Continuous Learning_Startup & Investment

NVDIA Defensibility - Chip performance - CUDA - Mellanox acquisition

Software revenue: $0.5t, Human payroll related expense $3.5t 10% of Human payroll market: $0.35t + Newly created market => ? What if AI can expand human payroll related opportunities?

시장이 없다면 만들어야 합니다 1995년 엔비디아가 세콰이어캐피탈의 자금을 유치했다고 하면 사업이 순탄했을 것 같지만 전혀 그렇지 않았습니다. 그 당시 우리와 비슷한 기술을 가지고 투자를 받은 기업이 못해도 89곳은 더 있었거든요. 당시 멀티미디어란 이름으로 PC 혁명이 시작되고 있었습니다. 윈도우 95가 출시되었고 팬티엄이 나왔죠. 당시만 해도 이미지 생성은 수십억 원이 필요한 작업이었습니다. 우리는 PC 스케일에 맞는 그래픽카드를 만들면 승산이 있을 것이라고 봤죠. 당시 우리가 가진 기술은 PC에 적합한 3D 그래픽 기술이었고 처음 타겟으로 정한 시장은 비디오게임이었습니다. 하지만 시장의 발전 속도는 그다지 빠르지 않았습니다. 그때 깨닫게 되었습니다. 엔비디아는 단순히 기술을 만드는데 그치는 것이 아니라 시장을 함께 만들어야 한다고 말이죠. 우리는 오랜 기간 PC 게이밍 시장 활성화를 위해 많은 노력을 기울였습니다. 초창기부터 e스포츠 활성화를 전폭 지원한 엔비디아 이후 기술 혁신과 시장 창출이 조화를 이뤄야 한다는 것은 엔비디아의 핵심 가치가 되었습니다. 우리는 당장 시장이 없어 재무적 기대 가치가 0에 수렴하더라도 미래가 가는 방향에 부합한다면 투자를 게을리하지 않았습니다. 엔비디아가 자율주행에서, 인공지능에서, 바이오 신약 개발에서도 앞서갈 수 있었던 이유입니다.   2️⃣ 때로는 책 한 권, 논문 한 편에서 답을 찾기도 합니다 1996년, 마이크로소프트가 Direct3D라는 3D 컴퓨터 그래픽 표준을 발표하였습니다. 우리가 개발한 3D 그래픽 기술은 마이크로소프트와 호환되지 않는 것이었습니다. 거금을 투자받아 PC에 적합한 그래픽 기술에 올인해 왔는데 한 순간 사업 방향을 완전히 틀거나 아니면 회사를 접어야 할 상황이었습니다. 문제는 우리가 마이크로소프트의 다음 전략을 알지 못한다는 것이었습니다. 실마리는 의외의 곳에서 찾을 수 있었습니다. 절박한 마음으로 찾아간 서점에서 OpenGL Reference Manual이란 책을 발견하였죠. 당시 그래픽 기술을 이끌던 실리콘그래픽스의 기술 로드맵이 모두 거기에 있었습니다. 당장 책 세 권을 사와 공동창업자들과 나눠서 읽어보며 기술로드맵을 다시 설계하였습니다. 책 한 권에서 힌트를 얻어 마이크로소프트의 기술 파이프라인을 앞서갈 수 있었던 것입니다. OpenGL Reference Manual 이 경험은 제가 보다 자신감을 가지고 미래를 설계할 수 있는 원동력이 되었습니다. 때로는 미래를 가장 먼저 알지 않아도 앞서갈 수 있다는 자신감입니다. 요즘도 누군가 내게 찾아와 생소한 이야기를 늘어놓거나 답을 찾기 어려운 문제를 제시하면 제 첫 질문은 ‘어려워봐야 얼마나 어렵겠어?’입니다. 때로는 책 한 권, 때로는 논문 한 편에서 예상치 못한 실마리를 발견할 수 있기 때문입니다.   3️⃣ KPI가 중요한 것이 아닙니다. 미래 시장의 시그널을 찾아야 합니다 KPI(핵심성과지표, Key Performance Indicator)란 용어가 있습니다. 사실 KPI는 이해하기 어렵습니다. 무엇이 좋은 KPI이고 나쁜 KPI인지 알기 어렵습니다. 혹자는 영업마진이 KPI라고 이야기하는데 그것은 결과이지 지표가 아닙니다. 사업에서는 미래 성공의 초기 시그널을 찾는 것이 중요합니다. 어떻게 찾느냐? 중요한 문제를 푸는 것에 집중하면 됩니다. 때로는 아직 시장이 없더라도 풀어야 할 중요한 문제들이 있습니다. 딥러닝이라는 용어 조차 존재하지 않던 시절, 한 무리의 연구자들이 찾아와 자신들이 사용하는 알고리즘을 프로세서에서 처리하기 용이하도록 별도의 컴퓨터 언어를 만들어 달라고 요청해 왔습니다. 이것이 현재 엔비디아의 개발 플랫폼 CUDA의 시작입니다. 딥러닝 발전 단계 당시 던졌던 질문은 간단했습니다. "Is this worthy work to do? Does this advance a field of science somewhere that matters?” 엔비디아는 시장의 규모가 아니라 중요한 문제를 푸는데 집중하는 것이 목표입니다. 그리고 우리가 아니라면 풀기 어려운 문제에 집중합니다. 만약 중요한 문제지만 우리가 아니라도 해결될 수 있다면? 엔비디아는 기꺼이 게으름을 선택합니다. 우리가 나서지 않아도 세상이 좋아질 수 있다면 분명 좋은 일입니다. 중요한 문제, 우리가 나서지 않으면 해결되기 어려운 문제에서 기업의 확신과 소명이 생긴다고 믿습니다.   4️⃣ 리더는 답을 몰라도 사람들 앞에 나서 설명하는 자리입니다. 저는 나서기를 좋아하는 사람이 아닙니다. 본성이 내성적인 사람입니다. 어린 나이인 16살에 대학에 가게 되니 항상 나서기 보다는 조용히 있는 것을 좋아하였습니다. 어려운 일이 있을 때면 밖에 나가지 않고 혼자 있는 것이 더 자연스러운 성격입니다. 위기에 직면했을 때 사람들 앞에 나서는 것이 쉬운 일은 아닙니다. 금융위기 당시 회사 시가총액의 80%가 증발했을 때 누군가는 우리가 망했다고 생각했을 테고 누군가는 경영진이 멍청하다고 생각했을 것입니다. 하지만 리더의 가장 중요한 역할은 온갖 불안과 의심에도 불구, 사람들 앞에 나서 대면하고 설명하는 것입니다. 내가 답을 모른다고 설명할 의무가 사라지는 것은 아닙니다. 엔비디아의 임원진 과거의 수직적 조직은 정보를 통제하기 위해 설계되었습니다. 왕에게 보고되는 정보에는 극소수만 접근할 수 있었기 때문에, 하위 병사들은 전투에 관한 어떠한 정보도 없이, 패배가 예상되는 전투에도 용감히 나설 수밖에 없는 구조였습니다. 현대의 조직은 다릅니다. 엔비디아에서 저는 50명 이상의 직원이 저에게 직접 보고할 수 있는 체계를 갖추었습니다. 조직이 성공하기 위해서는 정보를 최대한 공유하고 개개인이 역할을 할 수 있도록 북돋아줄 수 있어야 합니다.   5️⃣ 과거가 중요하지 않다는 것은 거짓말입니다. 좋은 과거를 만들어야 합니다. 엔비디아 초창기, 창업자들의 개인 자금이 바닥날 때 쯤 예전 보스였던 LSI Logic의 CEO 윌프레드 코리건을 만나 이야기를 할 기회가 있었습니다. 당시 절박한 마음으로 회사에 대해 설명하자 윌은 저에게 이렇게 이야기했습니다. “I have no idea what you said." 그러고는 세콰이어 캐피탈의 돈 발렌타인에게 전화를 걸더니 ‘지금 젊은 친구 한 명을 그리로 보낼테니 이 친구에게 투자를 좀 해줬으면 하네. 내가 데리고 있었던 최고의 직원 중 한 명이야.’라고 이야기를 하더군요. 엔비디아에 투자한 세콰이어캐피탈 창업자 돈 발렌타인 - 뒷편에 LSI Logic의 로고가 보인다 때로는 인터뷰 스킬로 상황을 모면할 수도 있습니다. 가끔 최악의 인터뷰를 경험하기도 합니다. 하지만 과거로부터 도망칠 수는 없습니다. 때문에 우리는 항상 좋은 과거를 만들도록 노력해야 합니다. 세상에는 우리가 컨트롤할 수 없는 수많은 일들이 있습니다. 그럴 때마다 저는 미래를 예측하기 보다는 과거를 되돌아보라고 조언합니다. 우리의 핵심 신념은 변함 없는가? 우리의 원칙은 지켜지고 있는가? 그때 우리는 어떻게 난관을 이겨냈는가? 문제의 해결책은 미래가 아닌 과거에 있을 확률이 높습니다.   젠슨 황은 마지막으로 다음과 같은 메세지를 남기며 대담을 마무리하였습니다. 흔들리지 않는 신념을 가지세요 (Have a core belief) 매일 그 신념을 확인하세요 (Gut check it everyday) 최선을 다해 신념을 추구하세요 (Pursue it with all might) 매우 오랜 시간 그 신념을 추구하세요 (Pursue it for a very long time) 좋은 사람들을 곁에 두고 그 여정을 함께 하세요 (Surround yourself with people you love and take them on that)

동의합니다. 나와있는 기술들을 잘 조합하는게 중요한 역량이 된 것 같습니다. https://inblog.ai/jasonlee/bair%EC%9D%B4-%EA%B0%80%EC%9E%A5-%EC%A3%BC%EB%AA%A9%ED%95%98%EB%8A%94-ai-app-%ED%8A%B8%EB%A0%8C%EB%93%9C-compound-ai-systems%EB%8A%94-%EB%AD%98%EA%B9%8C-17189

40개 기업에 시드 투자했는데 8개가 유니콘이 됨 (쿠팡에도 투자함). 그럴 수 있었던 이유는 아래의 관점 때문인 것으로 보임. "Focusing on the journey from seed to A is a much easier task – 18 to 24 months. If you do it well, you can really improve your hit rate. If you look at the data, when you get to a Series A, 60% get to a Series B, 60% of Series Bs get to a C, and 60% get to a D. It really is that clean. Unicorn rounds happen around Series D, E, or F, depending on the year. So if you want to get to a 20% unicorn hit rate from the seed, you have to have a graduation rate to the Series A of 80 to 90%." "We have people write plans, prioritize initiatives, and figure out feedback loops. We’re tracking if we’re impacting our companies in meaningful ways: we have KPIs – there is real strategy, real planning, real operations into what we’re doing." https://thegeneralist.substack.com/p/ben-sun

글에서 말한 대로 시대의 흐름은 로봇 편이다. 그리고 난 결국 로봇 분야는 테슬라가 모든 측면에서 우위를 보여줄 것이라고 믿고 있다. 다만 테슬라 혼자 시장을 독차지하기엔 산업 크기가 너무나도 크다. 사실 테슬라가 보여주고 있는 플레이북을 비슷하게만 따라해도 기회가 아주 많을텐데... 한국에서는 루닛이 가장 비슷한 것 같고... 하고 싶은 말: 아주 훌륭한 플레이북을 잘 공부해두면 그걸 복붙하고 있는 기업을 발견할 확률이 높을 것이며, 이는 꽤나 훌륭한 투자로 이어질 수 있다고 생각한다. https://www.bvp.com/atlas/the-autonomous-robotics-future-is-around-the-corner

That sounds funny, making friends among the eminent dead, but if you go through life making friends with the eminent dead who had the right ideas, I think it will work better in life and work better in education. It’s way better than just giving the basic concepts

-잠재력이란 무엇인가요? “잠재력은 출발점이 아니라 얼마나 멀리 가느냐입니다. 핵심은 출발점(재능)보다 ‘얼마나 먼 거리를 이동했는가’죠. 적절한 기회와 배우고자 하는 동기 부여가 있으면 누구든 대단한 성취를 이룰 수 있어요. 우리는 이제까지 ‘눈에 보이는 능력’에 집중했지만, 인생 초기에 보이는 재능은 천차만별입니다.” 성인의 경우 불편함을 마주할 용기, 서투름을 허용할 용기, 실수를 목표로 삼는 품성 기량이 잠재력을 증폭시킨다고 했어요. 특히 외국어 학습에 대한 사례가 놀랍더군요. “맞아요. 다언어구사자는 제가 가장 좋아하는 사례입니다. 새라 마리아 해즈번(Sara Maria Hasbun)은 미국에서 10대를 보내면서 자신은 절대로 외국어를 배우지 못하리라고 확신했습니다. 그녀는 아버지의 모국어가 스페인어인데도 학교에서 스페인어를 배우지 못했어요. 그녀는 자신에게 언어 재능이 없는 건지 아니면 어렸을 때 외국어를 학습할 결정적 시기를 놓쳤는지 알 수가 없었습니다. 하지만 지금 그녀는 5개 언어를 유창하게 구사하고 적어도 4개 언어는 대화가 가능한 정도입니다. 게다가 그녀는 20대와 30대 때 그 모든 언어를 습득했습니다. 언어 학습자로서 그녀가 숨은 잠재력을 실현하게 된 비결은 자신을 불편한 상황에 놓이게 만들었다는 점입니다. 대학에 다니면서 그녀는 자신이 스페인어를 배우지 못한 까닭은 스페인어로 말하기가 겁이 났기 때문임을 깨달았습니다. 실수하거나 바보처럼 들릴까 두려워서 말하는 연습을 전혀 하지 않은 거죠. 지금 그녀는 새로운 언어를 배우고 싶을 때, 배우는 첫날부터 그냥 그 언어로 내뱉기 시작합니다. 실수할수록 더 빨리 터득하는 원리입니다. 성별을 잘못 소개하거나 항문이 멋지다고 칭찬한 적도 있지만, 사람들은 그 노력과 용기를 더 칭찬해 줍니다. 해즈번은 그렇게 눈감고 뛰어들듯 한국어를 터득했고, 70대 후반인 그녀의 부친도 그녀를 따라 한국어를 배우고 있습니다.” 비판이나 모욕에 민감한 사람일수록 흡수 역량이 점점 떨어진다고 경고했다. 애덤 그랜트 자신도 남 앞에서 말하기를 끔찍하게 두려워했지만, 좋은 스승을 만나 극복했다고 했다. -자신의 동기 부여와 외부로부터의 동기 부여 중 어떤 것이 더 강력합니까? “어느 쪽이 더 효과가 있는지 모르겠지만, 스스로 동기를 부여하는 게 훨씬 더 지속 가능하다고 생각합니다. 저는 연구를 통해서 내 행동이 다른 사람들에게 미칠 영향을 가늠할 수 있을 때, 강력한 동기부여가 된다는 사실을 깨달았어요. 가령 대학 기부금을 부탁하는 일을 한다고 칩시다. 이때 혜택을 받을 학생을 한 사람만 직접 만나봐도 일하는 태도가 달라져요. 기부금이 왜 필요한지 전화 통화에 두 배 이상 시간을 쓰고, 조성하는 기금 액수도 세 배 이상 늘어나죠. 자신이 하는 일이 세상에 일으키는 구체적인 변화를 목격했기 때문입니다.” -당신이 생각하기에 의미 있는 성공이란 무엇인지요? “성공은 얼마나 성취하는 지 그 이상의 의미입니다. 거기 이르기까지 얼마나 장족의 발전을 했는지로 가늠해야 합니다. 저는 언젠가는 -공상과학 소설이든 추리소설이든- 소설을 쓰고 싶은 꿈이 있습니다. 저도 갈 길이 멉니다.” -마지막으로 당장 현업에서 나의 숨은 잠재력을 끌어올리기 위한 꿀팁을 부탁합니다. “첫째, 피드백이 아니라 조언을 구하세요. 피드백을 구하면 사람들은 여러분을 응원하거나 비판하는 데 그칩니다. 최고였던 순간에 박수를 보내거나 최악의 순간을 비판하죠. 하지만 내일 어떻게 하면 더 잘할지 조언해달라고 하면 그들은 지도자가 됩니다. 당신의 숨은 잠재력을 보고 당신이 더 나은 사람이 되도록 도와줄 거예요. 둘째, 당신이 배우고 싶은 것을 남에게 가르쳐보세요. 글쓰기든 말하기든, 그 기량에 관심이 있는 누군가를 찾아서 서로 지도해주세요. 학교에서 학생이 학생을 가르치는 프로그램에서 가르치는 학생은 배우는 학생 못지않게 실력이 향상됩니다. 다른 사람에게 어떤 개념을 설명하려면 그 사람보다 그 개념을 더 잘 이해하고 잘 기억해야 하거든요. 셋째, 천편일률적인 일상에서 즐거움을 찾으세요. 저는 뛰어난 타악기 연주자 에블린 글레니( Evelyn Glennie)에게 소중한 걸 배웠습니다. 어느 날 그녀가 작은 북으로 바흐의 곡을 연주하기로 했다는 얘기를 듣고, 원고 편집을 덜 따분하게 할 생각이 번뜩 떠올랐습니다. 제가 좋아하는 여러 작가의 문체를 따라 문장을 다듬는 방법입니다.” https://biz.chosun.com/topics/kjs_interstellar/2024/03/09/BMQRKGL4IFHJLJI6ZBXTC32VX4/?fbclid=IwAR2QVuNvDphn_2xYJtfbqClXYniJOYQYwxllLWOEQO6hSH0bRgk_qtmAAHU

“인간이 변하는 방법은 3가지밖에 없다. 첫번째는 시간배분을 바꾼다. 두번째는 사는 장소를 바꾼다. 세번째는 교류하는 사람을 바꾼다. 이 세가지 요소가 아니고서는 인간은 변하지 않는다. 가장 무의미한 것은 ‘새로운 결심을 하는 것’(결의를 새롭게 하는 것)이다.”

Are you sure you want to hire a CTO? CEOs/founders often ask me for guidance on hiring a world-class CTO. However, when I ask why they want a CTO, they almost always describe the responsibilities of a VP / Head of Engineering. And it's often to solve the problems from scaling. With engineering team growth, managing takes longer, processes are necessary, and things start to break. CEOs seek to add to leadership, but a CTO hire may be wrong. Let me explain with a personal story about my role at Instagram and why they brought me in. Before I joined Instagram, Mike Krieger, the cofounder, acted as both CTO and VP of Eng. He did a fantastic job at both but wanted to focus on the product and technology – not the management stuff. So, he hired me as the Head of Engineering to help out. With me installed as the Head of Engineering, it initially confused managers. Team members were used to going to Mike for escalations, decisions, advice, and direction. So we decided to write our job descriptions and clarify our roles. At a high level, here is where we landed: Mike, as CTO, owns the tech vision & roadmap, builds the engineering brand, plans IP, researches new technologies for internal adoption, co-develops product plans with the senior team, leads experimental projects, and helps with senior hires. As Head of Engineering at Instagram, I oversee team processes, performance, career development, hiring, product delivery, stability, and engineering best practices. I also co-developed the technical strategy with the CTO and worked to ensure its world-class execution. To further clarify roles, Mike had the great idea of making an example questions routing table: PM: "I need to get a project staffed" → VPE EM: "We're about to kick off a new project, and we want to talk architecture" → CTO EM: "I'm having trouble with a team member" → VPE Writing out our job descriptions, publishing them, and evangelizing them to the teams clarified our responsibilities and who to go to for what, eliminating most confusion. Mike knew and understood the differences between these positions. He was passionate about technology and coding, not managing people and standing up processes. So lucky for me, he hired a Head of Engineering to help manage the teams, allowing him to focus on the CTO role. So before hiring a CTO, consider whether a VP/Head of Eng might be what you need. CTO = top technologist, visionary, researcher. VPE = loves managing people, building teams, hiring, organizational architecture, performance management, career development, and processes.

미세플라스틱(Microplastics)과 나노플라스틱(Nanoplastics)은 크기에 따라 구분됩니다. 미세플라스틱은 직경이 5mm 이하인 플라스틱 조각들을 의미하며, 나노플라스틱은 더 작은, 나노미터(1nm는 10억 분의 1m) 크기의 플라스틱 조각들을 말합니다. 이들은 플라스틱 제품이 분해되면서 생겨나며, 다양한 크기와 형태로 존재합니다. 이러한 미세플라스틱과 나노플라스틱은 여러 경로를 통해 인체에 섭취될 수 있습니다: 1. 물과 음식: 물과 음식은 미세플라스틱과 나노플라스틱이 인체로 들어오는 주요 경로 중 하나입니다. 특히 바다에서 잡힌 생선과 해산물에는 이러한 입자들이 포함될 수 있으며, 농업에서 사용되는 물에도 미세플라스틱이 존재할 수 있습니다. 2. 플라스틱 용기와 포장: 플라스틱 병에 담긴 물이나 음료, 플라스틱 포장된 식품을 섭취할 때, 특히 온도 변화가 있을 때(예: 전자렌지 사용), 미세플라스틱 입자가 음식이나 음료로 용출될 수 있습니다. 전자렌지에서 플라스틱 용기를 사용하거나, 플라스틱에 담긴 음식을 가열할 때는 이러한 우려가 더욱 커집니다. 3. 공기 중 먼지: 공기 중에 떠다니는 먼지에도 미세플라스틱이 포함될 수 있으며, 이를 통해 호흡기로 섭취될 수 있습니다. 4. 화장품과 개인 위생 제품: 특정 스크럽이나 치약과 같은 일부 화장품이나 개인 위생 제품에는 의도적으로 미세플라스틱 입자가 포함되어 있을 수 있으며, 이를 사용함으로써 피부나 구강을 통해 섭취될 수 있습니다. 플라스틱에 담긴 요거트를 먹거나, 플라스틱 용기에 담긴 음식을 소비하는 것은 실제로 미세플라스틱 섭취의 원인이 될 수 있습니다. 하지만 모든 플라스틱 제품이 동일한 위험을 가지는 것은 아니며, 특히 식품 등급 플라스틱과 올바른 사용 방법은 위험을 줄일 수 있습니다. 그럼에도 불구하고, 미세플라스틱 문제는 개인적인 소비 습관뿐만 아니라 환경적 차원에서도 접근해야 하는 중요한 이슈입니다. 경동맥 플라크에서 MNPs의 존재는 34개월의 추적 관찰에서 심근경색, 뇌졸중 또는 사망의 더 높은 위험과 관련이 있었습니다. 이 연구는 MNPs가 심혈관 위험 요소일 수 있음을 제안하지만, 인과 관계를 설정하지는 않습니다.

PayPal’s founding team was six people...Four of them built bombs when they were in high school." This anecdote about PayPal's founding team sticks with me, because it's one of the best examples of how founders tend to be "smart" and "illicit." An academic study by that name showed that during their teenage years, future founders tend to show higher intellectual aptitude AND greater willingness to conduct illegal activities like shop-lifting. The combination of intelligence and willingness to test legal boundaries is particularly predictive of who becomes a founder.

• Accenture가 디지털 교육 분야의 선구자인 Udacity를 인수하기로 합의 • Udacity는 온라인 학습의 유연성과 인간 지도의 이점을 결합한 독자적인 기술 과정 개발 및 제공에 깊은 전문성을 가지고 있음 • 인수 금액은 공개되지 않음 • Udacity의 230명 이상의 전문가 팀이 Accenture LearnVantage에 합류할 예정 • Accenture LearnVantage는 Accenture의 고객들에게 기술, 데이터, AI 분야에서 사람들의 재교육 및 업스킬을 돕는 종합적인 기술 학습 및 훈련 서비스를 제공 • 이를 통해 조직을 재창조하고 더 큰 비즈니스 가치를 달성할 수 있도록 지원할 예정 • 이 거래는 규제 검토 및 반독점 감독을 받게 될 예정임 Udacity 관련 정보 • 2011년에 설립된 Udacity는 실무자 수준의 기술 기술 습득을 강조하는 선도적인 학습 접근법으로 인정받았음 • 최근에는 주로 소비자 중심에서 AI 및 기술 분야의 경력 개발을 통한 고객 가치 창출을 목표로 하는 인재 변혁 플랫폼으로 진화함 • 1,400명 이상의 전문가 네트워크와 산업 리더들과 공동으로 창작한 독점 콘텐츠 라이브러리를 통해 195개국에 있는 2천1백만 명 이상의 등록 학습자에게 서비스를 제공함 • 인수 소식과 관련하여 더 많은 사람들에게 기술을 전달할 수 있을 것이라는 입장을 밝힘 • 이전에는 인도의 edtech 회사 Upgrad와 8천만 달러에 대한 논의가 있었으나 결국 Accenture가 인수 • Udacity는 과거에 거의 3억 달러를 모금하고 2015년에 10억 달러의 가치 평가를 받았으나, 만약 8천만 달러가 맞다면 가치가 크게 떨어진 것 Accenture 관련 정보 • Accenture는 세계적인 전문 서비스 회사로, 세계 선도 기업, 정부 및 기타 조직들이 디지털 핵심을 구축하고, 운영을 최적화하며, 수익 성장을 가속화하고, 서비스를 향상시키는 데 도움을 줌 • 약 743,000명의 인재와 혁신을 주도하는 회사로, 120개국 이상의 고객에게 서비스를 제공 • 기술, 클라우드, 데이터, AI 분야에서의 강점과 산업 경험, 기능 전문성, 글로벌 전달 능력을 결합하여 실질적인 결과를 제공 https://newsroom.accenture.com/news/2024/accenture-to-acquire-edtech-leader-udacity-to-accelerate-capabilities-of-accenture-learnvantage