Continuous Learning_Startup & Investment

이 질문에 답하려면 Cursor를 봐야 한다. Cursor는 Lovable의 반대 사례가 아니라, 프론티어 랩이 충분히 큰 시장이라고 판단하면 애플리케이션 레이어로 직접 내려와 경쟁한다는 선행 사례다. Anthropic은 Claude Code를 일반 공개한 뒤 2026년 2월 기준 25억 달러 이상의 런레이트 매출을 공개했고, Anthropic Labs를 통해 Cowork 같은 데스크톱 agent surface도 실험하고 있다. OpenAI는 Codex 앱을 내놓았고, Reuters에 따르면 Codex는 이미 주간 활성 사용자 200만 명을 넘겼다. 같은 날 OpenAI는 Astral 인수를 발표했고, ChatGPT·Codex·브라우저를 묶는 desktop superapp 계획도 확인됐다. 즉 labs는 모델 공급자로만 남지 않는다. 시장 규모가 보이면 인터페이스와 제품 레이어까지 가져가려 한다. 그렇다고 독립 회사가 전부 사라지는 것은 아니다. Cursor의 대응이 그걸 보여준다. Reuters에 따르면 Cursor는 2025년 11월 ARR 10억 달러를 넘겼고, 이후 자체 연구와 제품 깊이에 더 투자했다. Cursor Automations는 항상 켜져 있는 agent, cloud sandbox, MCP, memory를 제공하고, enterprise 제품은 zero data retention, SAML SSO, SCIM 같은 신뢰 계층을 내세운다. 즉 살아남는 독립 플레이어는 wrapper가 아니라 workflow OS가 되려 한다. 이건 Lovable, Replit, Vercel, Emergent 모두에게 같은 메시지다. labs가 내려오면 category 자체가 사라진다기보다, 얇은 builder는 feature가 되고, 깊은 platform만 남는다. 그럼 이 분야에서 해자가 생길 수 있는 방향은 어디인가 내 판단으로, 앞으로 방어 가능한 회사는 다섯 방향 중 하나로 수렴할 가능성이 크다. 첫째, deployment와 runtime을 소유하는 플랫폼이다. Replit과 Vercel이 여기 가장 가깝다. 둘째, enterprise governance layer다. SSO, RBAC, SCIM, audit logs, traceability, deployment protection 같은 기능이 단순 부가기능이 아니라 핵심 해자가 된다. 셋째, evaluation·verification·autofix·agent orchestration 같은 제품 레이어 연구다. Vercel의 composite stack, Cursor의 Automations, Replit의 agent workflow가 이 방향이다. 넷째, distribution moat다. Wix 안의 Base44처럼 기존 제품군에 builder를 끼워 넣으면 생성 기능 자체보다 유통이 더 큰 방어막이 된다. 다섯째, vertical moat다. 규제 산업, 특정 데이터 모델, 특정 workflow approvals가 필요한 영역에서는 general builder보다 domain-specific builder가 훨씬 방어적일 수 있다. 이건 OpenAI의 Responses API와 Anthropic의 MCP/Labs가 기본 빌딩블록을 열어줄수록 더 중요해진다. 누구나 builder를 만들 수 있게 될수록, 아무나 쉽게 따라 할 수 없는 workflow와 distribution이 더 중요해지기 때문이다. Lovable은 가장 빠른 pure builder의 대표 주자이고, Replit은 가장 강한 infra-backed generalist, Vercel은 웹 배포와 runtime을 쥔 specialist, Emergent는 next-wave entrant의 방향성, 그리고 Cursor는 frontier labs가 시장을 크게 보면 직접 들어온다는 선행 경고다. 그래서 이 시장의 핵심 질문은 더 이상 “누가 제일 잘 만들어 주느냐”가 아니다. 진짜 질문은 누가 모델의 지능을 조직이 신뢰할 수 있는 소프트웨어 시스템으로 바꾸느냐다. 마법은 모델에서 시작할 수 있다. 하지만 오래 남는 경제성은, 생성된 코드가 배포되고, 보호되고, 운영되고, 감사 가능한 소프트웨어가 되는 지점에 쌓인다.

Vibe Coding의 폭발, Cursor의 경고탄, 그리고 해자의 재정의 지금 vibe coding 시장은 과장이 아니라 실제로 폭발하고 있다. Lovable은 2026년 3월 기준 ARR 4억 달러를 공개적으로 언급했고 직원 수는 146명 수준이다. Replit은 2026년 3월 4억 달러를 조달하며 기업가치 90억 달러를 기록했고, 5천만 명 이상 사용자와 Fortune 500의 85%가 사용 중이라고 밝혔다. Vercel은 2025년 9월 93억 달러 가치로 Series F를 마쳤고, v0는 350만 명 이상이 사용하며 Teams·Enterprise가 v0 매출의 절반 이상을 차지한다고 밝혔다. Emergent는 2026년 1월 보도 기준 7개월 만에 ARR 5천만 달러에 도달했다고 했고, 이후 1억 달러 ARR 구간 진입 보도도 나왔다. Base44는 Wix에 인수된 뒤 2026년 3월 1억 달러 ARR에 도달했다고 보도됐다. 수치의 출처와 공개 수준은 제각각이지만, 결론은 하나다. “자연어로 앱을 만든다”는 수요는 이미 실제 매출 시장이 됐다. 하지만 이 시장을 보는 올바른 질문은 “누가 가장 멋진 데모를 보여주느냐”가 아니다. 보고서 원문이 던진 세 질문이 훨씬 본질적이다. 마법은 builder에 있나, model에 있나? 진짜 해자는 만들 수 있나? 그리고 labs가 직접 내려오면 이 카테고리는 살아남는가? 내 생각엔 이 세 질문이 각각 다른 답을 갖는 게 아니라, 사실상 하나의 질문으로 수렴한다. 모델이 만든 지능을 누가 배포 가능하고, 운영 가능하고, 감사 가능한 소프트웨어로 바꾸느냐가 결국 승부를 가른다. 1. Is the magic in the builder or the model? 초기 폭발의 직접적 원인은 builder였다. Lovable Cloud는 데이터 저장, 인증, 스토리지, edge functions를 인프라 설정 없이 붙여 주고, Replit Agent는 자연어로 앱을 만들고 수정하고 배포까지 이어지는 흐름을 제공한다. Vercel의 v0 역시 단순 채팅 UI가 아니라 RAG, frontier model, AutoFix를 결합한 다단계 파이프라인으로 “앱이 실제로 돌아가게 만드는” 경험을 제품화하고 있다. 즉 사용자가 느끼는 wow moment는 원시 모델 접근보다 prompt → preview → fix → deploy 전체를 감싼 builder 경험에서 나온다. 그렇다고 마법이 전부 builder에 있다고 보기는 어렵다. 상향 평준화의 큰 몫은 여전히 모델이 만든다. Anthropic은 Opus 4.6이 코딩과 디버깅, 대규모 코드베이스 처리, 장기 작업에서 개선됐다고 밝혔고, 그런 개선이 오면 그 위의 builder들도 거의 자동으로 좋아진다. Lovable도 기본 모델을 Gemini 3 Flash로 두면서 다른 모델이나 조합을 쓸 수 있게 하고, Replit은 OpenAI·Anthropic·Google·OpenRouter를 관리형으로 연결해 주며, Vercel은 AI Gateway로 여러 모델을 한 API와 fallback 구조 아래 통합한다. 즉 builder들은 멀티모델로 방어하려 하지만, 원시 지능의 주된 업그레이드 곡선은 여전히 frontier labs가 쥐고 있다. 그래서 이 질문의 가장 정확한 답은 이렇다. 초기 마법은 builder가 만든다. 하지만 장기적으로 가치의 더 큰 몫은 model이 빨아들일 위험이 있다. Builder가 계속 의미 있으려면 단순한 프롬프트 상자가 아니라, 모델이 혼자서는 제공하지 못하는 배포·복구·검증·운영 경험을 소유해야 한다. 2. Can anyone build a real moat? 여기서 pure builder와 infrastructure-backed platform이 갈린다. Lovable과 Bolt 같은 pure builder는 비개발자 onboarding, 빠른 생성, 즉각적인 wow moment에서는 매우 강하다. 하지만 Lovable은 프로젝트를 GitHub와 동기화하고 외부 호스팅이나 self-hosting으로 내보낼 수 있고, Bolt도 프로젝트를 export해서 다른 환경에서 이어갈 수 있다. 이 구조는 사용자에게는 장점이지만 회사 입장에서는 전환비용을 약하게 만든다. 그래서 Lovable이 최근 roles & permissions, SSO/SCIM, audit logs, traceability 같은 enterprise 제어 기능을 강화하는 건 매우 논리적이다. 생성만으로는 약하니, 거버넌스로 락인을 만들려는 것이다. Replit은 이보다 한 단계 더 방어적이다. Replit은 Agent 경험뿐 아니라 호스팅, private deployments, 접근 제어, 앱 모니터링, 그리고 Azure·Google Cloud 같은 대형 인프라 파트너십까지 한 묶음으로 제공한다. 특히 Microsoft와의 공식 통합은 자연어로 만든 앱을 Azure 위의 엔터프라이즈 소프트웨어로 연결하려는 방향을 보여주고, Replit은 Fortune 500 침투와 enterprise-grade 보안·배포를 동시에 강조한다. 이건 단순 builder가 아니라 AI-native application platform 쪽에 가깝다. 이런 플랫폼은 사용자가 “앱을 만들었다”에서 끝나지 않고 “앱을 조직 안에서 운영한다”까지 이어질 때 해자가 더 두꺼워진다. Vercel은 또 다른 종류의 해자를 가진다. Vercel은 Replit처럼 범용 앱 플랫폼 전체를 다 쥐려 하기보다, 웹 애플리케이션의 배포·성능·관측성·보호 계층을 강하게 장악하고 있다. v0는 composite model stack과 AutoFix를 갖고 있고, Vercel은 AI Gateway로 모델 공급자 전환과 budget control, fallback, usage monitoring을 제공한다. 여기에 SAML, RBAC, deployment protection, edge network, Blob·Edge Config·Postgres 연동까지 붙는다. 즉 Vercel의 해자는 “앱 생성기”보다 웹 런타임과 배포의 표준 위치에 더 가깝다. app layer가 흔들려도 deployment layer가 남는다면, Vercel은 비교적 더 오래 버틸 가능성이 있다. Emergent는 아직 덜 증명됐지만, 왜 다음 세대 entrant들이 계속 나올 수 있는지 보여주는 좋은 예다. Emergent는 대화형 full-stack 앱 생성, 자동 배포, managed backend, 그리고 회사 설명 기준으로 multi-agent orchestration, containerized environments, auditability, code export를 전면에 내세운다. 아직 Replit이나 Vercel만큼 검증된 인프라 해자를 가졌다고 보기엔 이르지만, 방향은 분명하다. 새 entrants가 이기려면 더 이상 “저도 앱 만들어 드려요”로는 안 되고, production deployment·agent orchestration·vertical workflow 같은 더 깊은 wedge를 가져야 한다. 즉 “누가 진짜 해자를 가질 수 있나?”에 대한 내 답은 이렇다. 가능은 하다. 하지만 해자는 prompting UI에서 나오지 않는다. 해자는 인프라, 거버넌스, 검증, 운영, 그리고 특정 사용자 집단의 반복 workflow를 소유하는 데서 나온다. 3. Does the category survive the labs?

인생의 비밀은 삶을 장난처럼 대하는 거야. 무엇이든 가벼움과 기쁨, 편안함으로 접근할 수 있어. 지금 뭐 하는지 상관없어. 카페에서 일하거나, 처음 만나는 사람과 대화하거나, 저녁 먹으러 나가거나, 업무 전화 받거나, 트윗 쓰거나, 미친 여행 모험을 떠나거나. 진짜 착각은 ‘이건 진지하게 다뤄야 해’라는 생각이야. 오늘 아침에 나 자신을 봤는데, 시간과 싸우고 있었어. 친구가 태국에 도착한다고 해서, 운동하고, 바다에 뛰어들고, 커피 사 마시고 싶었는데 그 전에 다 끝내야 했거든. 스트레스 받고 긴장돼서 — 현실과 싸우고 있었지, 흐름에 맡기지 않고. 그런데 단 하나의 마음가짐 변화로 모든 게 달라졌어. 내 팔에 새겨놓은 문장 “It’s all play.” (모두 놀이일 뿐이야) 그 상황 전체를 내가 통제하고 싸워야 할 게 아니라, 영화 속 한 장면처럼 그냥 경험하는 것으로 보기로 했어. 오토바이 타고 마을을 질주하고, 바다에 뛰어들고, 카푸치노 하나 사는 게 서두르며 해내야 할 일들이 아니라, 전율을 느끼며 즐기는 경험이 됐어. 친구가 도착하고 나서 그날 나머지도 마법처럼 흘러갔어. 내 마음 상태가 긴장에서 바뀌었기 때문이야. 그래서 네가 서두르거나, 긴장하거나, 너무 진지해질 때마다 머릿속에 빨간 경고등이 켜져야 해. 인생은 그렇게 심각하게 살도록 만들어진 게 아니야. 현실은 통제하고 맞서 싸우라고 있는 게 아니야. 이건 게임이고, 영화고, 의식의 탐험이고, 네 영혼이 ‘너’라는 캐릭터를 통해 경험하기 위해 선택한 여정일 뿐이야. 그런 인식의 상태에 푹 빠져봐. 그러면 긴장되고 딱딱한 마음으로는 절대 컨트롤할 수 없었던, 훨씬 더 마법 같은 삶이 펼쳐지는 걸 보게 될 거야. It’s all play. https://x.com/gsivulka/status/2031797989908627849?s=46&t=h5Byg6Wosg8MJb4pbPSDow

스케일하지 않는 직원 정책도 실행 그는 “scale하지 않는 weird stuff”도 할 수 있다고 말합니다. 사무실 2마일 이내 거주 직원에게 월 2,000달러 주거 보조 매년 이익의 25%를 써서 직원 지분 buyback 이런 정책은 전통적 VC 논리로 보면 비효율적일 수 있습니다. 하지만 Column은 이익을 내고 있으므로: 성장에도 재투자하고 직원 보상/유동성에도 투자할 수 있습니다 이건 그가 회사를 자본시장의 산물이 아니라, 사람과 시스템이 지속가능하게 결합된 유기체로 본다는 걸 보여줍니다. 직원 보상 철학: “종이 지분”이 아니라 실제 유동성 이 부분은 매우 실무적이고 중요합니다. William은 Column이 구조적으로는 일반 하이그로스 스타트업과 비슷하다고 말합니다. 같은 인재를 채용하고 주식도 부여하고 베스팅도 한다 하지만 차이는 두 가지입니다. 매년 회사가 주식을 사준다 Column은 매년 이익의 일부로 직원 주식을 매입합니다. 즉 직원은 IPO나 M&A를 막연히 기다리는 대신, 정기적으로 liquidity를 확보할 수 있습니다. 희석과 preference stack이 없다 그는 일반 스타트업 직원이 잘 이해하지 못하는 경제학을 설명합니다. 초창기 창업자/직원은 희석(dilution)으로 지분가치의 50~75%를 잃을 수 있고 preference stack 때문에 실제 upside가 크게 깎일 수 있다 하지만 Column은: 외부 투자자가 없고 prep stack이 없고 희석이 거의 없으므로 “처음 준 지분이 실제로 네 것”이라는 스토리를 할 수 있다는 겁니다. 이게 채용에서 매우 강력하다고 말합니다. 누구를 채용하는가: 첫 회사 신입보다, 두 번째 회사 경험자를 선호 21세 신입은 친구들이 어디 가는지 Hacker News 1위 회사가 뭔지 트위터에서 화제인 회사가 뭔지 같은 기준으로 판단하기 쉽다. 그런데 25세 이상, 한 번 6번의 펀딩과 4번의 피벗을 겪은 사람은 종이 valuation의 허상 dilution 유동성 부재 긴 시간의 불확실성 을 더 잘 이해한다. 즉 “빠르게 성장하면서도 매년 유동성을 주고, 실제 경제학이 더 좋은 회사”라는 포지셔닝입니다. 왜 retention이 높은가 William은 Column의 직원 유지율이 매우 높고, regretted attrition이 거의 없다고 말합니다. 즉 남았으면 좋겠는 사람이 떠나는 경우가 거의 없다는 뜻입니다. 두 번째 회사라서 더 성숙하다 Plaid에서의 시행착오를 통해: 어디에 시간을 써야 하는지 어디는 쓰지 말아야 하는지 를 더 잘 알게 됐다고 말합니다. 사람들은 모두 억만장자가 되려고 입사하지 않는다 그는 많은 창업자와 VC가 직원의 동기를 오해한다고 봅니다. 현실의 많은 직원은 20대 후반~30대 초반이 되면 이런 걸 생각합니다. 아이를 좋은 학교에 보내고 싶다 룸메이트 없이 살고 싶다 교육과 생활의 안정성이 중요하다 그런데 illiquid stock은 이런 욕구를 채워주지 못합니다. 즉 사람들은 단지 “20년 뒤 엄청난 부자”가 되는 약속만을 원하지 않고, 단기, 중기, 장기 모든 시점에서 자신이 돌봄받고 있다고 느끼길 원한다는 겁니다. 문화도 전 생애주기를 최적화해야 한다 그는 좋은 회사 문화란 추상적인 미션이 아니라, 직원 삶 전체를 설계하는 것이라고 봅니다. 단기 현금 니즈 중기 안정감 장기 부의 축적 를 모두 고려해야 한다는 겁니다. 이건 굉장히 현실적이면서도, 전형적인 스타트업 낭만주의와는 다른 시각입니다. “그건 네가 원래 부자라서 가능한 거 아니냐?” 그는 자신이 신뢰와 명성은 얻었지만, 실제로는 사람들이 생각하는 만큼 현금 부자가 아니었다고 설명합니다. Plaid를 Visa에 약 50억 달러 규모로 매각하려 했지만 DOJ 제지로 거래가 무산되었고 따라서 실제 현금화가 되지 않았다 그 결과 그는 종이 자산은 많았지만, 현금은 부족했습니다. 그래서 Column을 사실상 부채로 시작했다고 말합니다. 구조는 매우 공격적이었습니다. 보유한 Plaid 주식을 담보로 은행에서 돈을 빌렸다 가장 좋은 조건이 SOFR + 10%, LTV 5% 수준이었다 10억 달러 이상의 주식을 담보로 약 7천만 달러를 빌렸다 그 돈으로 은행을 샀다 즉 “자기 돈으로 창업”처럼 보이지만 실제론 엄청난 개인 리스크를 진 구조였습니다. 몇 번의 마진콜을 겪었고 여러 번 파산 직전까지 갔다고 표현합니다 창업자의 스트레스와 감춰야 하는 불안 William은 초창기 3년이 인생에서 가장 스트레스가 심했다고 말합니다. 은행을 인수했고 몇 년간 돈을 못 벌 수밖에 없고 규제 환경도 쉽지 않았고 개인 대출 상환 부담도 있었고 회사는 계속 투자해야 했다 그는 이 상황에서 창업자의 딜레마를 말합니다. 팀에게 투명해야 한다 사람들을 상황 속으로 어느 정도 끌어들여야 한다 하지만 동시에 너무 많은 불안을 팀에 전가해서도 안 된다 즉 창업자는 현실을 감추면 안 되지만, 공포를 그대로 조직 전체에 퍼뜨릴 수도 없습니다. https://youtu.be/hFIvttHf0oo?si=dVdGcrnBfGkt9PTv

대한민국/서울 굉장히 합의적이지만 베이징과 SF도 그럴 수 있다는 것. 실리콘밸리는 강력하지만 지나치게 합의적(consensus)이다 그는 샌프란시스코와 베이징을 세상에서 가장 합의적인 사회로 봅니다. 똑똑한 사람은 많다. 돈도 많다. 좋은 아이디어도 빨리 공유된다. 하지만 그래서 오히려 모두가 서로 비슷하게 생각한다. 그 결과 세상을 보는 관점이 좁아지고, 나머지 세계와 단절된다. 그는 이런 환경이 한편으론 장점이라고 인정합니다. 예를 들어 AI나 스테이블코인처럼 아직 세상이 완전히 믿지 않는 분야를, 실리콘밸리에서는 상대적으로 안전하게 과감하게 시도할 수 있습니다. 이것이 실리콘밸리의 강점입니다. 하지만 동시에 약점도 있습니다. 창업자들이 서로를 위해 제품을 만들고 서로의 세계관을 강화하고 정작 평범한 미국인이나 비서구권 사용자들의 현실을 놓치게 된다는 겁니다. 제약이 큰 사회는 다른 종류의 창의성을 만든다 그는 emerging markets를 다니는 이유를 “제약(constraint)이 다르기 때문”이라고 말합니다. 예를 들어 콩고민주공화국(DRC)의 수도 킨샤사는: 엄청난 인구 성장 낮은 휴대폰 보급률 매우 낮은 은행 보급률 그러나 큰 규모의 자원 수출과 자금 흐름 중국 자본 유입 다양한 다국적 기업과 현지 기업 활동 이런 특성을 동시에 갖고 있습니다. William이 보기에 이런 곳에서는 사람들이 풍요 속에서 최적화를 고민하는 것이 아니라, 제약 속에서 생존과 확장을 동시에 고민합니다. 그래서 실리콘밸리와는 완전히 다른 창의성이 나옵니다. 그는 실제로 그런 나라에서 CEO, 창업자, 대기업 경영진을 만나고, 그냥 많이 걷고 관찰한다고 말합니다. 그리고 샤워나 낯선 시장을 걷는 중에 아이디어의 90%가 나온다고까지 말합니다. 핵심 메시지는 이것입니다. 샌프란시스코에만 있으면 “AI가 세상을 다 바꾼다”는 생각만 하게 된다. 그런데 DRC에 가면, 아직 휴대폰 보급률 25%도 안 되고 은행 보급률은 5%도 안 된다. 즉 세상에는 LLM을 뇌에 심기 전에 해결해야 할 문제가 훨씬 많다. Emerging markets가 금융 혁신의 진짜 실험실일 수 있는가 열악한 환경일수록 leapfrogging이 일어난다 그는 중국의 사례를 들며: 랩톱을 건너뛰고 모바일로 갔다. 전통 e-commerce를 넘어서 social commerce가 발전했다. 금융 제약이 심한 나라들은 오히려 bespoke system을 만든다 그는 아르헨티나, 이란, 아프리카 국가들을 예로 듭니다. 글로벌 금융시장 접근이 제한되거나 통화 신뢰가 약하거나 인플레이션이 심하거나 규제나 제재가 강하면 그 안에서 살아남기 위해 자체적인 금융 시스템과 프로세스를 발명하게 됩니다. 그래서 이런 시장의 플레이어들은 미국보다 오히려 더 혁신적일 수 있다고 말합니다. Talent distribution에 대한 관점 여기서 William은 꽤 도발적인 이야기를 합니다. 뇌(brains)는 전 세계에 고르게 분포한다. 하지만 미국에서는 최고의 인재가 Anthropic, Google 같은 데로 간다. 반면 콩고 같은 곳에는 그런 선택지가 적다. 그래서 현지의 상위 인재는 은행, 양조장, 대기업 같은 안정적이고 수익성 있는 로컬 기관으로 간다. 즉, 신흥국의 상위/중상위 인재 풀은 사람들이 생각하는 것보다 훨씬 강하다는 주장입니다. 그는 심지어 emerging market bank executive team이 서구의 은행 경영진보다 더 낫다고까지 말합니다. Kaspi와 Rawbank: 미국과 전혀 다른 금융 플랫폼의 진화 카자흐스탄의 Kaspi 은행을 인수했다. 그 위에 이것저것 다 만들었다. 전자상거래 금융 세금 납부 운전면허 갱신 생활형 서비스를 하나의 플랫폼 안에 넣었다. AI 시대에도 핀테크는 늦게 무너질 수 있다 그는 핀테크가 AI에 의해 가장 늦게 붕괴되거나 재편될 영역 중 하나라고 봅니다. 그 이유를 풀면 대략 이렇습니다. 많은 소프트웨어 카테고리는 AI로 빠르게 약화될 수 있다. 하지만 핀테크는 단순 UI나 워크플로우 소프트웨어가 아니라 규제, 돈의 흐름, 결제 레일, 계좌, 신용, 실물 금융 오퍼레이션 을 다루기 때문에 쉽게 무너지지 않는다. 대신 그가 보는 변화는 domestic fintech와 enterprise software의 경계가 무너지는 것입니다. 예를 들어 Ramp 같은 회사는 이미 단순 카드/비용 처리 회사를 넘어 더 깊은 workflow management 쪽으로 들어가고 있고, 앞으로 이런 융합이 커진다는 것입니다. 즉 그는 AI가 핀테크를 당장 없애기보다는, “금융 기능을 가진 엔터프라이즈 소프트웨어”를 더 중요하게 만들 것이라고 봅니다. 실리콘밸리는 엘리트가 지배하는 사회이고, 결국 엘리트는 엘리트를 위한 소프트웨어를 만든다. 그가 말하는 구조는: 예전에는 실리콘밸리가 연구 공동체에 가까웠을지 몰라도 지금은 훨씬 더 월스트리트형 엘리트 시스템에 가깝다 그 결과 제품은 점점 더 “우리끼리 쓰는 것”이 된다 그는 물론 aspirational product가 위에서 아래로 내려가는 모델 자체는 인정합니다. 하지만 문제는 실리콘밸리가 자기 Kool-Aid를 너무 많이 마셨다, 즉 스스로 만든 서사를 너무 믿게 되었다는 것입니다. AI 연구는 매우 잘할 수 있다. 왜냐하면 그건 합의형 문제(consensus problem)이기 때문이다. 똑똑한 사람들을 한곳에 몰아넣고 아이디어를 교환하게 하면 잘 풀린다. 하지만 그걸 사람들의 실제 삶에 적용하는 문제로 가면 얘기가 달라진다. 왜냐하면 실리콘밸리 사람들은: 일반 미국인의 삶도 잘 모르고 세계 다른 나라 사람들의 삶도 잘 모르기 때문입니다. 그래서 그는 “실리콘밸리의 적용 감각(applicability sense)은 내가 여기 온 이래 최저점”이라고까지 표현합니다. 그는 기술 자체의 우수성을 부정하지 않습니다. 오히려 기술 연구는 여전히 강하다고 인정합니다. 하지만 “뭘 만들어야 하는가”, “누구의 삶을 위해 만들어야 하는가”에서는 실리콘밸리가 약해졌다고 보는 것입니다. 왜 VC 구조는 생각보다 장기주의를 막는가 VC는 표면적으로 장기지향 같지만 실제론 다음 라운드에 최적화된다 VC-backed 회사는 보통: 많이 쓰고 적자 내고 12~18개월마다 다시 자금 조달을 해야 한다 그 결과 경영진은 필연적으로: 올해는 stablecoin이 유행이면 stablecoin 전략 올해는 AI가 유행이면 AI 전략 다음 펀딩에서 매력적으로 보이는 내러티브 에 신경 쓰게 됩니다. 즉 회사는 목표를 향해 곧게 가지 않고, 투자시장 서사에 맞춰 지그재그로 이동하게 됩니다. “VC money is like heroin” VC 돈은 헤로인 같다 맞으면 기분 좋다 그런데 끊기 어렵다 즉 한 번 큰 돈을 받으면 그 규모에 맞는 비용 구조와 기대치가 생기고, 결국 계속 다음 돈이 필요해진다는 겁니다. 그는 “100 million 달러 Series A를 받았으면 그걸로 수십억 달러 회사 만들 수 있어야지 왜 계속 돈을 더 받아야 하냐”고 말합니다. 물론 구조적 이유가 있다는 점은 인정하지만, 야심찬 창업자에게 꼭 맞는 모델은 아니라고 주장합니다. 비자금 없이 더 자유로운 장기 투자 반대로 Column은 10년 회수기간 투자도 할 수 있고 80% 성장하든 110% 성장하든 큰 차이가 없고 흑자만 유지하면 자신들이 원하는 소프트웨어와 회사를 만들 수 있습니다 이 자유를 그는 매우 큰 장점으로 봅니다. VC-backed였다면 못 했을 일들 초기에 규제된 은행 자체를 샀다 그는 Column 초기에 실제 regulated bank를 인수했다고 말합니다. 이건 매우 큰 의미가 있습니다. 수년간 매출 성장보다 규제/인프라 구축에 시간을 써야 하고 스케일하지 않는 업무가 많고 소프트웨어처럼 깔끔하게 반복되는 문제가 아니고 당시엔 비합의적(non-consensus) 베팅이었다 즉 VC 관점에서는 “지금 AI나 stablecoin을 해야 하지 왜 은행을 사냐”는 반응이 나왔을 법한 선택이라는 겁니다. 공식 자료에서도 William은 2019년부터 first principles로 은행을 처음부터 다시 만들었다고 설명합니다.

AI는 단순히 생산성을 조금 높여주는 보조 도구가 아니라, 회사의 제품 개발·분석·운영 방식을 통째로 바꾸는 생산 시스템이 되고 있다는 것입니다. Geoff는 “올해 Claude Code를 안 쓰고 있다면 역할이 무엇이든 회사 안에서 상대적으로 뒤처질 수 있다”고 말하는데, 그 뜻은 모두가 엔지니어가 되라는 것이 아니라, 이제 병목이 코딩 자체가 아니라 문제를 정의하고 맥락을 주고 빠르게 실험하는 능력으로 이동했다는 뜻입니다. 예전에는 PM이 스펙을 쓰고 엔지니어가 그걸 읽어 제품을 만들었다면, 이제는 AI가 스펙을 읽고 바로 제품을 만듭니다. 그래서 PM의 역할도 “좋은 문서를 쓰는 사람”에서 “좋은 결과물을 빠르게 shape하는 사람”으로 바뀝니다. Geoff의 표현대로 이제 흐름은 spec이 중심이 아니라 prompt → product → feedback → 다시 prompt에 가깝습니다. 문서는 중간 단계일 뿐이고, 진짜 협업 대상은 실제 동작하는 산출물입니다. Ramp는 문제 정의 단계부터 AI를 깊게 씁니다. Voice of Customer agent는 Gong 통화, Salesforce 노트, 인앱 설문, 서포트 티켓, 채팅, 이메일, 내부 데이터까지 훑어서 PM이 “우리 procurement 제품의 가장 큰 고객 불만이 뭐야?” 같은 질문을 하면 핵심 주제를 묶어 보여줍니다. Geoff가 강조한 포인트는 단순 요약이 아니라, 이 에이전트가 그 다음 액션까지 이어준다는 점입니다. 예를 들면 고객 인용문을 가져오고, 관련 세션을 찾고, 고객 인터뷰를 잡기 위한 이메일 초안까지 만들 수 있습니다. 요약하면 리서치가 보고서 작성이 아니라 “대화형 분석가와 일하는 것”처럼 바뀐다는 이야기입니다. 정량 분석도 비슷합니다. 예전에는 데이터 질문이 생기면 분석가에게 부탁하거나 BI 툴을 직접 뒤져야 했지만, 이제는 자연어로 목표를 말하면 된다는 게 Geoff의 주장입니다. 중요한 전환은 “질문에 답하는 AI”에서 “목표를 수행하는 AI”로 바뀐다는 점입니다. 예를 들어 단순히 지표를 보여주는 것이 아니라, 특정 제품 퍼널의 병목을 찾고, 전환 저해 요인을 정리하고, 성장 아이디어를 제안하고, 최종적으로 실행 가능한 HTML 리포트까지 만들어주는 식입니다. 즉 사람은 질문을 잘하는 것보다 목표를 잘 위임하는 능력이 중요해집니다. 가장 인상적인 부분은 PM용 Claude Code skill입니다. 이건 단순 템플릿이 아니라 Claude가 PM의 사고를 밀어붙이는 역할을 합니다. 목표가 무엇인지, 어떤 trade-off가 있는지, 왜 지금 해야 하는지, 다른 프로젝트와 충돌하지 않는지 등을 되묻고, 필요한 리서치까지 병렬로 수행하면서 결과를 정리해줍니다. 즉 좋은 PM은 이제 좋은 spec writer가 아니라, 좋은 product thinking process를 AI에 이식하는 사람에 가까워집니다. Geoff는 이런 skill을 PM들이 직접 만들고 있고, 각자 자신만의 방식으로 진화시키고 있다고 설명합니다. 빌드 단계에서는 Inspect라는 내부 에이전트가 핵심입니다. Geoff는 Ramp 코드의 50%가 이미 AI로 작성되고 있고, 곧 80% 수준까지 갈 수 있다고 말합니다. Inspect는 단순한 프론트엔드 목업 툴이 아니라, 실제 코드베이스와 디자인 시스템 맥락을 이해하고, 내부 컴포넌트를 재사용해서 바로 PR로 제출 가능한 수준의 산출물을 만듭니다. 그래서 PM, 디자이너, 오퍼레이터, 일부 세일즈와 AM까지도 작은 제품 개선을 직접 shipping할 수 있게 됩니다. 이때 중요한 건 “누가 코드를 쓸 수 있나”보다 “누가 의도를 명확히 주고 빠르게 검토할 수 있나”입니다. 흥미로운 점은 Ramp가 AI를 “모든 일의 first pass”로 쓴다는 것입니다. UX 이슈가 Slack에 올라오면 AI가 수정 PR을 먼저 만들고, 에스컬레이션이 생기면 AI가 원인을 파악하고 첫 수정안을 만들고, 서포트 티켓이 반복되면 AI가 제품 개선 제안과 PR 초안까지 준비합니다. 사람은 처음부터 직접 만드는 대신, AI가 만든 첫 버전을 검토하고 품질을 조정합니다. 이 구조 덕분에 속도는 극적으로 빨라지지만, 동시에 더 강한 review·routing·release 체계가 필요해집니다. Ramp는 dogfood → alpha/research customers → beta → GA의 단계적 rollout과 자동화된 release report, help center 문서, 내부 enablement 문서 생성까지 묶어서 운영한다고 설명합니다. 이 과정에서 리더의 역할도 달라집니다. 예전에는 결과물을 보고 “이 버튼 바꿔라”, “카피 고쳐라” 같은 피드백을 줬다면, 이제는 “왜 이런 결과가 반복 생성됐는가?”를 봐야 합니다. Geoff는 리더의 일은 사람을 한 번 고치는 게 아니라, 어떤 prompt, skill, design system, workflow가 잘못됐는지 찾아서 다시는 같은 피드백이 나오지 않게 만드는 것이라고 말합니다. 그래서 “내 일은 내 일을 자동화하는 것”이라는 문장이 나옵니다. 이 말은 단순 슬로건이 아니라, 리더의 역할이 개별 output 리뷰에서 시스템 디버깅으로 이동한다는 뜻입니다. PM 역할에 대한 Geoff의 관점도 강합니다. 그는 전통적인 PM 교육이 stakeholder management, prioritization framework, communication 같은 것에 과도하게 치우쳐 있었다고 보고, 이제 PM은 두 방향 중 하나 또는 둘 다로 가야 한다고 말합니다. 하나는 더 builder가 되는 방향입니다. 직접 제품을 만들고 반복하며 제품 감각을 높이는 PM입니다. 다른 하나는 더 business/GM형이 되는 방향입니다. 엔지니어와 디자이너도 점점 잘 만들게 될수록, PM은 어떤 시장을 공략할지, 어떻게 포지셔닝할지, 어떻게 monetization할지, 장기적으로 어떻게 이길지를 더 깊게 책임져야 한다는 것입니다. 요약하면 앞으로 살아남는 PM은 문서 조율자가 아니라 builder이거나 strategist이거나, ideally 둘 다인 사람입니다. 조직 운영 측면에서도 Geoff는 회의와 승인 체계를 줄이고, 모두가 실제로 빌드할 시간을 확보해야 한다고 강조합니다. 특히 매니저들도 다시 IC처럼 직접 도구를 만져봐야 한다고 봅니다. 이유는 팀의 스킬셋이 바뀌고 있는데, 매니저가 직접 경험하지 않으면 그 변화를 이끌 수 없기 때문입니다. 그래서 그는 스스로도 회의와 1:1을 줄이고 AI 도구를 직접 써보는 시간을 늘렸다고 말합니다. 결국 지금은 관리 역량보다 새로운 생산 시스템을 몸으로 익히는 것이 더 중요하다는 메시지입니다. Ramp는 이를 위해 L0~L3 프레임워크를 씁니다. L0는 가끔 ChatGPT만 쓰는 단계, L1은 커스텀 GPT나 간단한 agent를 써보는 단계, L2는 자기 업무 일부를 실제로 자동화한 단계, L3는 다른 사람들까지 더 잘 쓰게 만드는 시스템 빌더 단계입니다. Ramp는 공개 채널에서 사례를 공유하고, 토큰·예산·접근 제한을 최소화하고, skill 저장소와 office hours, 사내 AI 전문가를 운영하면서 사람들을 위 단계로 끌어올립니다. 또 채용에서도 AI 활용 능력을 강하게 보고, PM 후보자에게는 실제로 만든 제품을 보여달라고 요구합니다. 즉 AI 도입을 “좋은 툴을 사주는 것”이 아니라 “조직의 기본 역량 체계를 바꾸는 것”으로 보고 있습니다. 마지막 커리어 조언도 매우 직설적입니다. Geoff는 지금 최적화해야 할 것은 management ladder가 아니라 “세계 최고의 builder가 되는 것”이라고 말합니다. 관리가 완전히 사라진다는 뜻은 아니지만, 지금 같은 전환기에는 팀을 관리하는 법보다 AI-native하게 만들고, 위임하고, 검토하고, 시스템화하는 능력이 훨씬 더 중요하다는 것입니다. 그리고 앞으로의 소프트웨어는 화면과 버튼 중심 제품이 아니라, 사람과 대화하며 일을 대신 처리해주는 coworker형 인터페이스에 가까워질 것이라고 봅니다. 그래서 B2B든 B2C든 좋은 제품의 기준도 “사용자가 얼마나 오래 머무르느냐”가 아니라 “사용자의 일을 얼마나 빨리 끝내주느냐”로 바뀐다는 게 그의 관점입니다.

즉, 실패한 역사 때문에 다들 미쳤다고 보는 영역을, Elon은 로켓 재사용이라는 선행 혁신과 결합해 경제성을 재구성한 것입니다.

플라톤/소크라테스는 글쓰기 자체를 의심했다. 불도 처음엔 두려움의 대상이었을 것이다. Walkman은 사회적 연결을 끊을 거라 했다. 계산기는 수학 교육을 망친다고 했다. 만화책, 록음악, 재즈, 힙합, 카드놀이, 소설책도 다 그랬다. Elvis는 골반 흔들어서 TV에 허리 아래 못 나오게 했다. Jimmy Iovine은 힙합 때문에 거의 독가스 취급까지 받았다고 한다. 그리고 대표 예로 bicycle face를 듭니다. 이 이야기는 정말 대화에서 오래 다뤄집니다. 19세기 후반 자전거 보급 젊은이들이 옆 마을로 쉽게 이동 특히 젊은 여성도 이동 시작 그 결과 기존 지역 질서와 구애 질서가 흔들림 언론은 “자전거를 타면 과도한 표정 때문에 얼굴이 굳어버린다”는 식의 absurd한 공포를 만들어냄 결국 그건 “여성이 너무 자유롭게 돌아다니면 곤란하다”는 사회적 불안을 포장한 것 Marc는 여기서 중요한 점도 인정합니다. 기술은 실제로 사회를 바꾸긴 한다. 자전거 전후, 자동차 전후, 대중문화 전후 세상은 달라졌다. 하지만 “세상이 끝난다”는 식의 패턴은 늘 반복된다. 즉,변화는 real이지만, 공포의 서사는 늘 과장되고 반복적이라는 것이 Marc의 관점입니다. Jim Clark와 Jim Barksdale: Marc가 배운 “창조 + 운영”의 이중 교육 Jim Clark에게 배운 것 세상은 생각보다 훨씬 가변적이다. 옳은 아이디어가 있으면 세계를 때려서라도 맞추게 만들 수 있다. 끊임없는 창의성 더 큰 것, 더 새로운 것에 대한 생산적 불만족 한 번 성공했다고 안주하지 않는 태도 Jim Barksdale에게 배운 것 시스템 프로세스 일정 운영 대규모 조직을 실제로 굴리는 법 Clark만 있으면 끝없이 새 아이디어는 나오지만 시스템이 안 선다. Barksdale만 있으면 운영은 되지만 창조적 돌파가 사라진다. 큰 회사를 만들려면 둘의 결합이 필요하다. Clark가 회사를 처음 9개월 이끌었을 때는 엄청난 발명성이 폭발했다. 그러나 시스템이 없었다. Barksdale이 들어오자 프로세스와 운영이 생겼다. 그 과정에서 Clark는 “지금 하는 새 아이디어를 왜 안 하냐”고 답답해했고, Barksdale은 지금 잘 되는 것을 바로 뒤집진 않겠다고 했다. 둘 사이에 긴장이 커졌을 때, Barksdale이 기가 막히게 분위기를 깨는 농담을 하며 “이 문제를 과열된 감정 상태가 아니라 더 길고 차분한 방식으로 다루자”는 신호를 보냈고, Marc는 이것이 대단히 중요했다고 봅니다. 새 아이디어가 계속 들어오되, 그때마다 회사 전체 방향이 매일 폭발하지는 않게 만드는 것. Marc는 이걸 Tesla vs Edison vs Tesla(니콜라 테슬라) 이야기와 연결합니다. 그는 자신은 “Edison 쪽”이라고 말합니다. Tesla(발명가)는 아이디어가 많았지만 상업화와 기업화가 약했다. Edison은 brute force로도 결과를 만들고, GE 같은 시스템도 구축했다. 그래서 Elon도 니콜라 테슬라보다 에디슨형에 가깝다고 봅니다. 단지 발명하는 사람이 아니라, 상업화·생산·조직화를 끝까지 해내는 사람이라는 것입니다. 발명가는 자기 기술의 미래를 가장 잘 아는 사람이 아닐 수도 있다 사람들은 새 기술의 미래를 알고 싶을 때 발명가에게 묻는다. 하지만 발명가는 그 질문에 가장 적합한 사람이 아닐 수 있다. 예로 든 것이 에디슨의 축음기(phonograph)입니다. 에디슨은 매우 점잖고 종교적인 WASP였다. 그래서 축음기의 주된 용도는 사람들이 집에서 설교를 듣는 것일 거라고 생각했다. 그러나 실제론 당연히 음악 재생 기계가 됐다. Marc가 여기서 말하고 싶은 것은 명확합니다. 기술의 장기 사회적 효과는 발명가 개인의 정치관·도덕관·취향을 통해 왜곡돼 설명되기 쉽다. AI도 마찬가지다. 어떤 AI 개척자가 사회주의자라면 AI 미래도 그 세계관으로 설명할 가능성이 높다. 실험실에 20년 있던 사람이 사회 전체의 장기 문화·경제 변화를 제일 잘 안다고 보는 건 위험하다. 즉,기술을 만드는 능력과 기술의 장기적 의미를 해석하는 능력은 다를 수 있다는 것입니다. 두 사람이 균형을 잡는 구조 예: Jobs/Cook, Gates/Ballmer 같은 식 한 사람 안에 그 두 능력이 드물게 동시에 있는 구조 예: Jensen Huang 같은 식 Elon Musk가 만든 새로운 경영 방식 1) 보통 대기업은 “거짓말의 누적(compounding lies)” 구조가 된다 Marc는 IBM 인턴 시절을 예로 듭니다. 자신과 CEO 사이에 12단계 관리층이 있었다. 각 단계는 자기 위 계층에 약간씩 좋은 방향으로 왜곡된 보고를 올린다. 그 왜곡이 12번 누적되면 CEO는 현실을 전혀 모르게 된다. IBM 내부에선 이를 막는 게 아니라 오히려 “big gray cloud” 같은 방식으로 CEO를 보호했다. CEO 주변엔 회색 양복 입은 사람들이 둘러싸고, 실제 일하는 사람과 직접 만나지 못하게 만든다. Elon은 정반대로 한다: “엔지니어에게 바로 간다” 문제가 생기면 관리자 체인을 타지 않는다. 그 문제를 실제로 다루는 엔지니어에게 바로 간다. 그리고 그 엔지니어와 직접 문제를 푼다. 새벽 2시가 될 수도 있다. CEO가 기술적으로 직접 기여할 수 있어야 한다. 대부분의 CEO는 그렇게 안 한다. 왜냐하면 너무 피곤하고 귀찮고, 원래 CEO가 되면 그런 일은 남이 해줘야 한다고 생각하기 때문이다. 그리고 실제로 그렇게 하려면 CEO가 정말 기술적이어야 한다. 단순히 “옛날에 개발 좀 해봤다” 수준으론 안 된다. 칩, 로켓, AI, 제조 등 여러 분야에서 실제 엔지니어와 peer처럼 대화할 수 있어야 한다. Elon은 이게 된다. 모든 회사를 “생산 공정”처럼 본다 Marc에 따르면 Elon은 각 회사를 production process처럼 봅니다. 어떤 과정이 있고, 항상 그 과정엔 하나의 bottleneck이 있다. 그 주의 진짜 bottleneck 하나를 찾는다. 그리고 그걸 본인이 직접 없앤다. 이 루프를 매주 돌린다는 겁니다. Tesla가 전통 완성차보다 훨씬 빨랐던 이유 중 하나는 창업자가 직접 1년에 52번 가장 큰 병목을 제거했기 때문입니다. 설계 리뷰 속도가 미쳤다 Marc가 설명한 Elon식 운영 루프는 이렇습니다. 회사별로 하루씩 깊게 들어간다. 12~14시간 동안 설계 리뷰를 쭉 돈다. 엔지니어당 대략 5분 한 시간에 12개 리뷰 10시간이면 120개 리뷰 “충격적인 수준의 유능함(shocking competence)”이 만들어진다 거긴 shocking competence의 영역이다. 다들 엄청 유능하다. 약한 사람은 Elon이 금방 냄새 맡고 내보낸다. 반대로 최고의 엔지니어는 “세계에서 유일하게 나를 기술 동료처럼 상대해주는 CEO” 때문에 오고 싶어 한다. Elon의 조직은 단순히 빡센 조직이 아니라, 진실 접근 + 병목 해결 + 강한 선발 효과를 동시에 만드는 시스템이라는 설명입니다. Elon 방법이 최고인 건 거의 분명해 보인다. 문제는 이게 Elon이라서만 가능한가다. 그래서 그가 농담처럼 말한 지표가 milli-Elon입니다. 1 Elon의 1/1000이냐 1/100이냐 1/10이냐 어느 정도 수준이면 이 방식을 흉내라도 낼 수 있느냐 Marc는 아마 대부분의 사람은 극히 작은 fraction일 것이라고 봅니다. 그럼에도 그는 이 방법을 아주 진지하게 연구해야 한다고 말합니다. 왜냐하면 이건 단순한 광기가 아니라 창업가의 에너지와 관리자의 스케일 능력이 실제로 하나로 합쳐진 희귀한 사례이기 때문입니다. Starlink, Teledesic, Iridium: Elon은 실패한 역사도 다시 건드린다 Bill Gates + Craig McCaw의 Teledesic Motorola의 Iridium 둘 다 거대한 자본 파괴 사례로 남았습니다. 그런데 Elon은 또다시 이 영역에 들어옵니다. 그것도 SpaceX의 “사이드 프로젝트”처럼 보이는 방식으로요. reusable rocket을 만들면 어차피 계속 쏘게 된다. 그러면 뭘 실을까? 남의 화물을 기다리는 대신 자기 위성을 실으면 된다. 그 위성은 consumer-grade internet access를 제공하면 된다.

AI 시대에 이건 더 극단적으로 드러난다고 Marc는 말합니다. 이제 승자들은 수십억, 때로는 수백억 달러를 조달한다. 옛날식 1000만~5000만 달러 체크의 세계는 더 이상 충분하지 않다는 것입니다. Jim Clark 이야기: SGI, founder-manager 갈등, 그리고 “미래를 먼저 보는 사람”의 고독 Marc가 보는 Jim Clark은: 실리콘그래픽스(SGI)를 만든 전설적 인물 3D 그래픽과 컴퓨터 그래픽 혁명의 핵심 인물 Jurassic Park, Terminator 2 같은 영화의 시각효과 시대를 여는 기술의 핵심 그 시대의 “가장 멋진 회사”를 만든 사람 기술, 창업, 카리스마를 모두 갖춘 인물 Marc의 서사는 이렇습니다. Jim Clark는 엄청나게 창의적이고 변덕스럽고 강한 founder type이었다. VC들은 전형적으로 HP/IBM식 훈련을 받은 professional manager를 데려왔다. 그 관리자 아래 SGI는 규모를 크게 키우는 데 성공했다. 그러나 결정적인 갈등이 생겼다. 갈등의 본질: Jim: 지금 잘 돌아가는 방식은 미래엔 안 먹힌다. 지금 바꿔야 한다. Manager: 지금 잘 되고 있으니 흔들지 마라. 미래는 미래에 가서 보자. Jim은 두 가지를 아주 일찍 예견했다고 Marc는 강조합니다. 고가의 그래픽 워크스테이션 기능은 결국 저가 칩/보드/PC로 내려간다 이것을 우리가 하지 않으면 망한다. -> 첫 번째는 결국 Nvidia의 길이었다. 컴퓨터는 독립형 기계가 아니라 네트워크로 연결된다 미래의 가치는 개별 기계보다 연결망에 있다. -> 두 번째는 인터넷의 길이었다. Jim은 맞았다. SGI는 그 길을 못 갔다. Jim은 결국 회사를 떠납니다. 그리고 Marc가 Jim을 처음 만났을 때, Jim은 바로 그 상태였습니다. 하드웨어가 아니라 소프트웨어 회사여야 한다. 세상의 변화 방향을 먼저 타야 한다. SGI는 그 일을 못 할 것이다. 그렇다면 다음 회사를 새로 만들어야 한다. “맞는 미래를 봤지만 기존 조직 안에서 구현하지 못한 founder” Marc와 Jim은 여러 아이디어를 검토합니다. SGI식 그래픽 칩 회사 재창업 → 너무 어려웠고, SGI와 정면 경쟁하고 싶지 않았음 인터랙티브 TV / 오늘날의 Netflix 비슷한 구상 → 너무 이른 시기였음 Nintendo 64 기반 온라인 게임 네트워크 → 오늘날의 Xbox Live/PlayStation Network 같은 구상 → 이것도 시기상조라고 판단 Netscape는 처음부터 명확한 단일 비전으로 출발한 게 아니라, 옳은 사람 둘이 모여 시대의 변화를 기다리며 여러 미래를 탐색한 끝에 잡아낸 파도였습니다. Mosaic, NSFnet, 상업화 금지, Eternal September: 인터넷이 “연구망”에서 “대중망”이 되는 순간 Marc는 자신이 일리노이대에서 Mosaic을 만든 이야기를 설명합니다. 핵심은: 기존 웹브라우저는 텍스트 기반이었다. 그래픽도, 직관적 UI도, 일반인이 쓸 법한 경험도 부족했다. Mosaic은 그걸 사람 친화적인 완성형 브라우저로 만들었다. 웹서버 쪽도 사실상 대중적으로 쓸 수 있는 형태로 정비했다. 당시 중요한 배경은 인터넷의 법적 지위였습니다. 당시 인터넷은 NSFnet이라는 정부/학술 연구망이었다. National Science Foundation이 자금을 대고 있었다. 목적은 연구자와 슈퍼컴퓨터를 연결하는 것이었다. 그래서 AUP(Acceptable Use Policy)가 있었고, 상업적 활동은 사실상 금지돼 있었다. Marc의 말대로라면, “납세자 돈으로 연구망 만들었는데 기업 장사에 쓰이면 안 된다”는 논리는 그 자체론 이해할 만했습니다. 하지만 일단 누군가가 “이건 연구실 밖으로 나와 평범한 사람도 쓰게 될 것” 이라는 개념적 점프를 하면, 결론은 달라집니다. 그러려면 상업화가 필요하다. 기업이 붙어야 한다. 광고, 결제, 콘텐츠, 커머스가 따라와야 한다. Marc는 AOL이 1993년 인터넷에 일반 대중을 연결시킨 순간을 Eternal September라고 설명합니다. 그 전 인터넷은: 소수의 기술자/연구자 지적 유토피아 광고도 없음 상업성도 거의 없음 Usenet 토론이 경이로운 수준 그 후 인터넷은: 보통 사람들까지 연결된 대중 공간 이전 질서는 영원히 끝남 그 결과 품질 저하와 대중화가 동시에 일어남 Marc는 자신은 이 변화를 지지했다고 분명히 말합니다. 그는 초창기부터 mass adoption과 commercialization 편이었습니다. Netscape는 어떻게 사업이 되었나: Marc는 혼자 인터넷 고객지원도 했다 Marc가 인터넷이 사업이 될 것이라고 확신한 계기는 의외로 고객지원 메일함이었습니다. 그는 당시 Mosaic 관련 이메일 두 상자를 사실상 혼자 처리했다고 말합니다. 기술지원 문의함 브라우저 버그, 사용법, 각종 질문이 몰려옴 상업적 사용 라이선스 문의함 Mosaic의 원래 라이선스는 상업적 사용이 금지 또는 모호했기 때문에, 회사들이 “우리가 돈 내고 써도 되냐”고 메일을 보냄 Marc는 기술지원 메일을 통해 “소비자 사용자가 폭발하고 있다”는 감각을 얻었고, 라이선스 메일함을 통해 “기업들이 돈을 내고라도 이걸 쓰려 한다”는 현실을 봅니다. 그가 기억하는 웃긴 사례도 나옵니다. 사람들은 CD-ROM 트레이를 컵홀더로 오해했다. 커피를 올려놓고 다시 들어가면 고장 나니까 Marc에게 메일을 보냈다. Marc는 “그건 컵홀더가 아니라 CD-ROM 드라이브입니다”라고 알려줘야 했다. 이 일화의 요점은 단순한 유머가 아닙니다. 기술자들이 얼마나 사용자 현실과 동떨어져 있는지, 그리고 그 간극이 곧 사업 기회라는 점을 보여줍니다. Marc는 또 NSF에 고객지원 인력 예산을 요청하러 워싱턴까지 갔다가 거절당한 일도 말합니다. NSF는 연구를 지원하지, 고객지원 데스크를 만드는 기관이 아니다. 그 거절로 인해 Mosaic는 학술 프로젝트에 머무르지 못하고, 오히려 회사가 될 길로 밀려갔다. 그리고 이렇게 결론 냅니다. press는 초기에 “인터넷은 공짜인데 이 회사가 어떻게 돈을 버냐”고 비웃었다. 이건 사업이 된다. Netscape의 초기 비즈니스 모델: 브라우저 무료, 서버 유료, 그리고 광고·전자상거래까지 Netscape의 초기 사업 모델은 생각보다 넓었습니다. 브라우저는 무료 서버 소프트웨어는 유료 하지만 거기서 끝이 아닙니다. 그들은 서버 쪽 애플리케이션도 계속 만들었습니다. 온라인 출판 시스템 온라인 신문/잡지 CMS 전자상거래 시스템 각종 웹 운영 소프트웨어 Marc는 심지어 Netscape가 한때 인터넷 최대 광고회사였다고도 말합니다. 기본 홈페이지 트래픽을 가졌고, 초창기 광고 포맷들도 이 주변에서 만들어졌다. Yahoo가 지나가기 전까지 큰 광고 플레이어였다. Wall Street Journal을 온라인에 올리는 데도 Netscape 소프트웨어가 쓰였다. 이 대목의 중요한 메시지는 이렇습니다. Netscape는 단순 브라우저 회사가 아니었다. 인터넷이 돈을 버는 거의 모든 메커니즘을 초기에 실험한 회사였다. 당시 사람들은 인터넷을 믿지 않았다: 지금 AI를 보는 시선과 닮은 점 Marc는 1994년 전후를 돌아보며, 오늘날 사람들이 AI에 보이는 반응과 매우 비슷한 불신·공포·비웃음이 있었다고 말합니다. 당시 공통된 반응: 누가 인터넷에서 물건을 사냐 누가 신용카드 번호를 인터넷에 넣냐 누가 실명을 온라인에 올리냐 아이들에게 유해하지 않겠냐 검열해야 하는 것 아니냐 인터넷 사용자 수는 사기 아니냐 다 과장된 숫자 아니냐 Marc는 심지어 뉴욕타임스가 “사람들이 말하는 인터넷 규모는 부풀려진 허구”처럼 다뤘다고 회상합니다. 핵심은 이것입니다. 새 기술은 늘 ‘명백해 보이는 미래’가 되기 전까지는 대부분의 사람에게 터무니없고 위험하고 과장된 것처럼 보인다. “도덕적 공황(moral panic)”은 거의 모든 신기술의 기본 반응이다 그의 general thesis: 새 기술이 나오면 사람들은 거의 자동으로 moral panic을 일으킨다. “이건 사회를 망친다” “도덕을 파괴한다” “특히 아이들을 망친다” 그리고 예전엔 “여성도 망친다”까지 붙었다 그가 든 사례들:

과거를 오래 들여다보는 사람은 과거에 갇히기 쉽다. 일도, 가정도, 인생도 결국 앞으로 가야 한다. 자신이 읽어온 위대한 창업가들의 전기들을 보면, 놀랄 정도로 자기성찰이 적다. Sam Walton 같은 사람은 아침에 일어나 “내 내면은 누구인가”를 묻지 않았고, 그냥 “월마트를 더 짓겠다”는 식으로 전진했다. Marc는 여기서 더 나아가, 현대식 자기성찰·치유·테라피 문화 자체가 역사적으로 매우 최근의 구성물이라는 해석까지 내놓습니다. 서구 문명이 먼저 “개인”이라는 개념을 발명했다. 한동안 개인은 바깥으로 나가고, 만들고, 정복하고, 회사를 세우고, 제국을 건설하는 존재였다. 그런데 1910~20년대 유럽, 특히 비엔나와 프로이트의 영향 아래, 에너지가 바깥이 아니라 안으로 향하기 시작했다. 그 결과 개인은 스스로를 의심하고, 비판하고, 죄책감을 느끼고, 뒤를 돌아보는 존재가 됐다. 성찰보다 전진, 자기해석보다 실행, 내면 탐구보다 세계 변경 창업가는 행복을 최적화하나, 임팩트를 최적화하나? “최고의 창업가들은 행복이 아니라 임팩트를 최적화한다.” 임팩트, 돈, 명성은 모두 외재적(extrinsic) 동기다. 물론 외재적 동기는 아주 강력하고 훌륭하다. 위대한 것을 만든 사람이 큰 보상을 받는 것은 정당하다. 하지만 아침에 사람을 침대에서 일어나게 만드는 건 결국 내재적(intrinsic) 동기다. 그는 자기 내면을 깊게 분석하길 싫어하지만, 그래도 자신이 스스로에게 하는 이야기를 하나 말합니다. 그건 “나는 세상을 바꾸려는 사람” 이전에 “어제의 나보다 더 나아지려는 사람”이라는 이야기입니다. 더 똑똑해지고 싶다. 더 잘 알고 싶다. 더 나은 결론에 도달하고 싶다. 기술과 판단력을 더 넓히고 싶다. 결국 자신과 경쟁하는 것이다. 다만 그는 이것도 더 파고들면 치료실로 들어가야 할 것 같아서 싫다고 농담합니다. 창업가의 추진력은 바깥의 성과 언어로만 설명되지 않는다. 안쪽의 어떤 경쟁심, 불만족, 자기갱신 욕구가 있다. 하지만 Marc는 그걸 분석하기보다 그냥 사용한다. 세상은 정체돼 있고, 기술과 창업가가 그것을 밀어낸다 기술은 전반적으로 세상에 엄청나게 좋은 힘이다. 세상의 문제는 기술이 너무 많아서가 아니라 너무 적어서 생긴다. 정보도 부족하고, 지능도 부족하고, 생산성도 부족하다. 세상은 지금보다 훨씬 더 나아질 수 있는데, 아직 너무 원시적이고 조악하다. 그래서 기술을 실제로 만들고, 제품화하고, 회사를 만들고, 현상으로 키워내는 기업가가 중요하다. 세상을 더 낫게 바꾸려는 창업자들의 이상적인 파트너가 되는 것. 특히 서구 세계는 전반적으로 정체 상태다. 드물게 누군가가 등장해 “이건 근본적으로 더 좋아질 수 있다”고 말하고, 그것을 비즈니스로 만든다. 그런 사람들이 정체에 맞서는 운동 같은 존재다. 우리 같은 사람들이 없으면 남는 건 정체뿐이다. “언론과 외부 비평가들은 늘 VC나 창업가들이 엉뚱한 걸 만든다고 비난한다” 누가 우리에게 허가증을 준 적이 없다. VC 하라고 면허를 딴 것도 아니고, 창업하라고 승인을 받은 것도 아니다. 누구든지 제품 만들고 회사 세울 수 있다. 누구든지 VC도 해볼 수 있다. 그런데 실제로 해보는 사람은 놀랄 만큼 적다. 향후 1500년의 세계 운명이 결국 그런 “해보려는 사람들”에게 달려 있다. 문명은 관리되는 것이 아니라 밀어붙여진다. Michael Ovitz와 CAA Marc가 보기에 당시 할리우드 에이전시 산업은 이랬습니다. “회사”가 아니라 사실상 개인 에이전트들의 느슨한 집합 고객은 회사 전체와 일하는 게 아니라 “내 에이전트 한 명”과 일함 같은 회사의 다른 파트너 네트워크는 실제로는 접근 불가능 내부는 협업보다 “eat what you kill” 문화 Marc는 2009년 벤처캐피털도 정확히 이랬다고 말합니다. 파트너 몇 명이 각자 자기 왕국을 운영한다. 바깥에서는 한 firm처럼 보이지만, 실제론 내부 협업이 약하다. 심지어 서로 싫어하는 경우도 많다. 고객(창업자)은 회사 전체의 힘이 아니라 특정 파트너의 힘만 빌린다. 그리고 이 구조가 두 가지 이유로 오래 못 간다고 봤습니다. 내부 갈등 수익 배분 때문에 파트너들이 서로 싸운다. 세대교체 실패 원래 firm을 세운 다이너모들이 사라지고, 뒤 세대는 그만한 동력과 응집력을 갖지 못한다. 그래서 나온 이론이 death of the middle, 또는 barbell theory입니다. 한쪽 끝: 엔젤/시드 투자자 작은 체크 빠른 판단 초초기 리스크 감수 다른 한쪽 끝: 대형 플랫폼형 투자기관 큰 네트워크 풍부한 자본 다양한 지원 기능 가운데: 애매한 선택지 특별한 품질도, 압도적 규모도 없음 결국 무너짐 Marc는 이걸 소매유통에 비유합니다. 옛날엔 Sears, JCPenney 같은 백화점이 “적당한 가격 + 적당한 선택”을 약속했다. 지금은 그 중간지대가 죽었다. 대신 한쪽엔 Gucci, Apple 같은 boutique/high-end experience가 있고, 다른 한쪽엔 Walmart, Amazon 같은 규모 플레이어가 있다. Marc가 CAA에서 배운 가장 본질적인 교훈은 화려한 브랜딩이 아니라 firm as firm의 힘이었습니다. Michael Ovitz가 경쟁자들을 압도한 이유를 이렇게 봅니다. 고객에게 “한 사람”이 아니라 “하나의 전투편대”처럼 보였다. 동일한 복장, 동일한 차, 동일한 존재감으로 집단적 힘을 드러냈다. 클라이언트 입장에선 “한 명과 일할래, 회사 전체와 일할래?”라는 질문이 된다. 답은 뻔하다. 또 다른 유명한 예가 아침 회의 시간입니다. 기존 에이전시: 9시에 회의, 10시쯤 고객 전화 CAA: 7시에 회의, 8시에 끝, 8~9시 사이 고객과 타사 고객까지 선점 그래서 기존 에이전트가 11시에 Paul Newman에게 전화하면, 이미 CAA가 3시간 전에 역할 정보를 전했을 가능성이 높습니다. Marc가 여기서 끌어낸 일반 원리는 이겁니다. 오래된 산업엔 말로 설명되지 않는 가정들이 층층이 쌓여 있다. 관리자들은 그런 가정을 잘 다시 묻지 않는다. 왜냐하면 큰 시스템을 운영한다는 건 애초에 그런 걸 다시 묻지 않아도 된다는 뜻이기 때문이다. 하지만 창업자는 그 오래된 가정들을 첫 원리에서 다시 깬다. 즉, 우월한 플레이북은 종종 더 똑똑해서가 아니라, 그 산업의 숨은 가정을 다시 묻기 때문에 나온다는 것입니다. “약한 경쟁자”를 만난 게 아니라, “다른 플레이북”을 선택했다 “당시 벤처캐피털 시장이 약한 경쟁자들로 가득했다고 봤느냐”고 묻습니다. Kleiner Perkins의 John Doerr Benchmark의 Andy Rachleff 같은 사람들은 정말 뛰어났다. 문제는 그들이 기존 모델 안에서 너무 잘했다는 것입니다. 그래서 Marc와 Ben이 택한 결론은 이렇습니다. 저 사람들은 약한 게 아니다. 다만 우리가 같은 방식으로 싸우면 못 이긴다. 그러니 전혀 다른 구조와 플레이북을 가져와야 한다. 이게 a16z의 자기규정입니다. “우리는 더 좋은 mid-size VC가 아니라, VC를 다른 형태의 플랫폼으로 다시 설계한다.” 툴 회사에서 “산업 정면 진입”으로 Marc는 firm 설계가 맞았던 더 큰 이유로 실리콘밸리의 야망 자체가 바뀌고 있었다. 예전의 실리콘밸리 운영체제 디스크드라이브 칩 엔터프라이즈 소프트웨어 즉, 다른 산업이 쓰는 도구(tool)를 만들어 파는 회사가 중심이었다. 바뀐 뒤의 실리콘밸리 Airbnb는 호텔 소프트웨어 회사가 아니라 숙박 산업에 직접 들어갔다. Uber/Lyft는 택시 디스패치 소프트웨어가 아니라 운송 제공자가 됐다. Tesla는 자율주행 소프트웨어 회사가 아니라 차 회사가 됐다. Facebook은 미디어 회사에 광고 기술을 파는 게 아니라 스스로 미디어가 됐다. 즉, 실리콘밸리는 더 이상 “도구 공급자”가 아니라 기존 산업을 직접 침범하는 full-stack competitor가 되고 있었다는 겁니다. 이 변화는 벤처 firm에도 요구를 바꿉니다. 더 큰 자본 더 깊은 네트워크 더 많은 운영 지원 더 장기적인 스케일 감당 능력

Spotify는 migration factory와 verifier loop를, Stripe는 blueprint와 PR flow를, OpenAI는 repo-native docs와 agent review loop를, LangChain은 sandbox runtime split을, StrongDM은 scenario validation을, background-agents.com은 governance와 orchestration primitive를 각각 강조합니다. 표현은 조금씩 다르지만, 결국은 같은 공장을 서로 다른 각도에서 설명하고 있는 셈입니다. Agentic factory의 본질은 “에이전트가 코드를 쓴다”가 아니라, 명세된 일을 격리된 환경에서 검증 가능한 루프로 병렬 처리하고, 그것을 PR 단위로 수렴시키는 시스템”입니다. 이 관점에서 보면 앞으로 중요한 제품은 또 하나의 코딩 챗봇이 아니라, orchestration, context management, sandbox/security, verification/evals, review/merge automation, long-running agent fleet management 영역에서 나올 가능성이 훨씬 큽니다. https://background-agents.com/

Agentic factory는 단순히 “코드를 잘 써주는 에이전트”가 아닙니다. 소프트웨어 생산 시스템 전체를 에이전트 중심으로 다시 설계한 공장에 가깝습니다. Ona는 소프트웨어 개발을 계획·조정·실행·검증·통합·릴리스가 이어지는 하나의 생산 시스템으로 봐야 한다고 말합니다. 이것이 더 이상 몇몇 과장된 비전 문서에만 머무는 이야기가 아니라는 것입니다. Spotify는 1,500개 이상의 AI 생성 PR을 병합했다고 공개했고, OpenAI는 사람이 직접 코드를 쓰지 않는 방식으로 약 100만 줄의 코드와 1,500개의 PR 규모를 다뤘다고 설명합니다. Cursor는 장시간 실행 에이전트와 다수의 에이전트를 조율하는 구조를 실험하고 있고, StrongDM은 인간 리뷰 없이 시나리오 기반 검증으로 수렴하는 factory를 공개적으로 소개했습니다. 즉, agentic factory는 아직 초기이지만, 이미 여러 회사가 각기 다른 형태로 실험을 시작한 상태입니다. 첫째, 무게중심이 foreground coding에서 background production으로 이동하고 있습니다. Ramp와 background-agents.com이 공통적으로 강조하는 것은, 에이전트가 충분히 유용해지는 순간 더 이상 로컬 IDE 보조 도구에 머물 수 없다는 점입니다. 샌드박스 실행, 거버넌스, 컨텍스트 연결성, agent fleet orchestration 같은 운영 인프라가 필요해집니다. Cursor는 장시간 실행 에이전트를 전제로 시스템을 설계하고 있고, OpenAI 역시 Codex가 여러 시간 동안 하나의 작업을 지속하는 사례를 설명합니다. 이제 에이전트는 “옆에서 도와주는 IDE 기능”이라기보다, 백그라운드에서 계속 일하는 작업자에 더 가까워지고 있습니다. 둘째, 생산 단위가 채팅 턴이 아니라 PR로 바뀌고 있습니다. Spotify의 시스템은 코드 변경을 자동으로 PR로 열고, Stripe의 Minions도 작업이 끝나면 브랜치를 만들고 CI를 거쳐 PR을 준비합니다. OpenAI 역시 사람이 프롬프트로 작업을 던지면 에이전트가 PR을 열고, 피드백을 반영해 머지까지 이어지는 흐름을 설명합니다. 다시 말해 agentic factory의 출력물은 답변 텍스트가 아니라, 검증 가능하고 통합 가능한 변경 단위인 PR입니다. 셋째, 컨텍스트는 더 이상 Slack이나 사람 머릿속에 머물러서는 안 되고, repo 안으로 들어와야 합니다. OpenAI는 거대한 단일 AGENTS.md보다, 짧은 목차 역할의 AGENTS.md와 구조화된 docs/ 디렉터리를 system of record로 두는 방식을 설명합니다. Spotify도 더 큰 정적 프롬프트를 선호하는 이유로 버전 관리, 테스트, 평가 가능성을 듭니다. Ona 역시 자율성이 커질수록 파일 단위 힌트만으로는 부족하고, 이슈·설계 문서·아키텍처 결정·요구사항 같은 상위 맥락이 필요하다고 봅니다. 결국 agentic factory의 본질은 “모델에 더 많은 토큰을 주는 것”이 아니라, 작업 맥락 자체를 기계가 읽을 수 있는 저장 형태로 바꾸는 것에 있습니다. 넷째, 자유로운 swarm보다 구조화된 orchestration이 훨씬 강합니다. Cursor는 공유 상태 파일을 통한 자율 조정 방식이 락, 경합, 혼란 때문에 빠르게 한계를 드러냈다고 설명하며, Planner–Executor–Workers–Judge 같은 역할 분리를 도입했습니다. Stripe는 blueprint를 코드로 정의된 workflow primitive로 설명하며, deterministic workflow와 agent의 유연성을 결합하려고 합니다. Spotify 역시 푸시, Slack 상호작용, 프롬프트 작성처럼 복잡한 일은 에이전트 바깥의 surrounding infrastructure가 맡도록 분리해 예측 가능성을 높였습니다. 핵심은 에이전트를 많이 돌리는 것이 아니라, 어디를 deterministic하게 고정하고 어디에만 agentic flexibility를 허용할지 설계하는 것입니다. 다섯째, 프롬프트보다 중요한 것은 검증입니다. Spotify는 가장 심각한 실패를 “CI는 통과했지만 기능적으로는 틀린 PR”로 보고 verifier loop와 LLM-as-a-judge를 도입했습니다. StrongDM은 scenario-based validation과 Digital Twin Universe를 중심에 두며 “validation replaces code review”라는 방향을 제시합니다. OpenAI도 UI, 로그, 메트릭, 트레이스를 에이전트가 직접 읽고 피드백 루프를 돌릴 수 있도록 만들어 검증 가능성을 시스템 안에 집어넣었습니다. 이 사례들을 종합하면, agentic factory의 진짜 해자는 “더 잘 코딩하는 모델”이 아니라, 더 잘 틀리게 만들고, 더 잘 잡아내는 검증 시스템입니다. 여섯째, 보안·거버넌스·에이전트 신원은 부가 기능이 아니라 코어 아키텍처입니다. background-agents.com은 agents를 시스템의 actor로 보고, 사람 기여자와 같은 수준의 identity, permissions, audit trail이 필요하다고 말합니다. Ona도 autonomy가 커질수록 zero-trust 실행 환경과 고유 agent identity, machine-to-machine authentication이 중요해진다고 설명합니다. LangChain은 샌드박스 통합에서 실행 환경을 어떻게 분리하느냐가 핵심 trade-off라고 짚습니다. 즉, 에이전트가 코드를 고치는 순간부터 문제의 성격은 개발도구가 아니라 운영체제와 보안 플랫폼의 문제로 확장됩니다. 일곱째, 이제 병목은 코드 생성이 아니라 flow efficiency입니다. Ona는 한 스테이션만 빨라져도 WIP가 쌓이고 전체 throughput이 악화된다고 설명합니다. Cursor는 중앙 integrator가 곧바로 병목이 되어 제거했다고 말하고, 100% 정확한 커밋만 매번 강제하면 전체 시스템이 직렬화되어 느려진다고 봅니다. OpenAI도 사람이 손으로 AI slop을 치우는 방식이 확장되지 않자, golden principles와 정기적인 background cleanup PR을 도입했습니다. 결국 agentic factory는 AI 문제가 아니라 산업공학 문제로 바뀝니다. WIP, 대기열, 재작업, 품질 편차, garbage collection 같은 개념이 점점 더 중요해집니다. 여덟째, 인간의 역할은 coder에서 conductor 혹은 harness engineer로 이동합니다. OpenAI는 엔지니어가 직접 코드를 쓰는 대신, 빠진 capability가 무엇인지 찾고 환경·도구·문서·가드레일을 repo 안에 계속 밀어 넣는 일을 하게 된다고 말합니다. Ona는 이를 “time between disengagements”라는 관점으로 설명하며, 인간 개입이 필요해질 때까지 에이전트가 독립적으로 일하는 시간이 길어지는 방향으로 발전한다고 봅니다. 그래서 앞으로의 좋은 엔지니어는 문법을 빨리 치는 사람이 아니라, 작업을 명세하고 acceptance criteria를 만들며, 검증 루프를 설계하고 병목을 제거하는 사람일 가능성이 큽니다. 이걸 한 단계 더 추상화하면, 제가 보는 agentic factory의 표준 스택은 다음과 같습니다. issue/spec/scenario intake → repo-native knowledge/context → orchestrator/blueprint/planner → sandboxed workers → verifier/judge/scenario harness → PR/CI/release loop → cleanup/governance/memory

그는 숙제를 하기 싫어해, 수업의 결론을 이미 알면 숙제를 안 해도 되지 않냐고 선생님과 흥정하곤 했습니다. 그러다 선생님이 이런 취지의 질문을 던집니다. “네가 늘 가장 적은 노력으로 먼저 시작하고 먼저 끝내려 하는 건 알겠다. 그런데 인생에 결승선이 없다면 어떻게 할 거니?” 이 질문이 그에게 “infinite game” 개념의 씨앗이 됩니다. 그는 나중에 이 말을 이렇게 해석합니다. 인생은 체스처럼 승자와 패자가 명확한 유한 게임이 아니다 세상은 규칙도 바뀌고, 목표도 바뀌고, 사람마다 다른 방식으로 산다 중요한 것은 ‘이기기’보다 내가 어떤 가치와 어떤 지속적 영향을 만들 것인가다 즉 그는 성공을 “어느 시점의 승리”가 아니라, 끝없는 과정에서 어떤 방식으로 살고 일할지의 문제로 봅니다. 성공은 결과가 아니라 process다. 내 가치에 맞는 과정을 갖고 매일 그 과정을 따르고 같은 방향으로 나아가고 있다면 이미 성공하고 있는 것이라고 봅니다 즉 성공은 어떤 지점 도착이 아니라, 왜 그 방향으로 가는지, 어떤 원칙으로 가는지, 얼마나 일관되게 가는지에 더 가깝습니다. Alfred Lin은 위대한 회사는 거대한 아이디어 하나로 만들어지는 게 아니라, 올바른 가치 위에서 1차 문제를 푸는 능력, 유리한 전장을 고르는 전략, 작은 개선을 복리로 쌓는 실행, 그리고 위기에서 침착하게 순서를 정하는 리더십으로 만들어진다고 말한다. 조금 더 압축하면 그의 메시지는 다섯 가지입니다. 결과보다 과정이 중요하다. 문제의 겉면이 아니라 1차 원인을 찾아라. 정면승부하지 말고 유리한 전장을 골라라. 작은 개선을 오래 복리시켜라. 위기에서는 가치가 순서를 정해준다.

그는 Tony Xu의 말을 인용해, “우리는 보통 해야 할 일을 안다. 문제는 순서다”라고 말합니다. Brian은 직원 보호를 중요하게 봤기에 해고를 마지막으로 미뤘고 Tony는 상인을 제일 중시했기에 상인을 먼저 구하는 순서로 움직였습니다 즉 회사 가치(values)는 좋은 시기에 쓰는 장식이 아니라, 플레이북이 사라졌을 때 순서를 정해주는 마지막 기준입니다. 초기는 함께 있어야 신뢰의 우물이 생긴다 그는 초기 회사는 원격으로 만들기 매우 어렵다고 말합니다. 이유는: 함께 일하며 쌓이는 신뢰의 우물(well of trust) 이 필요하기 때문 비언어적 신호, 몸짓, 반응, 리듬은 화면으로 거의 전달되지 않기 때문 문화는 의식, 행동, 서사로 만들어지는데 그건 줌으로 약하다 그래서 그는: 초기 팀은 가능하면 같이 있어야 하고 커피숍이라도 같이 모여 일하는 게 낫고 문화 형성엔 대면이 중요하다고 봅니다 다만 완전 반원격도 아닙니다. 중요한 오프사이트나 올핸즈는 불러 모으고 어떤 일은 줌으로 해도 되고 어떤 일은 대면이 필수라고 봅니다 핵심은 입장을 정하고 그에 맞는 시스템을 갖추는 것입니다. 비싼 시장에서도 계속 만나라 그는 뜨거운 시장에서 왜 계속 투자하느냐는 질문에 이렇게 답합니다. LP는 좋은 시기와 나쁜 시기 모두 돈 벌어주길 원한다 시장이 비싸다고 완전히 멈추면 좋은 회사를 놓친다 private market에선 나중에 싸게 다시 살 기회가 없을 수 있다 1999년 버블 시기를 예로 들며, 그때 투자를 멈췄다면 Google, Salesforce, PayPal, Zappos 같은 회사를 놓쳤을 것이라고 말합니다. 즉 핵심은: 시장이 뜨거워도 사람과 회사를 계속 만나라 다만 투자 금액과 속도는 조절할 수 있다 조금 비싸게 사더라도 맞는 회사를 사는 게, 싸지만 틀린 회사를 사는 것보다 낫다 — 향후 12개월 파운데이션 모델은 더 좋아져서, 예전 사람이 하던 분석이나 고객응대 일부는 자동화될 것이라고 봅니다. 그 다음 단계 하지만 진짜 기회는 자동화 그 자체보다, 고객 경험을 다시 설계하는 것이라고 말합니다. 그는 Sierra를 예로 듭니다. 고객지원 티켓 자동화에서 멈추는 게 아니라 고객서비스가 어떤 경험이어야 하는지 다시 발명하는 것 이 인터넷 초기와 비슷하다고 봅니다. 예약, 검색, 항공권 변경 등은 단순 비용절감이 아니라 경험 재설계였습니다. AI도 마찬가지라는 것입니다. 1) 단순 wrapper 기초 모델 위의 다른 UI일 뿐이면 지속성이 약합니다. 2) 대형 모델 회사의 roadkill 오늘 모델이 못하는 작은 기능을 메우는 제품은, 내일 OpenAI나 Google, Amazon, Meta가 기본 기능으로 넣어버릴 수 있습니다. 3) 사업이 안 되는 빠른 채택 지금 AI 시장엔 빨리 써보는 고객은 많은데, 금방 떠나는 제품도 많다고 말합니다. 테스트 매출은 있지만 churn이 높은 회사는 경계합니다. 그가 찾는 것은: workflow에 깊이 박히고 ROI가 지속되며 경험을 바꾸고 배포/유통이 독자적인 것 AI와 빅테크: 겁내면 게임에서 나가야 한다 Google, Microsoft 같은 대기업과 어떻게 경쟁하느냐는 질문에 그는 아주 명확합니다. 기술 투자 역사에서 incumbents를 무서워했다면 아무것도 못 했을 거라고 말합니다. 예를 들면: Microsoft가 돈과 서버가 많다고 search를 이긴 건 아니다 browser war도 영원하지 않았다 대기업은 늘 내부 문제와 규제, 관성에 걸린다 즉 큰 회사가 돈이 많다고 자동으로 이기는 건 아니라는 겁니다. — 순차 처리 vs 병렬 처리 그는 개인은 보통 문제를 순차적으로 풉니다. 하지만 팀을 운영하면 문제를 작은 조각으로 쪼개 병렬로 돌릴 수 있어야 한다고 말합니다. 혼자 10배 개발자여도 10명의 10배 개발자가 병렬로 하면 못 따라갈 수 있다 즉 문제를 적절히 분해하는 능력은 단순 효율이 아니라 조직 확장 능력과 연결됩니다. — 미래를 예측하기보다, 기회가 오면 뛰어드는 기계를 만들어라 그는 회사는 미래를 정확히 예측하는 존재라기보다, 기회가 왔을 때 즉시 뛰어들 수 있는 기계가 되어야 한다고 말합니다. DoorDash의 grocery 확장을 예로 들면: 억지로 미리 밀어붙이는 것보다 고객이 “장도 같이 보내줘” 하고 계속 두드릴 때 회사가 준비돼 있어야 한다는 것입니다 즉 중요한 건 예언이 아니라 준비된 민첩성입니다. — 표준화 vs 맞춤화: 아코디언처럼 늘리고 줄여라 초기 스타트업은 너무 표준화되어 있으면 고객을 못 얻는다고 말합니다. 그는 이를 accordion에 비유합니다. 초반엔 접혀 있다가 고객을 따기 위해 크게 늘어나고 그 뒤에 다시 표준화를 밀어 넣는다 즉 처음엔 one-off도 허용해야 하지만, 언젠가는 그걸 정리해 몇 개의 표준 페르소나나 표준 제품으로 수렴해야 합니다. 너무 초기에 표준화하려는 건 오만일 수 있다는 말도 덧붙입니다. — Working backwards와 working forwards를 둘 다 하라 Amazon식 working backwards를 그는 좋아하지만, 많은 창업자가 미래 그림은 그려도 오늘부터 1년, 2년, 3년의 경로를 못 그린다고 말합니다. 그래서 그는 둘 다 필요하다고 합니다. working backwards: 이상적인 미래에서 현재로 내려오기 working forwards: 오늘의 현실에서 1년, 2년, 3년을 쌓아가기 둘이 맞지 않으면, 지금 가는 경로가 미래 비전과 다른 것이라는 뜻입니다. —— 그는 숙제를 하기 싫어해, 수업의 결론을 이미 알면 숙제를 안 해도 되지 않냐고 선생님과 흥정하곤 했습니다. 그러다 선생님이 이런 취지의 질문을 던집니다. “네가 늘 가장 적은 노력으로 먼저 시작하고 먼저 끝내려 하는 건 알겠다. 그런데 인생에 결승선이 없다면 어떻게 할 거니?” 이 질문이 그에게 “infinite game” 개념의 씨앗이 됩니다. 그는 나중에 이 말을 이렇게 해석합니다. 인생은 체스처럼 승자와 패자가 명확한 유한 게임이 아니다 세상은 규칙도 바뀌고, 목표도 바뀌고, 사람마다 다른 방식으로 산다 중요한 것은 ‘이기기’보다 내가 어떤 가치와 어떤 지속적 영향을 만들 것인가다 즉 그는 성공을 “어느 시점의 승리”가 아니라, 끝없는 과정에서 어떤 방식으로 살고 일할지의 문제로 봅니다. 성공은 결과가 아니라 process다. 내 가치에 맞는 과정을 갖고 매일 그 과정을 따르고 같은 방향으로 나아가고 있다면 이미 성공하고 있는 것이라고 봅니다 즉 성공은 어떤 지점 도착이 아니라, 왜 그 방향으로 가는지, 어떤 원칙으로 가는지, 얼마나 일관되게 가는지에 더 가깝습니다. Alfred Lin은 위대한 회사는 거대한 아이디어 하나로 만들어지는 게 아니라, 올바른 가치 위에서 1차 문제를 푸는 능력, 유리한 전장을 고르는 전략, 작은 개선을 복리로 쌓는 실행, 그리고 위기에서 침착하게 순서를 정하는 리더십으로 만들어진다고 말한다. 조금 더 압축하면 그의 메시지는 다섯 가지입니다. 결과보다 과정이 중요하다. 문제의 겉면이 아니라 1차 원인을 찾아라. 정면승부하지 말고 유리한 전장을 골라라. 작은 개선을 오래 복리시켜라. 위기에서는 가치가 순서를 정해준다.

미국 신발 시장은 400억 달러 그중 5%는 이미 우편 주문 그럼 20억 달러 인터넷은 우편 주문보다 더 커질 가능성이 높다 이 간단한 논리 때문에 미팅을 했고, 투자하게 됩니다. 초기엔 Venture Frogs가 50만 달러씩 투자했고, Alfred는 중간에 Tellme Networks로 가지만 Tony가 Zappos에 깊게 들어가 결국 CEO가 됩니다. —— 9/11: 하루아침에 매출이 0이 되다 Zappos의 첫 crucible moment는 9/11 직후였습니다. 작은 매출이지만 그래도 있던 사업이 바로 다음 날 0이 됐다고 합니다 여기서 회사는 “성장”이 아니라 생존 가능한 구조로 돌아갑니다. 손익분기점 운영 적은 현금 소모 아주 창의적인 운전자본 관리 이후 Sequoia가 2004~2005년에 본격 투자할 때까지, Zappos는 거의 작은 자본으로 버텼습니다. 적은 돈으로 큰 회사를 만들다 그는 Zappos가 놀라울 정도로 적은 외부 자본으로 커졌다고 설명합니다. Tony가 자기 돈 1000만 달러를 넣었고 나머지는 공급업체 신용, 은행 신용한도 등으로 돌렸습니다 그럼에도 회사는 매각 시점 16억 달러 매출까지 갔습니다 큰 돈을 많이 태우지 않아도 회사를 만들 수 있다 CAC가 1차적으로 성립해야 한다 고객서비스가 마케팅보다 중요할 수 있다 —— 고객서비스와 반복구매 돈이 없었기 때문에 Zappos는 다른 방법을 찾아야 했습니다. 그 답이 고객서비스였습니다. 그들은 깨달았습니다. 새 고객을 한 명 더 데려오는 것보다 기존 고객이 한 번 더 주문하게 하는 게 훨씬 낫다 그래서 집요하게 고객경험을 개선합니다. 사이트 속도 개선 4시간 내 피킹/포장/출고 UPS/FedEx/USPS와 협업해 배송비 절감 5~7일 배송에서 다음날 배송으로 개선 쉬운 반품 “집으로 매장을 가져온다”는 경험 만들기 그 결과 어떤 날은 주문의 80%가 반복 고객에서 나왔다고 말합니다. 반품이 많을수록 좋은 고객일 수 있다 가장 유명한 역설 중 하나가 나옵니다. Zappos는 해마다 반품률이 올라갔고, 이건 내부적으로도 논쟁거리였습니다. 반품은 물류센터에서 가장 비싼 작업 중 하나였기 때문입니다. 그런데 Alfred가 고객을 분석해 보니: 최고의 고객, LTV가 가장 높은 고객이 반품도 가장 많이 하고 있었습니다 처음엔 이상해 보이지만 이유는 명확했습니다. 그 고객들은 Zappos를 이해하고 있었고: 더 많이 주문하고 더 많이 시도하고 안 맞는 건 반품하고 맞는 건 계속 보유했습니다 반품이 없다는 건 오히려 보수적으로만 산다는 뜻일 수 있습니다. 그래서 Zappos가 내린 결론 문제는 반품률 자체가 아니다 반품 처리 비용을 최대한 싸고 효율적으로 만드는 것이 1차 문제다 —— 맞는 사람이 회사를 만든다 Zappos 문화는 Tony Hsieh가 LinkExchange에서 얻은 반성에서 나왔다고 설명합니다. LinkExchange에서는 “직무상 맞는 사람”을 뽑다 보니, 어느 날 회사를 돌아보니 “내가 일하고 싶은 회사가 아니게 되어 있었다”고 합니다. 그래서 Zappos에서는 문화와 가치 정의에 집착하게 됩니다. 초기엔 문화가 막연했습니다. Tony가 좋아하면 문화 fit인가? Fred가 좋다고 하면 fit인가? 이런 상태였는데, 어느 시점에 회사 전체에 물었습니다. Zappos의 가치는 무엇인가? 당신 개인의 가치는 무엇인가? 회사에서 싫은 점은 무엇인가? 그 결과 처음엔 38개 가치가 나왔고, 이를 줄여 10개 core values가 만들어졌다고 설명합니다. 핵심 가치는 “Deliver WOW Through Service”였습니다. 중요한 건, 이 가치는 고객만이 아니라 직원, 파트너, 투자자에게도 적용된다는 점입니다. — 안주하지 않기: 성공 뒤의 오만을 경계한다 그는 Jim Collins의 How the Mighty Fall을 언급하며, 망하기 전 첫 신호는 “hubris born of success”, 즉 성공에서 오는 오만이라고 말합니다. 그래서 좋은 회사는 늘 스스로를 경계합니다. Sequoia에서는 “우리는 다음 투자만큼만 훌륭하다” Zappos에서는 “다음 주문 하나 망치면 그 고객에겐 모든 평판이 끝난다” 즉 과거 성공은 미래를 보장하지 않습니다. 고객은 늘 불만족스럽고, 새로운 것은 곧 당연한 것이 됩니다. 그래서 회사는 계속 새로워져야 합니다. — 1% 복리: 10배 아이디어보다 강할 수 있다 그는 Zappos에서 밀었던 두 가지가 있다고 합니다. 1) “and”의 힘 둘 중 하나가 아니라 둘 다를 하라는 것입니다. 속도를 높이되 사이트는 느려지면 안 된다 배송을 빠르게 하되 경험도 좋아야 한다 2) 매일 1% 개선 그는 화이트보드에 자주 1.01^365를 적었다고 합니다. 1달러를 매일 1%씩 복리로 굴리면 1년 뒤 37~38달러가 된다는 논리입니다. 그래서 그는 10배 아이디어만 찾는 태도보다, 매일 1%씩 좋아지는 체계를 만드는 것이 오히려 더 강력하다고 봅니다. — 핵심 사업을 오래 복리시키고, 그 다음을 연다 그는 위대한 회사는 대개 핵심 사업을 매우 오래 복리로 키운다고 말합니다. Google은 오래 search Amazon은 오래 e-commerce 그리고 Amazon의 책→음반→전자제품 확장은 새로운 act two라기보다, 같은 시스템 위의 카테고리 확장에 가깝다고 봅니다. 진짜 act two는 AWS 같은 경우입니다. 그런데 그조차도 Amazon은 “비트를 위한 물류센터”처럼 생각했다고 말합니다. 즉 완전히 뜬금없는 확장이 아니라, 기존 능력의 추상화된 연장선이어야 한다는 것입니다. — Founder mode vs manager mode: 둘 다 해야 한다 그는 founder mode와 manager mode를 이분법으로 보는 걸 별로 좋아하지 않습니다. 대신 그는 fire and ice라고 표현합니다. fire: 창업가적 열기, 창조, 추진력 ice: 차가운 사실, 디테일, 관리 최고의 회사는 둘 다 갖고 있습니다. 또 그는 단계를 이렇게 나눕니다. 1. creator mode: 0→1 창조 2. operator mode: 시스템 개선과 go-to-market 3. manager mode: 자원 배분과 우선순위 4. leader mode: 조직 전체 방향 제시 즉 창업자는 하나의 고정 역할이 아니라, 회사의 단계에 따라 계속 역할이 바뀌어야 합니다. — 그는 first principles를 이렇게 설명합니다. 기존 프레임워크를 잠시 내려놓고 백지에서 다시 문제를 본다 이번 상황에 맞는 새로운 프레임을 만들 수도 있다 즉 mental model은 유용하지만, 모든 문제를 기존 모델에 억지로 끼워 맞추면 안 된다는 것입니다. 팬데믹: Airbnb와 DoorDash의 극단적으로 다른 crucible moment Airbnb 팬데믹 때 Airbnb는 매출이 80% 급감했습니다. 손님, 호스트, 직원, 투자자, 모두가 동시에 압박을 줬습니다. Brian Chesky는 여기서 먼저 원칙을 세웁니다. 이건 100년에 한 번 있는 팬데믹이다 내가 팬데믹을 고칠 순 없다 하지만 Airbnb를 다음 세대까지 살아남게 만들 수는 있다 그다음 순서대로 실행합니다. 마케팅 삭감 계약직 삭감 낮은 밸류 증자 대신 부채로 자금 조달 호스트와 게스트 양쪽 모두를 커버할 자금 확보 마지막에야 해고 그리고 국경 간 여행 대신 근거리 여행, 장기 체류, 로컬 이동으로 모델을 전환합니다. DoorDash 반대로 DoorDash는 팬데믹으로 가속을 받습니다. Tony Xu는 식당들이 30일도 못 버틴다는 걸 몸으로 알고 있었고, 그래서 먼저 식당을 살리는 방향으로 움직였습니다. 가장 인상적인 건, 식당이 연락할 때까지 기다리지 않고: 메뉴를 먼저 올려 놓고 표준 조건을 제시하고 “켜기만 하면 된다”고 한 점입니다 즉 둘 다 같은 팬데믹이었지만: Airbnb는 생존을 위해 모델을 재정의했고 DoorDash는 상인을 돕는 방식으로 공격적으로 확장했습니다 Alfred는 여기서 차이를 이렇게 봅니다. 어떤 창업자는 위기를 “기회가 숨어 있는 상황”으로 보고, 어떤 창업자는 그냥 위기로만 본다. 순서가 중요하다: 무엇보다 sequencing

입력에 집중하라 결과보다 입력, 즉 어떤 방식으로 일을 하느냐가 중요하다는 것입니다. 좋은 입력이 결국 좋은 결과를 만든다고 봅니다. 일관된 복리 매일 조금씩 나아지는 것을 매우 중요하게 생각합니다. 특별한 날 한 번의 도약보다, 매일의 1% 개선이 더 강력하다고 봅니다. 정직과 직접성 그는 사람들에게 돌려 말하지 않고, 사실 기반으로 직접 말하려 한다고 합니다. 모든 사람에게서 배운다 아버지가 어릴 때 “세상 모든 사람에게서 배울 게 있다”고 말해준 것이 큰 영향을 줬다고 합니다. 그래서 사람을 위계보다 배움의 원천으로 봅니다. 가족과 친구 그는 일과 삶을 분리하기보다 통합된 것으로 봅니다. 가족과 친구는 자신이 어긋날 때 바로잡아주는 존재라고 말합니다. 입력 vs 출력: 매일 가장 중요한 1차 문제를 찾는다 Alfred는 매일 아침 운동을 하고, 이메일을 본 뒤 이렇게 자문한다고 합니다. “오늘 꼭 맞혀야 하는 가장 중요한 것은 무엇인가?” 여기서 중요한 건 단순 우선순위가 아니라 first-order issue입니다. 그는 긴 할 일 목록을 만드는 건 쉽지만, 진짜 중요한 것은 그 목록 위로 올라가서 보는 것이라고 말합니다. 많은 할 일은 중요하지 않고, 가장 중요한 문제가 맨 아래 숨어 있을 수 있기 때문입니다. 즉 그의 하루는 다음과 같은 방식으로 정리됩니다. 무작정 목록을 처리하지 않는다 한 단계 위로 올라가 본다 결과를 가장 크게 바꾸는 근본 문제를 찾는다 그걸 먼저 해결한다 — 1차 문제(first-order issue): 겉문제가 아니라 근본원인을 푼다 그는 first-order issue를 Zappos 사례로 설명합니다. 사례 1: 웹사이트가 느리다 겉으로 볼 때는 이런 선택지가 있을 수 있습니다. 사진 수를 줄일까? 검색 결과를 줄일까? 하지만 그는 이것들이 1차 문제가 아니라고 봅니다. 진짜 문제는 웹사이트 속도이고, 해법은 고객가치를 줄이는 것이 아니라 기술로 속도를 해결하는 것입니다. 그래서 캐싱 등 기술적 해결책으로 접근해야 한다고 설명합니다. 사례 2: 물류센터가 안 돌아간다 무엇이 문제인지 처음엔 불명확했습니다. 피킹이 문제인가 주문처리가 문제인가 포장이 문제인가 그런데 위로 올라가 보니 문제는 개별 프로세스가 아니라 전체 흐름(flow) 이었습니다. 핸드오프가 너무 많고, 배치 처리 중심이라 흐름이 끊기고 있었던 것입니다. 그래서 개별 단계 최적화보다 전체 흐름 최적화로 전환합니다. 이게 그의 문제해결 방식입니다. 겉증상을 줄이는 선택지가 아니라, 문제를 낳는 구조를 찾는 것입니다. — 13살 아들이 학교에 대해 굉장히 부정적으로 말하자, Alfred는 “부정적 태도는 세상을 더 나쁘게 보이게 만들고, 긍정적 태도는 세상을 더 좋게 보이게 만든다”고 말합니다. 그리고 “yes, and” 방식으로 생각해보자고 권합니다. 즉 “안 돼, 하지만”이 아니라 “좋아, 그리고”로 옵션을 넓히라는 것입니다. 이건 단순 훈육이 아니라 그의 의사결정 철학과도 닿아 있습니다. 닫는 사고보다 여는 사고 문제의식보다 가능성 탐색 반응보다 프레임 설정 — 속도보다 velocity 그는 속도(speed)보다 velocity를 씁니다. 이유는 velocity에는 방향이 포함되기 때문입니다. speed: 빨리 가는 것 velocity: 빨리, 그리고 올바른 방향으로 가는 것 좋은 회사는 단순히 열심히가 아니라, 계속 밀어붙이면서도 방향을 유지해야 한다고 봅니다. “진짜 사업”을 만들어야 한다 닷컴 버블 시기 많은 회사는 사용자나 트래픽은 많았지만 사업은 아니었다고 말합니다. 그는 Sequoia에서 늘 “우리가 갖는 건 제품도 창업자도 아닌, 회사의 지분”이라고 설명합니다. 결국 회사는 언젠가 자유현금흐름을 만드는 사업이어야 합니다. 그게 곧 “free cash flow equals freedom”입니다. — 그는 리더십이 단순히 “더 밀어붙이는 것”이라고 보지 않습니다. 어떤 때는 force를 가해 팀이 부딪히게 해야 하고 어떤 때는 obstacle을 제거해 줘야 한다고 말합니다 중요한 건, 힘을 가하면 어디에 부딪히는지가 보인다는 점입니다. 그러면 그게 장애물인지, 구조 문제인지 식별할 수 있습니다. 그는 이사회 멤버의 역할도 여기서 정의합니다. 창업자가 부딪히는 장애물을 식별하고, 제거하는 데 도움을 주는 것. friction 제거가 회사를 바꾼다 Airbnb 초기는 지금의 완성형 마켓플레이스가 아니라, 더 listing service에 가까웠다고 말합니다. 캘린더는 있었고 결제도 있었고 정산도 있었지만 핵심 friction이 컸습니다 그 friction은 신뢰 부족이었습니다. 초기엔 Facebook Connect로 상대를 확인하게 했지만, 여전히 예약까지 24~72시간이 걸렸고, 이건 여행 시장에서는 너무 느렸습니다. 여기서 1차 문제가 드러납니다. 문제는 “호스트가 더 신중해야 한다”가 아니라 즉시 예약이 안 되는 구조 자체였습니다 그래서 나온 해법이 Instant Book입니다. 바로 모든 호스트에 적용하지 않고, 새 호스트부터 자동 예약 구조를 익히게 했고, 점점 더 많은 호스트가 “이게 맞는 방식”이라고 받아들였습니다. 많은 위대한 회사는 fringe에서 출발한다 mainstream이 되려면 핵심 friction을 제거해야 한다 그 friction을 없애기 전까지는 성장이 제한된다 —— DoorDash 사례: 더 낫기만 해서는 안 되고, 달라야 한다 DoorDash는 Sequoia가 시드 때 투자하지 않았다고 말합니다. 처음엔 “대학생들이 부모 돈으로 음식 시켜 먹는 서비스”처럼 보여 fringe하게 느껴졌기 때문입니다. 하지만 나중에 보니 DoorDash는 단순히 도시 대신 교외를 택한 contrarian 회사가 아니었습니다. 교외가 더 좋은 이유가 분명했습니다. 교외에 사는 사람은 음식을 가지러 20분씩 운전해야 해 가치가 더 크다 식당 밀도는 생각보다 충분하다 작은 도시도 결국 메인 스트리트 중심으로 밀도가 형성된다. 더 중요한 건 이겁니다. 큰 플레이어와 정면으로 싸우지 않았다. 모두가 도시를 가는 동안 DoorDash는 교외에서 돈을 벌었고, 그 이익으로 다시 도시로 들어갔습니다. Alfred는 이를 모든 스타트업의 원칙으로 봅니다. 큰 회사와 같은 곳에서 정면 승부하지 말라 그들이 잘 안 보는 곳, 잘 안 하는 방식으로 이겨라 “advantageous divergence”, 즉 유리한 차별화가 중요하다 장기 경쟁 우위는 정면승부가 아니라 전장 선택이다 그는 Walmart, Google, Apple 예를 들어 이 생각을 확장합니다. Walmart는 도시가 아니라 상대적으로 덜 경쟁적인 지역에서 시작했다 Google은 head keyword보다 long-tail keyword 광고에서 기회를 키웠다 Apple은 언제나 “더 빠른 프로세서”가 아니라 더 좋은 사용자 경험에 집중했다 즉 위대한 회사는 남들이 같은 기준으로 경쟁할 때, 전혀 다른 기준으로 승부합니다. — 채용: slope를 봐라, intercept만 보지 마라 그는 채용에서 자주 말하는 기준이 “slope, not intercept”라고 합니다. intercept: 지금 당장 얼마나 준비돼 있는가 slope: 얼마나 빨리 배우고 성장하는가 스타트업은 회사가 너무 빨리 변하기 때문에, 지금 경력이 화려한 사람보다 학습 속도와 적응 속도가 더 중요하다고 봅니다. 그는 잠재력을 이렇게 판단하려 한다고 말합니다. 과거에 빠른 승진을 했는가 학습 속도가 빨랐는가 긴박함(sense of urgency)이 있는가 모호한 환경에서 스스로 운영체계를 만들 수 있는가 또 너무 앞선 회사 출신을 뽑는 것도 경계합니다. 한두 장 앞선 회사 출신은 도움이 되지만, 열 장 앞이면 오히려 현재 단계의 문제를 이해하지 못할 수 있다는 것입니다. —- 말도 안 되는 아이디어 같았던 신발 인터넷 판매 Zappos는 원래 Nick Swinmurn이 만든 아이디어였습니다. 답변 녹음기 시절에 “신발을 인터넷으로 팔자”는 음성 메시지를 남겼고, Tony와 Alfred는 거의 지울 뻔했다고 말합니다. 그런데 Nick이 남긴 한 문장이 중요했습니다.