들로 자신을 둘러싸고, 그들을 통해 (삼투압처럼) 탐색하는 것이 좋습니다. 만약 당신이 성실형이라면, 고도의 혼돈형 친구들이 무엇을 흥미로워하는지, 특히 그것들이 아직 심각한 분야처럼 보이지 않더라도 주의를 기울이세요. 고도의 성실형 창업자들이 저지르는 한 가지 실수는 충분히 광범위하게 탐색하지 않는다는 것입니다. 그들은 많은 수의 '낮은 완성도 프로젝트(low-polish projects)' 대신 한두 개의 '고도로 다듬어진 프로젝트(highly polished projects)'를 시도할 수 있습니다. 낮은 완성도 프로젝트는 아마 PMF(제품-시장 적합성)를 찾지 못할 것이지만, 스파크의 징후를 보여주고 높은 노력을 기울일 가치가 있는 곳이 어디인지 나타낼 수 있습니다. PMF 구축 단계 (The building to PMF phase) 이 단계는 고객과 가능한 한 많은 시간을 보내고 높은 유지율(retention)과 높은 참여도(engagement)를 얻는 것입니다. 이상적인 것은 고도의 성실함과 고도의 혼돈을 모두 갖는 것입니다. 이것은 까다롭습니다. 당신의 선택지: - 공동 창업자 조합: 성실형 창업자 + 혼돈형 창업자. - 두 가지 특성을 모두 가진 단독 창업자: 드물지만 가능합니다. - 자신의 강점으로 밀고 나가고 약점은 감수: PMF까지 반복하는 데 시간이 더 오래 걸릴 가능성이 높습니다. - 약점이 중요하지 않은 산업 선택: B2B SaaS는 어떤 단계에서도 고도의 혼돈을 요구하지 않습니다. 네트워크 효과 비즈니스는 SaaS의 정반대입니다: 만약 사업을 시작할 만큼의 성실함을 모을 수 있다면, 그 후에는 혼돈에 의존해도 살아남을 수 있습니다. 네트워크 효과가 약점을 숨겨주기 때문입니다. 약점 보완 시도: - 고도의 혼돈형 창업자: 창업자 포커스 미팅 참석, 바디 더블링(body doubling) 실행, 적절하고 법적으로 처방된 약물 복용, 동기 부여 강제 기능으로서 액셀러레이터 또는 해커 하우스 참여, 친구 그룹을 모아 책임감 부여. - 고도의 성실형 창업자: 고도의 혼돈형 인물들로 자신을 둘러싸고, 가장 창의적인 친구들 그룹을 모아 막혔을 때 아이디어를 제공받기. 고도의 성실형 창업자들이 저지르는 한 가지 실수는 PMF 달성 전에 너무 일찍 혼돈을 억제한다는 것입니다. 그들은 좋은 비즈니스를 얻고, 그 옆에 있었을 수도 있는 훌륭한 비즈니스를 놓칩니다. 그들은 너무 일찍 모든 것을 체계화하여, 너무 빨리 탐색(explore)에서 활용(exploit)으로 넘어갑니다. 고도의 혼돈형 창업자들이 저지르는 한 가지 실수는 일단 무언가가 작동할 것이라는 것을 알게 되면 흥미를 덜 느낄 수 있다는 것입니다. 그들에게는 탐색이 재미있는 부분입니다. 일단 미스터리가 해결된 것처럼 느껴지면 동기를 잃습니다. 두 가지 유형 모두가 저지르는 실수는 상대방의 특성을 과소평가한다는 것입니다. 우리는 자신의 강점(spike)을 우선시하는 경향이 있습니다. PMF 확장 단계 (The scaling PMF phase) 이 단계는 대규모 영업 조직을 구축하거나 전 세계적으로 확장하는 등, 효과가 있는 것에 집중하는 것입니다. 고도의 성실형 창업자는 이 단계에서 많은 도움이 필요하지 않습니다. 만약 고도의 혼돈형 단독 창업자가 이 단계에 도달했다면, 확장 경로에는 다음이 포함됩니다: - 위임: 자신과 조직에 강력한 DNA 일치를 보이는 매우 유능한 임원을 추가합니다. - 변화: 많은 임원 코치를 고용하고, 많은 CEO 멘토를 만나 조언과 삼투압을 통해 성실함을 흡수하려 노력합니다. - 물러나기: 하지만 창업자가 자신을 대체할 CEO를 고용하는 것은 종종 포기하는 것처럼 느껴집니다. 비즈니스가 창업자의 DNA를 잃지 않도록 사업 내에 머무르면서 주변에 사람들을 추가하는 것이 더 나을 수 있습니다. - 아무것도 하지 않기: 그리고 아마도 정체될 것입니다. 약점을 완화하지 못한 고도의 혼돈형 창업자는 PMF에 도달할 수 있습니다. 하지만 그 PMF를 성공적으로 확장할 가능성은 낮습니다. 이 단계는 성실함의 부족이 치명적인 첫 번째 단계입니다. 글로벌 플랫폼 단계 (The global platform phase) 일단 거대한 플랫폼이 되면, 새로운 시장으로 '바이킹처럼(a-viking)' 나아가야 합니다. 이것은 새로운 '혼돈의 주입'을 요구합니다. 고도의 성실형 창업자는 정체를 막기 위해 회사에 신선한 에너지를 주입하는 방법을 찾아야 할 것입니다. 고도의 혼돈형 창업자는 이미 성실함의 격차를 보완했을 때만 글로벌 플랫폼 단계에 도달할 수 있었을 것입니다. 이 단계에서 고도의 성실형 창업자(또는 고용된 CEO)가 저지르는 한 가지 실수는 더 이상 혼돈을 가치 있게 여기지 않는다는 것입니다. 성실함이 가장 중요한 것이었던 매우 긴 기간을 보냈기 때문입니다. 시사점 (The implications) 다음 사항을 완전히 인지하는 것이 중요합니다: a) 당신의 유형 (고도의 혼돈형 또는 고도의 성실형) b) 당신의 현재 단계 c) 당신이 속한 시장의 독특한 측면 d) 현재 단계와 다음 단계를 위한 완화 전략 당신의 특성을 파악하려면, 투자자가 하듯이 당신의 이전 프로젝트 포트폴리오를 목록화해 보세요. 당신은 역사적으로 무엇을 했습니까? 각각에 얼마나 많은 노력을 기울였습니까? 각각에서 어떤 결과(지위, 사용자 사랑, 유지율, 참여도 등)를 얻었습니까? ROI(투자수익률)가 높은 것들은 시장이 당신의 강점이 가장 중요하고 약점이 가장 덜 중요한 곳을 알려주는 것입니다. 주요 도전 과제는 단계 전환입니다. 주요 조언은 자신과 반대되는 유형의 사람들로 자신을 둘러싸는 것입니다. 당신은 상대방의 특성을 분류적으로 과소평가할 것입니다. 공동 창업자를 강요하지는 마세요. 하지만 당신의 부족한 점을 인지하고, 스펙트럼의 반대편에서 뛰어난 사람들과 자신을 둘러싸세요. 이것은 당신에게 a) 삼투압 효과, b) 나중에 공동 창업자 옵션, c) 나중에 임원 옵션을 제공합니다. 당신의 약점은 당신의 강점을 병목 현상에 빠뜨릴 것입니다. 고도의 혼돈형 인물의 광범위함은 (탐색의) 폭이 좁아지기 시작하면 성실함에 의해 병목 현상이 발생할 것입니다. 고도의 성실형 인물의 깊이는 전역 최대점 또는 지역 최대점을 찾기 위한 탐색(혼돈) 부족에 의해 병목 현상이 발생할 것입니다. 고도의 혼돈형 창업자도 고도의 성실형 활동을 할 수 있으며, 그 반대도 마찬가지입니다. 어떤 작업이 에너지 효율적이고 어떤 작업이 에너지 비효율적인지로 생각하세요. 어떤 작업이 가능한지 불가능한지가 아닙니다. 비효율성을 인지하고 있고 여전히 그 대가가 가치 있다고 예상한다면, 에너지 비효율적인 활동을 하는 것도 여전히 가치가 있을 수 있습니다.

지루-복잡 엣지 지루하고 복잡한 틈새에 투자하라. 그렇게 해야 과대 수익을 얻는다. “두 축을 고른다고 하면, 하나는 ‘지루함’, 다른 하나는 ‘복잡성’이다. 당신이 노려야 할 건 매우 지루하면서 매우 복잡한 영역이다. 세상만사는 수요-공급 곡선이고, 그런 매우 지루하지만 매우 복잡한 영역엔 창업가 공급이 구조적으로 부족하다. 그래서 기대수익이 올라간다.” “지루하면서 복잡한” 사분면 “두 축을 고르라면 하나는 지루함, 다른 하나는 복잡성이다. 당신이 노려야 할 건 매우 지루하고 매우 복잡한 곳이다. 세상만사는 수요-공급 곡선이기에, 지루하지만 복잡한 영역에는 창업가 공급이 부족하다. 그래서 수익률이 높아진다. 사분면으로 가보자. ‘지루하고 단순’, ‘흥미롭고 단순’ 같은 단순 측면 전체는 피하라. 충분한 복잡성이 없으면 차별화가 너무 어렵다. 그쪽은 결국 상품화된다. ‘흥미롭고 복잡’으로 가면 뛰어난 창업가들이 몰린다. 우주(스페이스) 테크가 그런 문제를 안는다. 그 분야에 있는 사람은 하나같이 탁월한 천재이고, 자기 일을 사랑한다. 반면에 감사 소프트웨어, 회계 소프트웨어 같은 곳에 가면, 그건 복잡하지만 저녁 모임에서 자랑하고 싶진 않은 분야다. ‘지루하고 복잡’에선 업계의 정신적 보상이 낮기에 창업가가 적다. 따라서 ‘지루-복잡’에서 성공 확률이 유의하게 높다.” 가장 저평가된 자산 비주류 시장의 창업가들. 루마니아의 작은 도시에서 글로벌 문제를 해결하려는 사람들은 자본 시장이 효율적으로 발견하지 못한다. (예: 루마니아에서 탄생한 100억 달러 가치의 UiPath) 생존 > 천재성 치명적 실수를 피하라. 오래 버티는 것이 위대함을 낳는다. “우리가 저지르는 실수 중 하나는 ‘반짝이는 천재성’에 현혹되는 것이다. 그것은 사람들이 전성기일 때의 모습만 보기 때문이다—그들이 성장하는 과정을 보지 못한다. 운동선수가 정점에서 보이는 성과 뒤에 있는 수만 시간의 훈련을 보지 못하는 것과 같다. 관점을 뒤집어 이렇게 물을 수도 있다. ‘실패(사망)의 실제 원인은 무엇인가, 그리고 올해 그 실패를 어떻게 피할 것인가?’ 충분히 오래 살아남으면, 언젠가 위대함이 당신이 된다.” 이단인가, 예언자인가 올바른 타이밍이 이단을 예언으로 바꾼다. “테크에서 이단과 예언자의 차이는 무엇일까? 이단은 화형을 당하고, 예언자는 유명해진다—대략 2년 차이다. 흥미로운 사실 중 하나는, 많은 스타트업이 ‘시대가 오면 반드시 나타나는 것’이라는 점이다. 예컨대 핀터레스트 같은 사이트는, 한 페이지 이미지를 100ms 안에 내려받을 수 있게 된 그해에 어차피 등장했을까? GPS와 스마트폰은 2009년쯤 우버 같은 것을 불가피하게 만들었을까? 타이밍이 당신을 이단으로 만들지, 예언자로 만들지 결정한다.” 권력, 돈, 혹은 명성 덕목과 악덕에 순위를 매겨 행동상의 강점을 예측하라. “두 부분으로 된 질문이다. 먼저 덕목을 순위화한다: 함께 일하고 싶은 사람들과 일하기, 대단한 문제 다루기, 임팩트 내기. 다음은 세 가지 악덕: 권력, 돈, 명성. 정답은 없지만 ‘맞는 조합’은 분명히 있다. 권력에 관심 많은 사람은 실행력이 좋은 경향이 있다. 돈에 더 관심 있는 사람은 자본 효율을 더 생각한다. 나는 보통 명성에 집착하는 사람은 피한다. 다만 쇼비즈 같은 일을 한다면 명성이 아마 1순위일 것이다.” 스테이지별 사망 원인 각 자금 조달 단계에는 지배적인 실패 요인이 하나씩 있다. “스타트업의 지배적인 실패 모드는 단계마다 같지만 형태가 다르다. 프리시드~시드에선 노동생산성의 부재다—정중히 말하면 ‘팀이 하나로 뭉치지 못해 좋은 아웃풋을 못 만든다’는 뜻이다. 그냥 좋은 일을 꾸준히 해내는 팀은 보통 다음 펀딩을 받기에 충분한 운동에너지를 만든다. 시드→시리즈A로 갈 때의 단일 원인은 제품-시장 적합성( PMF ) 실패다. 수요 곡선을 찾는 탐색이고, 찾거나 혹은 못 찾거나 둘 중 하나다. 시리즈A로 가면 다시 노동생산성의 문제지만 결이 다르다: 매니저가 스케일할 수 있나? 그 이후, 시리즈B와 그 너머로 가면 조직 구축이 관건이라 본다. 단계마다의 ‘필터’가 그렇다.” 정보 큐레이션의 중요성: 정보 부족의 시대에서 정보 과잉의 시대로 바뀌면서, 가장 중요한 능력은 '필터링'이다. 최고의 필터는 '뛰어난 사람들'이다. "자신보다 똑똑하고, 열심히 일하고, 도덕적인 사람들과 어울리면 긍정적 우연의 깔때기 속에 살게 된다." 시대적 필연성 (Temporal Inevitability): 스타트업의 성공이 얼마나 타이밍에 좌우되는가? - 인터넷 속도가 빨라지자 핀터레스트 같은 서비스는 필연적으로 등장할 수밖에 없었을까? - GPS와 스마트폰의 결합이 우버 같은 서비스를 필연적으로 만들었을까? - 현재의 엔젤 투자 붐은 AWS 같은 클라우드 서비스가 있었기에 가능한 것이 아닐까? 때로는 운이 실력보다 중요하다. https://joincolossus.com/episode/songhurst-lessons-from-investing-in-483-companies/ Charlie는 MS Corv Dev, 500개 가까운 엔젤투자, Meta Board Member

- 딥마인드의 근본: 딥마인드는 초창기부터 '에이전트 기반 시스템(Agent-based systems)', 즉 주어진 임무를 완수할 수 있는 시스템에 집중해왔습니다. (예: 알파고) - '생각'의 원리: 강력한 기반 모델(예: 제미나이) 위에 '생각(Thinking)', '계획(Planning)', '추론(Reasoning)' 능력을 추가하는 방식입니다. - 모델이 떠올린 첫 번째 생각을 바로 출력하는 것이 아니라, 여러 생각의 갈래(병렬적 사고)를 탐색하고, 그중 최선을 선택하여 행동을 결정하고, 그 결과를 바탕으로 자신의 사고 과정을 다시 개선하는 방식입니다. - 필요성: 수학, 코딩, 과학 문제 해결, 게임 등 복잡한 작업을 위해서는 이런 '생각하는' 과정이 필수적입니다. - 역사적 연결: 이는 딥마인드가 2010년부터 딥러닝과 함께 집중했던 강화학습(RL)의 연장선에 있으며, 체스 플레이어로서 자신의 사고 과정을 개선하려던 하사비스의 개인적 경험과도 맞닿아 있습니다. - AI의 현주소: 현재 AI 시스템은 매우 '들쭉날쭉한 지능'을 보입니다. - 긍정적 측면: 국제수학올림피아드(IMO)에서 금메달을 따는 등 특정 영역에서는 인간을 뛰어넘는 경이로운 능력을 보여줍니다. - 부정적 측면: 하지만 고등학교 수준의 간단한 수학이나 논리 문제, 체스 규칙 같은 아주 기본적인 것에서 어이없는 실수를 하기도 합니다. - 원인: 이는 단순히 모델을 확장(scaling)하는 것만으로는 해결되지 않는 **추론, 계획, 기억력 등에서 여전히 근본적인 혁신이 더 필요하다**는 것을 의미합니다. - 월드 모델이란?: 언어뿐만 아니라 우리가 사는 **물리 세계의 법칙(물리학, 재료, 액체, 생명체의 행동 등)을 이해하는 모델**입니다. AGI가 되기 위해서는 필수적인 요소입니다. - Genie 3의 역할: Genie 3는 이 '월드 모델'을 구축하고 검증하는 핵심 프로젝트입니다. - 검증 방식: 모델이 세상을 얼마나 잘 이해했는지 알아보는 가장 좋은 방법은, 그 세상의 일부를 직접 '생성(Generate)'하게 시키는 것입니다. - Genie 3의 놀라움: Genie 3는 일관성 있는 세계를 생성합니다. 예를 들어, 잠시 다른 곳을 보다 돌아와도 원래 있던 그 장소의 모습이 그대로 유지됩니다. 이는 모델이 세계가 작동하는 방식에 대한 깊은 이해를 갖추고 있음을 보여줍니다. 1. AI 훈련을 위한 무한한 데이터 생성: - 다른 AI 에이전트(SIMA)를 Genie 3가 생성한 가상 세계 안에서 훈련시킬 수 있습니다. 즉, **"한 AI의 마음속에서 다른 AI가 플레이"**하는 것입니다. 이는 로보틱스 등 물리적 훈련 데이터가 많이 필요한 분야에 혁신을 가져올 수 있습니다. 2. 새로운 인터랙티브 엔터테인먼트의 미래: - 영화와 게임의 경계를 허무는 완전히 새로운 장르의 차세대 인터랙티브 콘텐츠를 만들 수 있습니다. 3. 과학적 탐구와 현실에 대한 이해: - 가상 세계를 생성하는 기술을 연구하며 **현실 세계의 본질, 물리학, 심지어 시뮬레이션 이론**에 대한 깊은 통찰을 얻을 수 있습니다. - 도구 사용의 중요성: AI가 '생각'하는 과정에서 검색, 계산기, 코딩 프로그램, 심지어 알파폴드 같은 다른 AI 시스템을 '도구'로 호출하여 사용하는 능력은 AI의 잠재력을 기하급수적으로 늘려줍니다. - 핵심적인 설계 문제: "어떤 능력은 핵심 모델에 내장하고, 어떤 능력은 외부 도구로 남겨둘 것인가?" - 판단 기준: 해당 능력을 내장하는 것이 다른 모든 능력(코딩, 수학 등)을 전반적으로 향상시키는가? (예: "모든 배를 띄우는가?") 만약 그렇다면 내장하고, 그렇지 않고 다른 능력에 해를 끼친다면 도구로 사용하는 것을 고려해야 합니다. - 모델 -> 시스템: AI는 더 이상 단순히 '토큰을 입력하면 토큰을 출력하는 가중치 덩어리(weights)'가 아닙니다. 스스로 계획하고, 추론하며, 다양한 도구를 사용하는 복잡한 **'시스템'**으로 진화하고 있습니다. - 개발자를 위한 조언: 1. AI가 사용할 유용한 '도구'를 만드는 것 자체에 큰 기회가 있습니다. 2. 제품을 기획할 때, 1년 뒤 기술이 도달할 지점을 예측하고 설계해야 합니다. 3. 제품의 핵심 엔진(AI 모델)이 3~6개월마다 더 발전된 것으로 교체될 수 있도록 유연한 구조로 설계해야 합니다. - 궁극적인 비전, '옴니 모델(Omni Model)': 현재는 분리되어 있는 제미나이(언어), Veo(영상), Genie(월드 모델) 같은 개별 모델들이 결국 하나의 거대한 **'옴니 모델'**로 통합될 것입니다. 이 모델은 모든 종류의 데이터를 동일한 고품질 수준으로 처리할 수 있는 진정한 AGI 시스템의 모습일 것입니다. https://youtu.be/njDochQ2zHs?feature=shared

커서 클로드 코드를 쓰는 분들이라면 유익한 정보가 많습니다 🙂 https://drive.google.com/file/d/1SJ7-1YXo4r4pkHDuMdKLR9NtgbUsSRoZ/view

- 문제 제기: 현대 심리치료 문화는 '자기 수용'을 지나치게 강조합니다. 물론 자신을 받아들이는 것은 중요하지만, 사람들이 심리치료를 찾는 근본적인 이유는 '성장하고 싶어서'입니다. - 잘못된 순서: 따라서 '수용'에서 시작하는 것은 순서가 잘못되었습니다. 성장은 불확실한 결과 속에서도 지속적인 노력과 헌신을 요구하는데, 이를 가능하게 하는 것은 바로 '믿음'입니다. 심리치료는 이 '믿음'에서 출발해야 합니다. - 치료사들의 한계: 하지만 대부분의 심리치료사들은 '믿음'을 가르치는 방법을 모르거나, "당신은 지금보다 더 나아질 수 있다"는 메시지를 적극적으로 전달하지 않는 것 같다고 비판합니다. - 수용(Acceptance) - 성장 방식: '더 이상 어떤 행동을 할 필요가 없음'을 경험할 때 자라납니다. 현재 상태를 있는 그대로 괜찮다고 여기는 것입니다. - 위험성: '나는 원래 이런 사람이야'라는 경직된 자기 인식을 낳을 수 있습니다. 이 경우, 변화와 성장의 가능성(자신이 변화할 수 있다는 진실)을 마주할 때 오히려 스스로를 무가치하게 느끼는 역효과가 발생할 수 있습니다. - 믿음(Faith) - 정의: 여기서 말하는 믿음은 종교적 신념이 아닌, **"나는 노력과 훈련을 통해 지금의 나보다 더 나은 존재가 될 수 있다"는 스스로의 가능성에 대한 신념**입니다. - 성장 방식: '행동의 결과(성취와 성장)'를 직접 경험할 때 자라납니다. - 상호 보완적 관계: Shear는 '수용'과 '믿음'을 동시에 가르치는 것이 어렵다고 말합니다. 이 둘은 마치 '두 명의 부모'처럼 각기 다른 역할을 수행하며, 건강한 자아를 형성하기 위해 둘 다 필요합니다. - 건강한 자기 모델: '수용'과 '믿음'을 모두 갖춘 상태입니다. 즉, 자신을 하나의 고정된 존재로 여기는 것이 아니라, **끝없는 성장과 변화의 과정 속에서 사랑받고 가치 있는 존재**로 느끼는 것입니다. 믿음'을 가르치는 방법론: 코칭(Coaching) - 믿음을 위한 치료: '수용' 대신 '믿음'에 초점을 맞춘 치료는 어떤 모습일까요? Shear는 이것이 바로 '코칭'이 추구해야 할 본질이라고 말합니다. - 운동 코치의 예시: 운동 코치들은 정확하게 '믿음'을 가르칩니다. "연습해! 더 나아질 수 있어! 다시 해봐!" 와 같은 메시지를 통해 선수가 자신의 한계를 넘어설 수 있다는 믿음을 심어줍니다. - 현재 코칭의 한계: 하지만 현재의 '코칭' 분야는 성장, 탁월함, 성공의 심리학적 측면을 성공적으로 이론화한 사람이 거의 없다고 지적합니다. 반면 '수용'은 스토아 철학이나 불교처럼 강력한 철학적, 이론적 기반을 갖추고 있습니다. - 주체성(Agency): 최근 유행하는 '주체성을 키운다'는 개념은 세상에 **자신의 의지를 관철**하려는 외부 지향적인 성격이 강합니다. - 믿음(Faith): 반면 Shear가 말하는 '믿음'은 **자기 자신을 개선**하는 데 집중하는 내부 지향적인 개념입니다. 이것이 탁월함으로 가는 더 나은 길이라고 주장합니다. - 인용: "완벽하게 그림을 그리려면, 먼저 자신을 완벽하게 만들고 자연스럽게 그려라." - 핵심: 내면의 준비(믿음을 통한 자기 완성)가 되면, 행동은 자연스럽게 흘러나옵니다. (Practice hard, play easy - 연습은 힘들게, 실전은 쉽게) '믿음'을 키우는 구체적인 방법 효과적인 코칭(또는 믿음 중심 치료)은 '성과'가 아닌 '믿음' 자체를 키우는 데 집중해야 합니다. 믿음은 다음의 단순한 순환 고리를 통해 생성됩니다. 1. 욕구 파악 (Notice Desire): 자신이 무엇을 원하는지, 무엇을 성취하고 싶은지 알아차립니다. 2. 연습 (Practice): 그 목표를 어떻게 이룰 수 있을지 고민하고, 달성을 위해 꾸준히 연습합니다. 3. 성장 인식 (Notice Growth): 그 과정에서 자신이 얼마나 성장했는지를 알아차리고 성찰합니다. 이 순환을 충분히 반복하면, "나는 성장할 수 있는 존재"라는 사실을 온전히 믿게 됩니다. 이것이 바로 코치의 역할이며, '믿음'의 본질입니다. '믿음'은 무언가를 잘하는 능력이 아니라, "당신이 현재보다 더 나은 존재가 될 수 있다는 진실" 그 자체이기 때문입니다. https://x.com/eshear/status/1955002633732886977

과거 석유 시추의 시대에 석유가 나는 땅을 팔지 않으니까 주변의 땅을 사서 그 석유를 빼먹었던 비즈니스가 있었다. 지금 AI시대에 SaaS와 스타트업이 이런 경쟁을 한다. 고객이 쓰고 있는 SaaS를 자동화시켜주고 SaaS보다 AI 워크플로우를 더 쓰게하면서 데이터를 빼먹고 결국엔 SaaS까지 대체해버리는 시나리오. Drinking Milk Shake a16z https://a16z.com/ai-wedges-will-help-startups-outmaneuver-incumbents/

https://www.unifygtm.com/ Ramp 그로스팀이 나와서 만드는 서비스인데 그동안 Sales쪽에서 Agent붙였다고 하는 팀 중에서 서비스가 괜찮았던 팀이 거의 없었는데 여기는 Ramp에서 사람들이 노가다하면서 그로스 만드는걸 자동화하는 것으로 시작해서인지 꽤 반응이 좋다. Ramp팀이 AI 스타트업 그로스팀으로 간것도 세일즈에 도움이 되는 것 같다.

문제를 해결하는 방법이 단 하나뿐이라고 믿는 것은, 우리가 벗어나려 한다고 주장하는 바로 그 한계 속에 스스로를 가두는 일입니다. 이는 마치 광활하고 탁 트인 들판 한가운데 서서, 오직 한 그루 나무만 바라보며 그것이 유일한 길이라고 확신하는 것과 같습니다. 인생은 그렇게 작동하지 않습니다. 하나의 실만 잡아당길 기회를 주는 경우는 거의 없습니다. 대신, 수많은 도전과 배움, 그리고 각기 다른 목적지로 이어지는 풍부한 선택의 그물을 제공합니다. 세상을 진정으로 앞으로 나아가게 하는 사람들은, 이미 닦여진 길을 벗어나 “아무도 생각하지 않은 방법을 시도해 보면 어떨까?”라고 질문하는 이들입니다. 이들이야말로 패턴을 깨고, 규범을 재정의하며, 존재하지 않던 길을 새로 만드는 사람들입니다. 따라서 열린 마음은 단순히 있으면 좋은 특성이 아니라, 발견과 진보의 원동력입니다. 닫힌 마음은 편안함과 확실성에 매달리며 언제나 ‘정답’을 찾으려 하지만, 열린 마음은 복잡함을 받아들이고 탐구하며 성장합니다. 하나의 답을 찾는 데서 여러 가지 답을 찾는 것으로의 작은 전환이, 단순한 반복을 혁신으로 바꾸는 힘입니다. 늘 옳아야 한다는 집착을 내려놓을 때, 우리는 비로소 독창적이 될 수 있습니다. 앞으로 나아가는 길은 언제나 수백 가지가 있지만, 우리가 계속 백미러만 들여다본다면 그것들은 눈에 띄지 않습니다. 진정한 진보란, 단지 기존의 틀 밖에서 생각하는 것을 넘어, 애초에 그 틀이라는 것이 없었음을 깨닫는 데서 시작됩니다. https://www.linkedin.com/posts/ravimishraphysics_whatinspiresme-mathematics-ugcPost-7359175666338070531-EN08

자금 조달 및 투자자 선정하기 투자자를 만나고 자금을 조달하는 것은 스타트업 과정의 일부이며, 이를 제대로 해내면 특히 초기 단계에서 큰 힘이 될 수 있습니다. 하지만 대규모 투자 유치 소식에 현혹되어 투자 금액(price)이 전부라고 생각하기 쉽습니다. 실제로는 투자 금액이 펀딩 라운드의 성공 여부를 보여주는 좋은 지표인 경우는 거의 없습니다. 평판 좋은 투자자를 찾아 깔끔한 조건(clean terms)으로 투자받는 것이 비대칭적 결과를 얻을 최고의 가능성을 열어줍니다. 자금 조달에는 많은 것들이 관련되며, 특히 첫 기관 투자를 유치할 때는 투자 조건이 매우 중요합니다. 초기에 평판 좋은 투자자를 깔끔한 조건으로 유치할 수 있다면, 청산 우선권(liquidation preferences), 이상한 약정(covenants), 또는 초기에 너무 많은 이사회 의석을 내주는 것과 같은 일을 피할 수 있습니다. 이러한 구조는 향후 모든 자금 조달 논의를 훨씬 쉽게 만듭니다. 평판 좋은 투자자는 엔젤 투자자를 유치하는 데도 도움을 주며, 이들은 당신의 베타 고객이 될 가능성이 높습니다. 결과적으로 그들은 성장을 위한 자본을 제공할 뿐만 아니라, 제품을 더 좋게 만들기 위한 중요한 피드백도 제공해 줍니다. 따라서 첫 번째 펀딩 라운드를 최적화하는 데 집중하기보다는, 특히 큰 결과를 목표로 한다면 앞으로 거쳐야 할 모든 다음 라운드들을 생각해야 합니다. 부정적인 비대칭적 결과 하지만 어떤 경우에는 '부정적인' 비대칭적 위험이 존재할 수 있습니다. 그리고 이런 유형의 위험은 고객 기반이 성장함에 따라 커지는 경향이 있습니다. 램프에서 저희는 사람들에게 신용을 제공합니다. 고객들이 저희 카드로 돈을 쓸 수 있게 하고, 월말에 그 돈을 갚도록 합니다. 하지만 저희 비즈니스 모델은 매출이 저희가 빌려주는 금액의 약 1%에 불과한 구조입니다. 따라서 저희가 실수 한 번을 하면, 백 명의 고객이 저희에게 돈을 갚아야 그 손실을 메꿀 수 있습니다. 이것이 바로 저희가 전혀 위험을 감수하지 않기로 결정한 영역입니다. 왜냐하면 실수의 대가가 성공했을 때의 보상보다 100배나 크기 때문입니다. 따라서 사업가로서 당신은 회사에 치명적일 수 있는 위험이 무엇인지 생각하고 그 영역을 피해야 합니다. 많은 위험을 감수하고 크고 대담한 베팅을 할 수 있는 영역과, 그렇지 않아야 할 영역을 파악하고 분리해야 합니다. 도전을 두려워하지 마세요 결론적으로, 더 큰 베팅이 꼭 무서운 것만은 아닙니다. 현실에서는 오히려 덜 위험한 경우가 많습니다. 특히 비대칭적 결과를 얻을 수 있는 기회를 찾는다면 말이죠. https://ramp.com/blog/making-big-bets-in-business

램프에서 저희는 기업의 비용 절감을 돕는 데 집중하고 있습니다. 패리버스와 미션은 매우 유사하지만, 조금 더 미묘한 차이가 있습니다. 저희는 실시간 비용 추적, 인기 SaaS 제품과의 연동, 금융 자동화 등을 통해 기업이 지출을 파악하고, 통제하며, 협상을 통해 줄일 수 있도록 돕습니다. 오늘날 램프는 40억 달러 가치의 기업입니다. 외부 투자금으로 약 6억 달러를 유치했고, 직원은 170명 이상으로 성장했으며, 2,000개 이상의 기업이 지출을 절약하도록 돕고 있습니다. 이 과정에서 저희는 놀라운 성장을 경험했습니다. 생각해보면 정말 대단한 일입니다. 패리버스를 만들고 매각하는 데 걸렸던 시간과 동일한 2년 만에, 램프를 통해 그보다 약 100배 큰 규모의 성과를 달성할 수 있었습니다. 어떻게 이런 일이 가능했을까요? 저희가 성장에 접근한 독특한 방식 중 하나는 '베팅의 범위를 정하는 방식'이었습니다. 어떻게 하면 위험을 최소화하며 안전하게 가기보다는, 잠재적으로 매우 큰 영향을 미칠 수 있는 베팅을 찾고 실행할 수 있을까요? 아마 이 통계는 들어보셨을 겁니다. 스타트업의 90%는 성공하지 못합니다. 마치 추락하는 비행기를 중력에 이끌려 땅에 닿기 전에 다시 조립하려는 것과 같습니다. 비즈니스에서는 몇 번의 현명한 베팅을 할 수 있는 시간이 제한적입니다. 가장 큰 잠재력을 가진 베팅에 집중해야 합니다. 비대칭적 위험과 결과 (Asymmetric risks and outcomes) 사람들에게 조언을 구하고 그 모든 조언의 평균값을 따르기보다는, 아마도 더 크고 대담한 베팅을 해야 할 것입니다. 만약 평균이 실패라면, 평균적인 조언을 따르면 안 됩니다. 램프에서 저희는 이 개념을 **비대칭적 결과(asymmetric outcome)**라고 부릅니다. 그렇다면 비대칭적 결과란 무엇일까요? 비대칭적 위험은 또 무엇일까요? 포커를 해보셨다면, 아주 좋지 않은 패를 받고 이렇게 중얼거렸던 경험이 있을 겁니다. "음, 내 패가 썩 좋지는 않네. 하지만 판돈이 충분히 쌓였으니, 한번 위험을 감수해볼 만하지." 이것이 바로 비대칭적 위험입니다. 때로는 좋은 패를 받지 못하더라도, 최종적으로 얻을 수 있는 잠재적 보상이 매력적이라면 한번 시도해볼 가치가 있는 것입니다. 또 다른 비유를 들어보겠습니다. 동전 던지기 게임을 하는데, 앞면이 나오면 1,000달러를 얻고 뒷면이 나오면 1,000달러를 잃는다고 가정해 봅시다. 이 경우 결과는 완벽하게 대칭적입니다. 만약 당신의 목표가 10만 달러를 버는 것이라면, 극도로 운이 좋아도 최소 100번은 이 게임을 해야 합니다. 이제, 앞면이 나오면 10만 달러를 얻지만 뒷면이 나오면 1만 달러를 잃는 게임을 상상해 보세요. 훨씬 해볼 만한 게임이죠. 결과는 비대칭적이지만, 한 가지 조건이 있습니다. 이 게임에 참여하려면 1만 달러를 잃을 각오가 되어 있어야 한다는 점입니다. 성공했을 때 10배의 보상을 얻을 잠재력이 있는 결과를 찾아야 합니다. 반면, 실패하더라도 손실은 1배 정도에 그치는 그런 기회 말입니다. 단지 하방 리스크(downside)를 제한하는 것이 아니라, 상방 가능성(upside)을 극대화해야 합니다. 이는 회사를 설립하고 성장시키는 여러 측면에서 적용할 수 있습니다. 문제 영역 선택하기 초기 직원 채용하기 협력업체 및 파트너 선정하기 제품 개발 및 자금 조달하기 문제 영역 선택하기 만약 우주로 로켓을 발사하는 회사를 만들려 한다면, 100만 달러의 시드 투자금으로는 어렵습니다. 하지만 더 많은 돈을 모을 수 있다면, 진입 장벽은 높지만 결과는 엄청난, 더 큰 문제 영역에 도전할 수 있습니다. 은행을 예로 들어보죠. 가장 존경받는 금융 기관 다수가 100년 이상의 역사를 가진 것은 우연이 아닙니다. 저희 분야의 기존 강자라고 할 수 있는 아멕스(Amex)는 171년이나 되었습니다. 현재 금융 서비스 분야는 진입 장벽이 매우 높습니다. 은행을 설득하여 협력 관계를 맺고, 카드 제조사가 당신을 위해 카드를 만들게 하는 등, 사업을 시작하기 위해 해야 할 일이 너무나 많습니다. 그래서 저희가 램프를 통해 두 번째 창업을 했다는 사실은, 저희가 상대적으로 큰 규모의 시드 펀드를 유치할 수 있게 해주었습니다. 그 결과, 저희는 발판을 마련하기는 더 어렵지만 더 큰 시장에 도전하기로 결정했습니다. 이는 다른 사업에도 마찬가지입니다. 초기에 더 많은 자금을 확보할수록 더 큰 베팅을 할 수 있습니다. 기존 강자들이 있는 시장에서 경쟁하려면, 높은 진입 장벽을 기꺼이 뛰어넘을 준비가 되어 있어야 합니다. 팀 채용하기 일반적으로 채용에 대한 조언은 이렇습니다. '찾고 있는 역량 체크리스트를 만들고, 모든 후보자가 모든 항목에 부합하는지 하나씩 확인하라.' 문제는, 자신의 분야에서 탁월한 사람들은 대부분 매우 '뾰족하다(spiky)'는 점입니다. 그들은 고르게 분포된 기술 역량을 가지고 있지 않습니다. 위와 같은 접근 방식은 후보자의 결점을 찾아내고 탈락시키기는 매우 쉽습니다. 반면에, 10배의 잠재력을 가지고 회사와 함께 성장할 수 있는 사람을 찾기는 매우 어렵게 만듭니다. 램프에서는 운 좋게도 초기에 훌륭한 인턴들과 함께 일할 수 있었습니다. 그중 한 명은 스탠퍼드 신입생 때 자신의 회사를 애플에 매각한 경험이 있었습니다. 그는 iOS 코드 작성에는 탁월했지만 핀테크 경험은 전무했습니다. 다른 한 명은 소프트웨어 개발 속도가 매우 빨랐지만, 역시 핀테크 경험이 없었고 숙련된 엔지니어의 소통 능력도 부족했습니다. 하지만 저희는 통념과 달리, 이런 유형의 사람들을 초기에 채용하기로 결정했습니다. 그들이 경험이 풍부해서 가장 안전한 베팅이었기 때문이 아니라, 우리가 찾던 '성장 기울기(slope)'를 가지고 있었기 때문입니다. 이런 사람들을 채용하면, 그들은 당신과 회사와 함께 성장하며 회사와 제품의 성장을 훨씬 더 쉽게 만듭니다. 협력업체 선정하기 협력업체(vendor) 선정에도 동일한 원칙이 적용됩니다. 물론 하방 리스크를 제한하고 싶다면 누구도 당신을 탓하지 않을 겁니다. 하지만 너무 뻔하고 안전한 선택을 할 때의 문제점은, 회사의 성장 궤도를 바꿀 수 있는 떠오르는 신생 업체와 협력할 기회를 놓친다는 것입니다. 초기 단계에서 모든 것이 잘 풀린다면, 신생 업체와 함께한 비용은 매우 작습니다. 그리고 협력업체 성과표(vendor scorecard)를 통해 모든 것이 계획대로 진행되는지 확인할 수 있습니다. 반면에 일이 잘 풀리지 않더라도, 전환 비용은 보통 감당할 만한 수준이고 교체할 계정도 두세 개에 불과합니다. 그러니 한번 시도해보지 않을 이유가 있을까요? 각 분야의 거인인 쇼피파이(Shopify)와 리프트(Lyft)는 아주 초기에 스트라이프(Stripe)에 베팅했습니다. 당시에는 매우 의외의 선택이었습니다. 스트라이프는 작은 회사였지만, 아주 잘하는 한 가지가 있었습니다. 바로 개발자들이 쉽게 시작할 수 있도록 만든 것입니다. 램프에서 저희는 '속도'가 우리의 경쟁 우위 중 하나라고 생각했습니다. 그래서 우리가 사용할 수 있는 이슈 추적 소프트웨어를 검토했을 때, 결국 리니어(Linear)를 선택했습니다. 리니어는 지라(JIRA)가 가진 모든 기능을 갖추고 있지는 않았지만, 우리가 빠르게 움직일 수 있게 해주었고 그 이점은 시간이 지나면서 복리처럼 불어났습니다. 이제 막 시작하는 초기 단계의 협력업체와 일하면, 관계를 구축할 수 있을 뿐만 아니라 그들의 제품 비전을 함께 만들어갈 수 있습니다. 본질적으로 서로의 성공에 투자하게 되는 셈입니다. 이는 모든 것을 훨씬 더 순조롭게 만들고, 훨씬 더 빠르게 움직일 수 있게 해줍니다. 제품 개발하기 아무도 더 빠른 말을 원하지 않습니다. 사람들은 자동차를 원하죠. 만약 고객이 제안하는 '해결책'에만 계속 귀를 기울인다면, 회사의 궤도를 바꿀 10배짜리 제품을 만들어낼 가능성은 낮습니다. 위 리모컨의 예를 들어보세요. 왼쪽 리모컨은 아마도 고객에게 가서 어떤 버튼이 필요한지 물어본 결과물일 겁니다. 하지만 크고 대담한 베팅을 하고, 고객이 제안하는 해결책이 아닌 그들의 '문제'에 귀를 기울이면, 큰 도약을 이룰 수 있고 제품이 시장에서 승리하는 데 실질적인 도움을 줄 수 있습니다. 오른쪽 리모컨과 같은 결과를 얻는 방법입니다.

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현재 우리가 기업용 소프트웨어 제품을 만드는 방식의 거의 모든 것이 변화하고 있습니다. 지난 수년간 SaaS 제품을 만들 때의 디자인 초점은 전적으로 사용자가 어떻게 혼자서, 혹은 다른 사람과 협력하여 시스템과 상호작용하고 과업을 완수하는지에 맞춰져 있었습니다. 이제 핵심적인 디자인 과제는 사용자가 AI 에이전트와 '어떻게' 협력하여 이 작업을 수행할 것인가에 대한 문제로 바뀌고 있습니다. 이로 인해 질문의 핵심은 '사용자가 AI 에이전트가 작업을 실행하도록 어떻게 설정, 배포, 조율하고, 필요한 컨텍스트를 제공할 것인가', 그리고 '그 후 결과물을 어떻게 검토하고 반영할 것인가'로 전환됩니다. 이 과정이 기존 UI 안에서 이루어질까요? 채팅을 통해 진행될까요? 작업 목록이나 대기열(queue)을 통할까요? 아니면 워크플로우 빌더를 사용할까요? 이를 사용자에게 '에이전트'라고 설명해야 할까요, 아니면 그냥 고객이 원하는 특정 결과물을 만들어내는 기능으로 소개해야 할까요? 이러한 초기 단계의 차이점들은 현재 AI 코딩 분야에서 명확하게 드러나고 있습니다. IDE, 터미널, 웹 UI, 혹은 슬랙 중 어떤 것을 사용해야 하는지에 대한 논쟁이 바로 그 예입니다. 어떤 경우든 한 가지 분명해 보이는 사실은, 여러 면에서 소프트웨어는 사용자가 보기에 점차 더 단순해진다는 것입니다. AI 에이전트의 시대에는 사용자가 직접 작업을 실행하기 위해 필요했던 수많은 다이얼(nobs), 토글, 스위치와 같은 구성 요소들의 필요성이 줄어듭니다. 이러한 기능들을 위한 API는 AI 에이전트가 사용해야 하므로 여전히 중요합니다(따라서 사라지지 않습니다). 하지만 주로 보이지 않는 백그라운드에서 활용됩니다. 그리고 사용자가 이러한 API를 직접 마주하게 될 때는, 일상적인 작업보다는 고급 사용 사례, 예외 처리, 또는 결과 검토 과정과 같은 경우에 한정될 것입니다. 우리는 단연코 소프트웨어 디자인 역사상 가장 흥미로운 시기를 지나고 있습니다. 우리는 사용자와 자율적인 에이전트를 동시에 고려하여 설계해야 합니다. 그리고 이러한 설계가 어떤 모습일지에 대해서는 이제 막 초기 단계를 밟고 있을 뿐입니다.

노력은 우리가 통제할 수 있는 가장 쉬운 일입니다. "진정으로 자신을 위해 일할 때, 당신에게는 취미도, 주말도, 휴가도 없겠지만, '일' 또한 없을 것이다." Naval: 이것이 바로 자신을 위해 일하는 것의 역설이며, 모든 기업가나 자영업자라면 익숙한 이야기일 겁니다. 자신을 위해 일하기 시작하면, 기본적으로 이른바 '워라밸(일과 삶의 균형)'이라는 것을 희생하게 되죠. 당신은 일과 삶의 구분을 희생합니다. 더 이상 '9시 출근, 5시 퇴근'도 없고, 사무실도 없습니다. 무엇을 해야 할지 말해주는 사람도 없고, 따라야 할 지침서도 없습니다. 동시에, 스위치를 끌 수 있는 것도 없습니다. 끌 수가 없어요. 당신이 곧 사업이고, 당신이 곧 제품이며, 당신이 곧 일입니다. 당신이 곧 그 실체이며, 당신은 신경 쓸 수밖에 없습니다. 만약 당신이 진정으로 당신의 일을 하고 있다면, 당신은 그것에 매우 깊이 신경을 쓰기 때문에 스위치를 끌 수가 없습니다. 그리고 그것이 기업가의 저주입니다. 하지만 기업가로서의 혜택도 있습니다. 만약 당신이 올바르게, 올바른 이유로, 올바른 사람들과, 올바른 방식으로 하고 있다면, 그리고 목표를 달성하지 못하는 스트레스(물론 이건 현실적이고 제쳐두기 어렵지만)를 잠시 접어둘 수만 있다면, 그것은 '일'처럼 느껴지지 않습니다. 그리고 바로 그때가 당신이 가장 생산적일 때입니다. 당신은 오직 결과물로만 측정되고, 스스로 설정한 기준에 의해서만 평가받습니다. 그래서 이것은 극도로 짜릿하고 자유로울 수 있습니다. 이것이 바로 제가 오래전에 "자유를 한 번 맛보면 고용될 수 없는 몸이 된다"고 말한 이유입니다. 이것이 바로 그 자유의 맛입니다. 이는 '9시 출근 5시 퇴근'과 정해진 규칙을 따르고 상사가 있는 고전적인 의미에서 당신을 '고용될 수 없는 사람'으로 만듭니다. 하지만 일단 그 틀에서 벗어나면, 일단 안전망 없이, 상사 없이, 직업 없이 줄타기를 해보면—참고로, 이는 매우 자발적으로 동기부여가 된 소규모 스타트업 팀에서도 일어날 수 있습니다—당신은 평범한 사람에게는 주말도, 휴가도, 쉬는 시간도, 워라밸도 없다는 엄청난 단점으로 보이는 것을 얻게 됩니다. 하지만 동시에, 당신이 일하고 있을 때 그것은 일처럼 느껴지지 않습니다. 그것은 당신이 매우 하고 싶어서 하는 일이며, 그것이 바로 보상입니다. 결론적으로, 저는 이것이 일방통행로라고 생각합니다. 일단 사람들이 자신이 진정으로 아끼는 일을, 정말 좋아하는 사람들과 함께, 스스로 동기부여하는 방식으로 일하는 것을 경험하고 나면, 그들은 고용될 수 없는 사람이 됩니다. 관리자와 상사가 있고, 업무 보고를 해야 하고, 9시부터 5시까지 일하며, "이 날, 이 주에 출근해서, 이 책상에 앉아, 이 시간에 통근하세요"라고 지시하는 평범한 직장으로 돌아갈 수 없게 되는 거죠. Nivi: 저는 그 트윗에 숨은 의미도 있다고 생각하는데, 아마 의도된 것이겠죠. 트윗은 "진정으로 자신을 위해 일할 때(When you truly work for yourself)"로 시작하는데, 대부분의 사람들은 이를 "자신이 자신의 사장이 된다"는 의미로 받아들일 겁니다. 하지만 제가 이 문장을 해석하는 또 다른 방식은 바로 '당신의 자아(self)를 위해 일한다'는 것입니다. 즉, 당신의 노동이 당신이 누구이며 무엇인지를 표현하는 수단이라는 거죠. 그것은 자기표현입니다. 그리고 그것을 알아내는 것은 쉬운 일이 아닙니다.

선발 주자(First Mover)가 되면 누릴 수 있는 최고의 장점들: 따라갈 로드맵 따윈 없음 시장이 아주 작음 고객들도 확신을 못 함 누구도 진지하게 봐주지 않음 고객사 예산에 반영된 적 없음 VC들도 이해 못 함 대기업 임원들도 이해 못 함 초기 시장 규모(TAM)가 보잘것없음 대부분에게 사소한 문제로 보임 "그렇게 중요하면 왜 아무도 안 했겠어?" 라는 질문을 받음 정말 끝내주죠.

준비가 완료되는 시점이라는게 잘 존재하지 않은 거 같더라고요. 항상 준비는 부족하거든요. 그래서 하고 싶을 때, 느껴질 때 해야 되는 거 아닌가? 몰랐기 때문에 용기가 있을 수 있었고 그래서 조금 아시는 분들은 겁나서 안 하는 시도들을 저희는 과감하게 할 수 있었던 거 같아요. 그게 이제 저희의 경쟁력이었던 거 같고 지금 투자해 놓으면 우리가 최소 5년 길면 10년 이상 함께 해야 돼. 너는 저 사람이랑 함께 하고 싶어... 그걸 한마디로 좀 정의하면 저희가 느끼기에 매력 있는 사람한테 투자하고 싶은 거 같아요. '되게 만드는 것'에 집착하며, 후회 없는 오늘을 사는 것이 행복 되게 하는 거에 되게 집착하는 사람인 거 같아요. 수단과 방법을 가리지 않고 네. 내가 해야 되겠다라고 생각하는 거를 되게 만드는데 집착하는 사람. 열심히 했는데 안 됐어라는 이야기를 하고 싶지 않아요. 열심히 했으니까 됐어. 예. 열심히 했고 정말 혼신의 힘을 다해서이 정도까지는 했어라는 이야기를 하고 싶지 새로운 도전을 하고 의미 있는 성과를 내고 하는게 어 선택받은 사람들만 할 수 있는 일이 아닐 수도 있겠다. 그러면 나도 할 수 있겠다라는 생각을 많이 했거든요. https://www.youtube.com/watch?v=ILXgqndC9O0

실리콘밸리의 두 가지 경쟁 양상 오늘날 실리콘밸리에는 두 가지 경쟁 방식(Modality)이 있는 것 같습니다. 두 가지 모두 타당하고 흥미로우며, 큰 성공으로 이어질 수 있습니다. 양상 1: 명확한 분야에서 일하고, 실행력으로 모두를 압도하라. 이는 당신이 미래 지향적이지만, 현시점에서는 대세에 거스르지 않는(not a contrarian) 분야에서 일하고 있음을 의미합니다. 당신에게는 수많은 경쟁자들이 있을 가능성이 높습니다. 생태계에는 엄청난 양의 소음(뉴스, 투자 소식 등)이 들려올 것입니다. 여기서 승리로 가는 길은 오직 최대한 빨리 성장하는 것뿐입니다. 이것은 아주 오랫동안 달려야 하는 100미터 단거리 경주와 같습니다. 사람들은 당신에게 "경제적 해자(moat)가 무엇이냐" 어쩌고 저쩌고 물어볼 것입니다. 당신의 대답은 이것이어야 합니다: "이기는 것이 곧 해자다." 루마(Luma), 감마(Gamma)와 같은 많은 성공적인 AI 회사들은 이 전략을 놀라울 정도로 잘 수행하고 있습니다. 심장이 약한 사람을 위한 방식이 아니며, 장기간 최고의 퍼포먼스를 유지해야 합니다. 양상 2: 진정으로 불분명하고 역발상적인 일을 하라. 당신이 아이디어를 설명했을 때, 많은 사람이 당신을 비웃는 것(혹은 최소한 당신의 접근법이 어리석다고 생각하는 것)이 매우 중요합니다. 당신과 비슷한 접근 방식을 취하는 사람이 거의 없어야 합니다. 초기에는 서두르지 않고 시간을 들여, 양상 1의 중력 우물(gravity well)에 빠지지 않도록 해야 합니다. 이 두 가지 양상은 모두 유효한 접근법이지만, 둘 사이의 어중간한 상태에 빠지면 곤경에 처하게 됩니다. 제가 자주 보는 문제는, 분명 양상 1에 속해 있으면서 자신이 양상 2에 있다고 착각하는 경우입니다. 그들은 치열한 싸움판(dogfight)에 있지만 그걸 깨닫지 못합니다. 그들은 경쟁에 너무 많은 신경을 쓰고, 다른 회사의 투자 유치 소식 등에 심리적으로 위축됩니다. 만약 당신이 이런 상황에 있다면, 해야 할 일은 오직 하나입니다. (경주마처럼) 눈가리개를 하고 정말, 정말 열심히 일하는 것입니다. 양상 2는 종종 더 '재미있지만', 진정한 창의성과 한동안 광야(wilderness)에 홀로 서 있는 시간을 요구합니다. 단기적으로 실리콘밸리가 벌이는 수많은 지위 게임(status games)에 신경 쓰지 않아야 합니다. 경쟁의 장(Arena)에 뛰어드십시오. 하지만 당신이 어떤 게임을 하고 있는지 반드시 알아야 합니다. https://www.linkedin.com/posts/adityaagarwal3_it-feels-like-there-are-two-modalities-of-activity-7356370779862683648-5hbo

마크 저커버그, 마크 베니오프 등 다양한 리더들을 통해 '훌륭한 리더의 정해진 원형은 없다'는 것을 깨달았습니다. 내향적인 리더도, 외향적인 리더도 모두 성공할 수 있습니다. 리더의 강점과 단점은 동전의 양면과 같으므로, 가장 중요한 덕목은 '자기 인식(Self-awareness)'입니다. 자신의 강점과 약점을 이해하고, 필요한 부분을 보완해야 합니다. 창업가의 역할: 창업가의 역할은 '행복한 고객을 만드는 기계'를 만드는 것입니다. 그리고 그 기계가 가장 잘 작동하도록 만드는 데 집중해야 합니다. 특정 분야(엔지니어링, 파트너십 등)에만 매몰되지 말고, 지금 회사에 가장 필요한 것이 무엇인지 파악하고 시간을 써야 합니다. A) 지능을 거의 무한히 흡수할 수 있는 산업 (AI의 수혜를 직접적으로 받는 산업) 대표 분야: 소프트웨어 개발, 콘텐츠 창작, 금융 분석, 법률 자문, 연구개발 등 특징: 핵심 병목이 '지능'과 '정보 처리'에 있다: 이 산업들의 생산성은 주로 인간의 지적 능력, 정보 분석 속도, 창의력에 의해 결정됩니다. 물리적 제약이 적다: 생산 과정이 대부분 디지털 공간에서 이루어집니다. 코드를 짜고, 보고서를 쓰고, 디자인을 하는 것은 물리적 세계의 법규나 인프라에 크게 구애받지 않습니다. AI의 영향: AI는 이 산업들의 핵심 병목인 '지능'을 직접적으로, 거의 무한정 공급할 수 있습니다. AI가 더 좋은 코드를 더 빨리 짜주고, 방대한 데이터를 순식간에 분석하며, 새로운 아이디어를 제시합니다. 결과적으로 이 분야들은 폭발적인 생산성 향상을 경험하게 될 가능성이 큽니다. 브렛 테일러가 속한 기술 산업이 바로 여기에 해당합니다. 😎 '물리적 제약'이 성장을 가로막는 산업 (AI의 수혜가 간접적이거나 제한적인 산업) 대표 분야: 신약 개발, 건설, 제조업, 농업, 에너지, 운송, 의료 서비스 등 특징: '지능' 외에 다른 병목이 존재한다: 이 산업들의 생산성은 지능뿐만 아니라, 물리적 세계의 법칙, 규제, 인프라, 시간, 공간 등에 의해 크게 좌우됩니다. 구체적인 제약 예시: 신약 개발: AI가 1초 만에 100만 개의 신약 후보 물질을 찾아내도, 그 약의 안전성과 효능을 입증하기 위한 임상시험(Clinical Trial)에는 수년의 시간과 막대한 비용이 듭니다. 이는 생물학적 시간과 윤리적/법적 규제 때문입니다. 건설: AI가 아무리 완벽한 건물 설계도를 순식간에 그려내도, 실제로 건물을 짓는 데는 자재를 조달하고, 인부들이 일하고, 콘크리트가 굳는 물리적인 시간이 필요합니다. 토지 용도 규제, 건축 허가 절차 등도 큰 제약입니다. 에너지: AI가 차세대 원자로 설계에 도움을 줄 수는 있지만, 실제 원자로를 건설하고 운영하는 데는 안전 규제, 부지 확보, 사회적 합의 등 복잡한 과정이 수반됩니다. AI의 영향: AI는 이 산업들의 '일부' 프로세스(설계, 분석, 예측 등)를 최적화하여 도움을 줄 수 있지만, 핵심적인 물리적/제도적 병목을 직접 해결해주지는 못합니다. 따라서 생산성 향상의 속도가 A) 유형의 산업보다 훨씬 더딜 수밖에 없습니다.

전직 대형 컨설팅사 생성형 AI 총괄에게서 배운 'AI 혁신의 현주소' 1. AI 성숙도 진단은 대부분 돈 낭비다. 사모펀드(PE)들은 이미 가장 큰 기회가 어디에 있는지 알고 있다. 이미 아는 사실을 확인하기 위해 1,000만 달러(약 130억 원)짜리 '진단 보고서'에 돈을 쓸 필요가 없다. 2. 진짜 AI의 가치는 '지루한' 프로세스 병목 현상에 있다. AI의 진정한 가치는 화려한 사용 사례가 아니라, 눈에 띄지 않고 간과되어 온 '따분한' 업무 프로세스의 병목 현상 속에 숨어있다. 우리는 아무도 문제 삼지 않았던 규정 준수(compliance) 프로세스를 개선하여 포춘 500대 기업 고객의 시간을 6개월 이상 절약해 주었다. 3. 조직과 프로세스 개편 없이는 진정한 AI 가치를 얻을 수 없다. 사람과 프로세스를 재편하지 않는다면, 진정한 AI 가치를 얻고 있는 것이 아니다. 기술만으로는 변화를 이끌어낼 수 없다. 4. 사모펀드(PE)는 AI 혁신을 주도할 최적의 위치에 있다. 사모펀드는 자본, 포트폴리오(투자 기업), 변화를 이끌 동기를 모두 갖추고 있어 AI 도입에 독보적으로 유리하다. 단, '혁신 쇼(disruption theater)'를 할 여유는 없으며, 외과수술처럼 정교하고 즉각적인 성과를 내야 한다. 5. 컨설팅과 PE의 경계가 허물어지고 있다. 최고의 컨설팅 회사들은 자본 배분자(투자자)가 되어가고 있으며, PE들은 자체 AI 팀을 구축하고 있다. 두 영역의 경계가 빠르게 모호해지고 있다. 6. 자체 파운데이션 모델(FM) 구축은 피하라. OpenAI 규모가 아니라면 자체 파운데이션 모델을 만들려고 하지 마라. 과시용 프로젝트가 아닌, 비즈니스 가치에 집중하라. 7. 진짜 기회는 '민족지학적(Ethnographic)' 접근법에 있다. 나의 비밀 무기는 민족지학(문화인류학적 현장 연구)이다. 심층적인 프로세스 맵핑과 이해관계자 인터뷰는 언제나 진짜 '금맥'을 찾아낸다. AI는 이 일을 대신해 줄 수 없다. 8. '미슐랭 스타 키친'처럼, 전과정에 대한 책임자를 명확히 하라. 대부분의 회사는 마늘 담당 셰프와 채소 담당 셰프가 따로 있는 주방과 같다. 총괄 책임도, 처음부터 끝까지의 주인의식도 없다. 미슐랭 스타급 주방이 성공하는 이유는 한 명의 셰프가 요리의 시작부터 끝까지 책임지기 때문이다. https://x.com/businessbarista/status/1949814728160624819

바나나 제왕, 샘 제무레이의 일대기: 쓰레기 더미에서 시작해 제국을 삼킨 남자 이 이야기는 1891년, 러시아에서 온 14살의 가난한 이민자 소년이 미국 남부 앨라배마의 작은 마을 셀마에 도착하면서 시작됩니다. 그의 이름은 새뮤얼 제무레이, 주머니에는 동전 한 푼 없었지만 눈에는 야망이 가득했습니다. 1. 쓰레기 더미에서 금을 캐다 (The Rise) 그의 첫 번째 사업 아이템은 거대 기업들이 버리는 '쓰레기'였습니다. 당시 바나나 유통을 독점하던 회사는 너무 익어 상품 가치가 떨어진 바나나('ripes')를 부두에 그대로 버렸습니다. 제무레이는 이 버려진 바나나를 헐값에 사들여, 거대 기업의 느린 유통망이 닿지 못하는 근거리 시장에 초고속으로 판매했습니다. 기차가 연착되어 바나나가 상할 위기에 처하자, 그는 전신 기사를 매수해 다음 역의 상인들에게 미리 연락하는 기지를 발휘합니다. 이것이 그의 시작이었습니다. 모두가 무시한 곳에서 기회를 발견하고, 기존의 규칙을 파괴하는 속도전으로 시장을 장악하는 것. 2. 규칙이 통하지 않으면 판을 엎어라 (The Gamble) 단순한 중개상에 만족하지 못한 그는 직접 바나나를 재배하기 위해 온두라스로 향합니다. 그는 현지인들과 스스럼없이 어울리며 직접 땅을 일구었고, 이는 보스턴 사무실에 앉아 보고서만 보던 경쟁사 경영진과 근본적으로 다른 점이었습니다. 하지만 그의 사업은 곧 거대한 위협에 직면합니다. 미 국무부와 J.P. 모건이 손잡고 추진한 조약이 그의 면세 혜택을 무효화시켜 사업을 망하게 할 상황이 된 것입니다. 국무장관에게 "온두라스 일에 참견하지 말라"는 경고를 들은 제무레이는 순응하는 대신, 판 자체를 뒤엎기로 결심합니다. 그는 용병을 고용하고 망명 중이던 전직 대통령을 앞세워 온두라스 정부를 전복시켜 버립니다. 이 쿠데타로 그는 자신에게 유리한 꼭두각시 정부를 세우고 막대한 이권을 챙깁니다. 3. 고래를 삼킨 물고기 (The Apex) 그가 세운 쿠야멜 프루트 컴퍼니는 혁신과 효율성으로 '문어'라 불리던 거대 독점기업 유나이티드 프루트(UF)를 위협하기 시작합니다. 두 회사의 갈등이 실제 국가 간 전쟁으로 비화될 조짐을 보이자 미 국무부가 개입해 합병을 종용합니다. 제무레이는 회사를 UF에 넘기는 대신, UF의 최대 주주가 되는 조건으로 은퇴합니다. 하지만 대공황이 닥치자 UF는 파산 직전까지 몰립니다. 은퇴했던 제무레이는 주주총회에 나타나 무능한 경영진을 향해 외칩니다. "당신들은 해고야! 이 말은 알아듣겠소?" 그는 단숨에 자신을 삼켰던 거대 기업을 역으로 집어삼키며 '고래를 삼킨 물고기'라는 전설을 만듭니다. 4. 성공의 대가 (The Legacy) UF의 제왕이 된 그는 회사를 구해냈지만, 그의 방식은 더 큰 논란을 낳습니다. 1954년, 민주적으로 선출된 과테말라 대통령이 UF의 토지를 국유화하자, 제무레이는 CIA와 결탁하여 쿠데타를 배후 조종, 또다시 정부를 전복시킵니다. 이 사건은 그에게 '추악한 미국인', '기업 해적'이라는 오명을 씌웠고, 장기적으로 UF의 몰락을 초래하는 역풍을 불러왔습니다. 전쟁터에서 외아들을 잃는 개인적 비극을 겪은 그는 말년에 막대한 자선 활동과 이스라엘 건국 지원에 힘썼지만, 그의 유산은 성공 신화와 제국주의적 착취라는 두 얼굴을 동시에 갖게 되었습니다. 그는 모든 것을 얻었지만, 그 과정에서 많은 것을 잃었습니다. 당신이 버려진 '익은 바나나(Ripe Banana)'는 무엇인가? 제무레이의 시작은 남들이 버린 '쓰레기'였습니다. 이는 현대 스타트업의 MVP(최소기능제품) 전략과 맞닿아 있습니다. 거대 기업들이 비효율적이라고 무시하는 틈새, 완벽하지는 않지만 시장의 특정 문제를 즉시 해결해 줄 수 있는 솔루션이 바로 당신의 '익은 바나나'일 수 있습니다. 당신은 '현장의 왕'인가, '시스템의 설계자'인가? 제무레이는 "당신들은 거기 있고, 우리는 여기 있다!"고 외치며 현장의 중요성을 강조한 위대한 '현장의 왕'이었습니다. 하지만 그의 회사는 그가 없으면 제대로 작동하지 않았습니다. 그의 리더십은 시스템이 아닌 카리스마에 의존했기 때문입니다. 창업 초기에는 창업가의 직관과 열정이 필수적이지만, 스케일업 단계에서는 창업가 없이도 돌아가는 시스템을 설계하는 능력이 더욱 중요합니다. 위기는 어떻게 기회가 되는가? 대공황으로 모두가 절망할 때, 제무레이는 유나이티드 프루트의 위기 속에서 경영권 장악이라는 일생일대의 기회를 발견했습니다. 그는 경쟁사가 연료비를 아끼려다 더 큰 손실을 보는 어리석음을 간파했습니다. 위기의 순간, 남들이 공포에 질려 단기적인 비용 절감에만 매몰될 때, 본질을 꿰뚫어 보고 역발상으로 베팅하는 것이 진정한 승부사의 자질입니다. https://www.amazon.com/Fish-That-Ate-Whale-Americas/dp/1250033314