Sergey Kubanov

Инфографика о состоянии мирового снегоходного рынка в 2026 году, сделанная SledMagazine на основе ISMA. • 93 789 новых снегоходов продано в мире в 2026 году. • США - 41 728. • Канада - 36 160. • Европа + остальные международные рынки - 15 901. • В Северной Америке зарегистрировано примерно 1,874 млн снегоходов: 1,165 млн в США и 709 тыс. в Канаде. • Экономический эффект индустрии $26 млрд в США, 20,6 млрд CAD в Канаде и $4 млрд в Европе; в Северной Америке отрасль поддерживает 100 000 рабочих мест. Среднему снегоходчику 53 года, у него 31 год опыта, за сезон он проезжает более 1 200 миль (1930 км) и ежегодно тратит на увлечение примерно $3 131. 85% опрошенных состоят в снегоходных клубах, 43% занимаются волонтёрством. В 2025 году было продано 92 387 машин, в 2026-м — 93 789: +1,5%. То есть падение пока остановилось. Но до 2024 года, когда продали 112 650, рынок ещё не восстановился.

День Переломки 13 сентября 1904 года британский инженер Брама Джозеф Диплок получил американский патент №769,820 на довольно странное по тем временам транспортное средство. Вместо одной жёсткой рамы — две секции, соединённые шарниром. Каждая опиралась на собственную колёсную ось, секции могли независимо крениться на неровностях, а главное — машина поворачивала за счёт изменения угла между ними. Водитель буквально «переламывал» машину посередине. Спустя 122 года мы называем такую конструкцию гораздо проще — переломка. И 13 сентября хороший повод отметить эту дату.

Целостный продукт

Целостный продукт Если устранить хотя бы часть барьеров, рынок способен стать значительно больше. Но для этого нужно переосмыслить роль маркетинга, который сейчас заточен тупо не туда. В традиционной компании последовательность бизнеса выглядит примерно так: конструктор создаёт вездеход, производство осваивает его выпуск, руководство назначает цену, после чего зовут маркетолога и говорят: вот тебе продукт, придумай, как его продать. Но в логике грамотного ведения бизнеса, будь то Теодор Левитт, Билл Дэвидоу или даже искусство войны Сунь-цзы - в этот момент заниматься маркетингом уже слишком поздно. Последовательность должна быть обратной: покупатель - задача - целостный продукт - устройство. Поэтому речь сегодня не о том, чтобы улучшить сервис или расширить список аксессуаров. Речь о смене самого объекта проектирования. Проектировать нужно целостный продукт. И это задача маркетинга. Поэтому на заводе, по идее, должен быть не только классический продукт-менеджер, который ведёт проект до выхода с конвейера. Нужна отдельная позиция - менеджер целостного продукта, который отвечает за то, чтобы вездеход соответствовал запросам уже не энтузиаста, готового самостоятельно крутить гайки преодолевая трудности владения, а покупателя массового рынка. Это не значит, что производитель должен самостоятельно построить всю экосистему целостного продукта. Заводу вездеходов не нужно превращаться одновременно в банк, страховую компанию, туристическое агентство, транспортную компанию, школу внедорожной езды, гостиничную сеть и службу эвакуации. Большую часть целостного продукта могут создавать партнёры. Завод производит вездеход. Дилер обеспечивает сервис. Производитель прицепов решает вопрос транспортировки. Финансовая компания предлагает кредит или лизинг. Туроператор создаёт маршруты. Инструктор обучает владельцев. Отель становится базой путешествия. Страховая компания закрывает часть рисков. Клуб создаёт сообщество владельцев. Покупателю не так важно, сколько юридических лиц участвует в этой системе. Для него важен конечный результат: могу ли я купить вездеход и нормально им пользоваться? Поэтому кто-то должен взять на себя ответственность за проектирование всей системы глазами покупателя. И это как раз задача менеджера целостного продукта: взять на карандаш каждый барьер и последовательно убирать всё, что мешает человеку принять решение о покупке. Не умеете ездить — научим. Некуда ехать — вот маршруты. Не с кем — вот сообщество. Негде хранить — вот программа хранения. Не знаете, как перевозить, — вот готовый прицеп. Боитесь поломки — вот сервис и программа эвакуации. И речь не о том, чтобы продать покупателю набор дополнительных услуг и заработать на каждой ещё немного денег. Речь об уверенности массового покупателя в том, что он приобретает не устройство, вокруг которого ему ещё предстоит самостоятельно выстроить собственную жизнь, а готовый к использованию продукт. Это не так сложно. Сложно сменить фокус с проектирования устройства/вездехода, на проектирование успешного опыта его использования покупателем.

Вездеход - это устройство, а не продукт Вездеход не помогает себя продавать не потому, что он плохо едет, некрасиво выглядит, дорого стоит, ломается или у покупателя нет денег. Просто между рекламным обещанием, которое транслирует производитель, и непосредственно предлагаемым вездеходом существует серьёзный зазор. Именно этот зазор не позволяет продавать большой состоятельной аудитории, ограничивая рынок только богатыми техногиками. И это непонимание опасно, потому как более красивый дизайн, лучшее качество или низкая цена ситуацию радикально не изменят. Устройство - это то, что разработали инженеры и произвёл завод. Продукт - это всё, что должен получить покупатель, чтобы это устройство действительно решило его задачу. И здесь возникает «разрыв» между хорошим устройством и хорошим продуктом. Представим отличный вездеход - для конструктора и сборочного цеха работа закончена. Но для покупателя она только начинается... На каком прицепе его возить? Где его хранить? Кто дилер в регионе и где его обслуживать? Что делать при поломке в 100 км от цивилизации? Кто научит грамотно им управлять? С кем и куда ездить? Какое дополнительное оборудование необходимо? Насколько вездеход ликвиден? Ни один из этих вопросов не умаляет достоинств конструкции вездехода, но любой из них способен остановить покупку. Именно поэтому технически совершенный вездеход может оказаться рыночно незаконченным продуктом. Чем сложнее техника, тем больше дистанция между устройством и продуктом. Купив молоток, человек сразу получает практически всё необходимое для его использования. Купив бензопилу - уже нет: понадобятся топливо, масло, канистра, цепное масло, средства защиты, а со временем - цепь, заточка и обслуживание. Но даже бензопила по сравнению с вездеходом - почти законченный продукт. Купив вездеход, человек получает базу - центральный элемент будущей системы, и производитель совершает ошибку, предполагая, что всё остальное - не более чем доп. Сервис, обучение, гарантия, логистика, запасные части, расходные материалы, аксессуары, техническая поддержка, тюнинг, инфраструктура использования - всё это делает вездеход целостным продуктом, понятным широкому рынку. С точки зрения массовых продаж нельзя заставлять покупателя самостоятельно достраивать недостающие части продукта. Это основополагающая ошибка. Градоразрушающая. Человек купил вездеход, теперь ему придётся искать прицеп, место хранения, разбираться с дополнительным оборудованием, искать сервис, учиться управлять, придумывать, куда ездить, искать компанию и решать вопросы болотной эвакуации. Много знаете таких чудиков? Массовый покупатель себя так не ведёт, потому что каждая из перечисленных задач потребует времени, денег и специальных знаний. Для техногиков это нормально, даже круто, но массовый покупатель хочет получить законченный продукт и начать им пользоваться. Поэтому маленький рынок вездеходной техники не всегда означает отсутствие покупателей. Иногда он означает отсутствие законченного предложения для обычного покупателя. А существующий сегодня рынок - это количество людей, готовых мириться с неполным продуктом. Как устранить эти барьеры? Далее…

Девиз марки New Breed. No Boundaries - «Новое поколение. Без границ». Хотя breed здесь означает скорее «новую породу», новый тип техники. MONTX сознательно не определяет P10 привычными словами «пикап» или «внедорожник». Компания называет его All-Domain Integrated Mobility Platform - универсальной мобильной платформой для любых условий. Идея продукта в том, что китайцы проектируют машину от сценария жизни, а не от существующей автомобильной категории. Современный пикап прекрасно едет по асфальту, может съехать с него, перевезти груз и отбуксировать прицеп. Но что происходит, когда дорога заканчивается окончательно? А что, если дальше вообще не ехать? В грузовом отсеке MONTX P10 расположен компактный пассажирский дрон. Добравшись до точки, дальше которой автомобиль физически пройти не может, экипаж продолжает маршрут по воздуху. GAC называет эту концепцию vehicle-drone symbiosis - симбиозом автомобиля и дрона. Понятно, что сегодня это больше шоу, чем реальный проект. Характеристики, дальность полёта и грузоподъёмность аппарата не называются. Но если отбросить летающую часть, под ней обнаруживается вполне перспективный концепт. P10 - электрический полноприводный автомобиль с индивидуальным приводом колёс, позволяющим независимо управлять моментом. Для бездорожья предусмотрена длинноходная подвеска, причём система в реальном времени строит трёхмерную модель рельефа впереди машины и заранее меняет её настройки. Следующий уровень - автоматизация. P10 должен самостоятельно распознавать изменение условий движения: ночью или в метели включать дополнительный свет, менять алгоритм борьбы с запотеванием стёкол, а перед прибытием в лагерь даже планировать пополнение необходимых запасов. GAC называет такую систему «тактическим вторым пилотом». И никакой технической революции для реализации большинства этих функций уже не требуется. Даже водительское место подчинено общей идее. Благодаря steer-by-wire рулевой модуль можно перемещать слева направо. Пересёк границу страны с левосторонним движением - переставил органы управления. Одновременно с MONTX компания запустила Project Unbound, программу совместного создания будущих машин с пользователями. К ней привлекли путешественника и видеоблогера FREEROAD, а будущим клиентам предлагают обсуждать планировку, хранение вещей, энергетику, функции салона и сценарии использования. Для программы совместной разработки заявлен фонд в 1 млн юаней. Можно смеяться над дроном в кузове. Можно предположить, что половина технологий никогда не доберётся до конвейера, а серийный P10, если появится, окажется значительно прозаичнее. Но китайцы делают важную вещь: сначала решают, какую новую возможность хотят дать человеку, и только потом начинают строить вокруг неё машину.

MONTX P10. Сначала сценарий - потом машина В апреле 2026 года на Пекинском автосалоне Auto China компания GAC Commercial Vehicle представила концептуальный пикап MONTX P10. Интересен здесь не столько дизайн а-ля Tesla Cybertruck, сколько сам подход к проектированию и позиционированию, на который стоит обратить внимание производителям отечественной техники отдыха.

Бизнесу мешает «нормальность» Как следствие все делают «нормальные» вездеходы, руководствуясь здравым смыслом типовых решений, и поэтому вездеходы одного класса «бьются» в смертельной схватке примерно за одного и того же покупателя, в одном и том же ценовом сегменте, с десятками конкурирующих однотипных продуктов. В мире маркетинга есть теория «голубого океана» (Blue Ocean Strategy) которую скорее всего отечественный бизнес не изучил. Ее идея проста до банальности. Есть, условно говоря два океана – красный и голубой. Красный океан — это существующий рынок, где все конкурируют между собой. Там в общем похожие продукты, типовые решения, одинаковые аргументы, ценовый войны. Он называется красным, потому что рынок буквально «окрашен кровью» конкурентов. Борьба за проценты и крохи. Голубой океан — это рынок, которого раньше не существовало. Компания перестает бороться с конкурентами и создает новую категорию. Не лучший продукт. А другой продукт. Классические примеры на вездеходном рынке «Шерп», на рынке квадроциклов «Сокол», арктический кемпер «Бурлак». Здравый смысл по большому счету думает категориями «как победить конкурентов», и это норма «красного океана». Голубой океан задает другой вопрос – «как сделать конкурентов неважными». Голубой океан начинается там, где перестают продавать вездеход и начинают продавать совершенно другую ценность. Но проблема скрывается не в том месте, где мы ищем. Она не в маркетинге, она в психологии. 2005 год: приходит инженер и говорит - Телефон будет без клавиатуры. Ответ очевиден - Как люди будут набирать текст? 2002 год: «Автомобиль без двигателя внутреннего сгорания». Безумие. 1975 год: «Пылесос без мешка». Глупость.1960 год: «Погрузчик должен быть маленьким». Смешно. А потом рынок «взрывает» iPhone, Tesla, Dayson, Bobcat. Во всех случаях происходило одно и то же: люди защищали не продукт, они защищали собственную картину мира. Красный океан рождается не из-за высокой конкуренции. Он рождается из одинакового образа мышления. Когда все инженеры считают одинаковые вещи очевидными, все продукты начинают становиться похожими. И наоборот. Голубой океан появляется не тогда, когда компания находит новую технологию. Он появляется тогда, когда кто-то первым усомнился в том, что остальные считают здравым смыслом. Норма - мать типового продукта, а здравый смысл мешает строить дорогие, дерзкие, по-настоящему крутые вездеходы. Крутые, не в плане проходимости или пассажировместимости, а возможности продавать их в большом количестве и по высокой цене.

16 марта 2026 года в Ницце китайцы из CFMOTO представили модельный ряд 2027 года. Это не простое обновление, а новая платформа GEN4, которая открывает следующую главу в истории бренда. Если раньше китайцы продвигали свои квадроциклы как «дешёвую альтернативу именитым брендам», то сегодня CFMOTO претендует на место самостоятельного бренда одного класса с BRP и Polaris. И делает это вопреки здравому смыслу. Ну где, скажите мне, десять лет назад был CFMOTO — и где были BRP и Polaris? Есть много причин, по которым китайцам удалось пройти этот путь. Но главная — здравый смысл. Точнее, то, что китайцы на него наплевали. И сегодня они тестируют свои новые квадроциклы на Французской Ривьере, в Domaine de Sigalous. Однако. Завтра выложу текст про здравый смысл, который морозит рынок вездеходной техники.

Маркетинг уровня прайс-листа или узкое место продаж № 4 В чем вина маркетинга сегмента вездеходостроения так это не в том, что он продает плохо, а что его считает большинство производителей инструментом манипуляции, но не серьезным инструментом работы. Куплю блогера, он сделает мне видео, и пойдут заказы; встанем на выставку, наймем девчонок, которые будут танцевать на вездеходе, и мужчины-посетители наши; снимем рилсы «отгрузка вездехода клиенту» и сарафан приведет с десяток заказчиков. Но правда в том, что сейчас свои заводы закрыли производители, у которых были хорошие каналы на YouTube, органика, сотни тысяч просмотров и десятки тысяч лайков. Социальные сети и тамошняя активность лишь один из инструментов продвижения и соответственно продаж. Маркетинг, это не про то, как нам найти клиентов, а про то, что мы им скажем, когда найдем. Чувствуете разницу? Когда производители, загибая пальцы на соцсетях, каналах, мессенджерах, перечисляют свою активность, они должны понимать, что все причисленное это технология доставки сообщения. Вопрос в другом – про что сообщение? Купите мой вездеход – это маркетинг слабого накала, если можно так сказать. Все эти видео, тесты, рилсы, отгрузки, покатушки, все это «про купите». Маркетинг же должен рассказать и показать то, каким образом вездеход поможет покупателю, решит его явные и не совсем явные проблемы. Но мы как правило ограничиваем сообщение перечислением ТТХ, не сильно хорошими фотографиями, и эпичной скидкой, которая дается схода и по умолчанию. Любопытно, что весь этот трехуровневый маркетинг не продает, а мешает продажам, потому как характеристики вездеходов непонятны 80% покупателей, они его пугают, болотные сцены приключений возбуждают мизерную часть среднестатистического покупателя, а скидка «по умолчанию» вызывает серьезное подозрение в благоразумности сделки. А если наложить эти три уровня маркетинга на ценник, стартующий от 5 миллионов, вообще становится грустно. Покупателю, привыкшему к классу премиальных автомобилей, шоурумов мирового уровня, вышколенных продавцов и четко регламентированного сервиса, предлагается вездеход. Каким образом? Слабо свёрстанная раскладушка формата А4, прайс-лист на доукомплектацию, приглашение на тест-драйв в ближайшем болоте — и, пожалуй, молитвенник. Последний понадобится, чтобы найти, с кем и где кататься, понять, где хранить вездеход и как возить его к месту катания, где обслуживать и что делать, если он сломается вдали от дома. Ладно, про молитвенник шутка. Но если посмотреть на покупку глазами человека, который впервые решил обзавестись вездеходом, становится уже не очень смешно. Вместе с машиной он получает целый набор вопросов, ответы на которые производитель зачастую предлагает искать самостоятельно. И благоразумный покупатель вполне может прийти в ужас не от цены вездехода, а от самой перспективы владения им.

Недооценка масштаба рынка Это классическая ошибка, которую допускает большая часть игроков рынка, если не каждый. Рынок вездеходов не то, чтобы маленький — он соответствует нашему маленькому представлению о собственном рынке. Это вопрос мировоззрения. Производитель смотрит в прошлое, считает, сколько людей купили его продукт, и на основании этих данных представляет объем рынка. Хотя при правильном подходе вопрос надо бы формулировать от противного: сколько людей могли бы купить вездеходы, если бы они решали их задачи? Вездеходы — относительно новая категория транспортных средств, а любая новая категория в начале пути выглядит крошечной. Это историческая закономерность: кроссоверы когда-то казались «недоджипами», квадроциклы воспринимались прежде всего как развлекательная техника, а электромобили — как нишевый продукт. Соблазнительно драматично застрять в микромире продаж, и у нас есть на то все шансы, потому как важен не вездеход сам по себе, а вездеход инновационный. Инновационные продукты хороши тем, что они выигрывают не за счет перераспределения рынка. Много чаще они увеличивают сам рынок, превращая людей, которые никогда не считали себя покупателями этой категории, в новых клиентов. Хороший пример — Toyota RAV4, один из автомобилей, фактически создавших современный рынок компактных кроссоверов. В 1994 году Toyota первоначально рассчитывала продавать около 4500 машин в месяц. Но уже за первый месяц получила 8000 заказов и была вынуждена удвоить объем производства. В первый год было продано 53 тысячи RAV4, на следующий год — вдвое больше, а еще через год продажи выросли примерно втрое относительно первоначального уровня. Покупатели внезапно обнаружили, что им нужен тип автомобиля, которого еще недавно практически не существовало как самостоятельной рыночной категории. Здесь аналогия в том, что мы застряли в парадигме: «Сколько вездеходов в год я могу продать существующим покупателям?» Но гораздо мудрее спросить: «А что, если рынок вездеходов может стать в несколько раз больше?» Ошибка заключается не в прогнозе доли рынка, а в предположении, что размер самого рынка фиксирован. Согласно недавно опубликованному UBS Global Wealth Report 2026, только за 2025 год количество долларовых миллионеров в России увеличилось на 21 951 человека. Это +5,2% за 12 месяцев, или примерно 60 человек каждый день, когда мы приходили на работу и жаловались коллегам на схлопнувшийся рынок. На конец 2025 года в России насчитывалось около 447 000 долларовых миллионеров, а страна оказалась среди мировых лидеров по темпам роста их числа. Во как. То есть производители вездеходов считают, что потенциальных покупателей мало, но только людей с капиталом свыше одного миллиона долларов в России почти полмиллиона, и за один год к ним добавилось еще около 22 тысяч. Аудитория людей, способных покупать дорогую технику, не статична. Она постоянно меняется и растет. И среди этих 447 тысяч неизбежно есть люди, которые строят загородные дома, покупают землю, занимаются охотой и рыбалкой, путешествуют, инвестируют в туристические проекты или приобретают спецтехнику для бизнеса. То есть это не просто абстрактно состоятельная публика, а огромная аудитория, внутри которой находятся потенциальные клиенты рынка премиальных вездеходов. И это все без учета нефтегаза, геологов, МЧС, лесников, энергетиков и других корпоративных и государственных потребителей. Рынок не стоит на месте. Сама аудитория потенциальных покупателей становится больше. И потенциальный рынок, может быть, во много раз больше текущих продаж.

Вышел из одного проекта, появилось время, и я немного структурировал мысли на тему слабых продаж вездеходов. Не трогая трех всадников Апокалипсиса — СВО, нефтегаз и «денег нет», — вижу 10 ошибок индустрии вездеходостроения: Продажа железа вместо решения задач Разговор с рынком на языке инженеров Отсутствие культуры продукта Маркетинг уровня прайс-листа Конструктор делает технику под себя Игнорирование дизайна Здравый смысл и логика Отсутствие сценариев использования Слабая работа с сообществом Недооценка масштабов рынка Закончил сегодня. И, собственно, сегодня начну с последнего пункта.

Рынок вырос быстрее культуры владения Российский рынок вездеходов за последние годы вырос прежде всего количественно. Появились десятки производителей, сотни моделей, новые трансмиссии, шины и компоновки. Техника стала мощнее, комфортнее и дороже. Но вместе с количеством машин почти не выросла среда, в которой ими можно пользоваться. Покупателю предлагают вездеход, но редко отвечают на главный вопрос: куда на нём ехать и что делать после покупки? Вокруг вездеходов практически не возникло клубов владельцев, размеченных маршрутов, школ управления и регулярных экспедиций. Нет рейтингов маршрутов, приложения с треками, системы достижений наподобие PADI в дайвинге или списка покорённых восьмитысячников в альпинизме. Обмен опытом часто сводится к чатам, где обсуждают поломки, доработки и поиск запчастей. Совсем иначе развивался снегоходный рынок. Вместе с техникой появились клубы, гиды, фестивали, горные базы, лавинные курсы и специализированные медиа. Покупатель приобретал не просто снегоход — он входил в сообщество и понимал, ради каких впечатлений тратит деньги. Вездеходная индустрия пока в основном продаёт сам вездеход. Рекламный ролик показывает, как он едет по болоту, ломает лёд или выбирается на берег. Но за кадром остаётся реальная жизнь владельца: где хранить вездеход, как доставлять его к маршруту, с кем путешествовать, где проходить обучение, кто организует экспедицию и куда обращаться за ремонтом в нескольких сотнях километров от дилера. Поэтому после первых выездов многие владельцы сталкиваются с неожиданной проблемой: вездеход есть, а регулярного сценария его использования нет. Аппарат всё чаще остаётся в гараже, а его стоимость и расходы на содержание ощущаются всё сильнее. В результате владелец не только не покупает следующий вездеход, но и убеждает окружающих, что это дорогая и малоиспользуемая игрушка. Получается парадокс. Производители продолжают совершенствовать технику, хотя рынку всё чаще нужен не ещё один вездеход, а ещё одна причина им пользоваться. Именно это создаёт экосистема владения. Клубы организуют поездки, школы обучают новичков, гиды открывают новые маршруты, сервис даёт уверенность вдали от цивилизации, а медиа продают не характеристики машины, а образ жизни её владельца. Всё это стимулирует и повторные продажи: человек, который регулярно путешествует, гораздо быстрее понимает ценность новой подвески, более мощного двигателя или другой компоновки кабины. Российские производители научились создавать хорошие вездеходы, но следующий этап развития рынка связан уже не с новой техникой, а с созданием маршрутов, впечатлений, знаний, сообщества, полноценной экосистемы владения. Вопрос «Почему наш вездеход лучше?» постепенно уступает место другому: «Как изменится моя жизнь после его покупки?» Пока убедительного ответа на этот вопрос нет, рынок будет расти медленнее, чем технические возможности самих вездеходов. Ведь машину человек покупает один раз, а оправдание этой покупки ему требуется каждые выходные.

Человеку свойственно упрощать и драматизировать. Это нормально. Но если мы делаем бизнес, такая особенность чревата последствиями. Поэтому лучше не надо. Лейтмотивом времени стала фраза: «Индустрия вездеходостроения переживает кризис». Но я проехал основные заводы, знаком с собственниками и руководителями, видел их производство, катался на их вездеходах, и мне тяжело мыслить категориями «индустрии». За каждым брендом стоит определённая модель производства, управления, продвижения, продаж, и собственно экономический итог. Индустрия — это три десятка производителей, разные вездеходы для разных потребителей, делающие это с разным количеством косяков. И нет смысла обобщать их в одну категорию. Один производитель собрал совковую модель управления с множественной иерархией, бюрократией, массой бумаг и согласований. Другой управляет производством в ручном режиме и решает практически все вопросы единолично. Третий получил этот бизнес в наследство. Ему он ничуть не нравится, и занимается он им соответственно — из-под палки. Пятый родом из 90-х с понятийной моделью: кого можно надуть — надуем, кого можно кинуть — кинем. Шестой имеет связи с нефтегазом и надеется, что индустриальные заказчики вывезут его к процветанию. Седьмому нравится чертить, варить и собирать. При этом делает он хорошо, на хлеб с маслом хватает, а продвижение ему даром не надо. Восьмой — классический перфекционист, вездеход которого перманентно «недостаточно хорош». Серийное производство откладывается, потому что «надо ещё немного улучшить». Девятый не имеет собственных идей, черпает вдохновение в разработках конкурентов и плетётся в хвосте рынка. Десятый — с имперскими замашками, которому важнее размер компании и площадь производства, чем продукт и норма прибыли. Как следствие — масса новых проектов и рентабельность за гранью плинтуса. Да, кому-то из вышеперечисленных действительно мешают санкции, закрытые границы, СВО. Но проблема продаж на 90% находится внутри производителя, а не во внешних факторах. Внешние обстоятельства лишь обнажили, а скорее — обострили внутренние проблемы. Но драма... Да, драма — это наше всё.

Игнорирование дизайна Дизайн сам по себе не создает крутой вездеход и хорошие продажи. Хорошие продажи рождаются тогда, когда дизайн и красота заставляют человека что-то почувствовать, испытать яркую эмоцию. Это противоречит нашему инженерно-рациональному каркасу мышления. Кажется невероятным, что какая-то красота, какой-то дизайнер с зелеными волосами может принципиально изменить восприятие вездехода вопреки нашему 30-летнему опыту работы с болгаркой и сваркой. Тяжело такое писать, но это так. Площадь кунга, марка стали, мощность двигателя, размер шин — факты помогают сравнивать, но редко запоминаются. Совсем иначе мозг относится к эмоциям. Когда человек испытывает удивление, восхищение или чувство уюта, в работу включается миндалевидное тело — структура, которая помогает выделить событие как значимое и вместе с гиппокампом способствует формированию долговременной памяти. Поэтому спустя годы человек может забыть цену, снаряженную массу или толщину утеплителя, но прекрасно помнить ощущение, которое испытал, впервые увидев вездеход, сев в кресло пилота и нажав кнопку «Старт». «Люди забудут, что вы сказали. Забудут, что вы сделали. Но никогда не забудут, что они чувствовали.» Дизайн продает. Это касается всего — дизайна экстерьера, дизайна интерьера и даже дизайна рекламных буклетов. Посмотрите на материал, из которого сделаны ручки бортового поворота вездехода. Как правило, это черный пластик. Какие эмоции он генерирует? Никакие. Но почему бы не использовать эту деталь с точки зрения создания впечатления? Главный критерий в этой истории — что чувствуют пальцы через пять секунд после касания? Это раз. И два — эстетика самих ручек бортового поворота. Нельзя говорить, что первично, а что вторично. Важны оба фактора. Давайте возьмем карельскую березу, у которой есть удивительный эффект: рука воспринимает ее почти как живой материал. Именно поэтому ее любят ножеделы Финляндии и Скандинавии. А для северного вездехода это еще и правильная история происхождения. Или использовать ореховый кап (Walnut Burl) — древесину из капа орехового дерева, то есть нароста на стволе или корнях, где волокна растут хаотично и образуют сложный вихревой рисунок. Если карельская береза — это северная эстетика, то орех — классический люкс. Ручки бортового поворота из натурального дерева — это пыль, мука с точки зрения трудоемкости и сложности изменения конструкции вездехода. Но именно такой подход создает эмоцию, которая по-хорошему «пробивает» мозг, заставляет людей создавать посты в социальных сетях и рассказывать друзьям про ваш вездеход на охоте и в бане. «Красота — это обещание счастья.» Стендаль Сильная мысль, которую надо большими буквами написать в цехе каждого производителя вездеходов. Не суть важно, какой у нас инженерно-рациональный каркас мышления и во что мы верим, но красивый вездеход в любые исторические и экономические времена будет продаваться в разы лучше некрасивого. Мы все подсознательно верим в красоту и хотим счастья. И подтверждение тому — тот факт, что производитель самых некрасивых вездеходов ездит на Range Rover и Land Cruiser, а не на SsangYong Rodius или Pontiac Aztek.

Традиция! Книга вышла. Завтра забираю.

Почему бизнес боится эмоций? Потому что факты выглядят серьёзно. А эмоции несерьёзно… Представьте директора, который говорит на собрании: мы увеличили мощность мотора на 20%, грузоподъёмность довели до 1500 кг, а розничная цена на 15% ниже, чем у ближайшего конкурента. Супер! Это похоже на работу, это можно измерить и занести в таблицу. А теперь представим руководителя, который говорит: клиент хочет ощутить себя первопроходцем, хочет испытать прилив гормонов радости, хочет купить новую версию себя. Думаю, половина в комнате переговоров испытает неловкость, потому что эта история из психологии, а психология традиционно считается чем-то иллюзорным и несерьёзным. Но, скорее всего, разговор про эмоции оказывается гораздо сложнее обсуждения водоизмещения, мощности или диаметра. Люди, годами живущие в мире чертежей, расчётов и спецификаций, не готовы принять ту данность, что их покупатель — человек иррациональный. Настоящая причина, по которой бизнес избегает эмоций, достаточно проста. Факты дают ощущение контроля. Эмоции требуют понимания людей. Если технические характеристики можно взять из каталога, то, чтобы понять мечты, страхи, амбиции и образ своего будущего клиента, придётся как минимум выйти из кабинета и заинтересоваться человеком-пользователем. А именно это большинство компаний делать не готовы. Боязнь природы человека привела к тому, что мы рассматриваем бизнес сквозь призму продукта и, как следствие, фокусируемся на материалах, конструктиве, оборудовании, узлах и агрегатах. Это нормально, но такой подход отдаляет нас от потребителя. В центр проекта нужно поместить потребителя, а сейчас там находится продукт. Наше внимание должно быть направлено вовне, на потребителей и лучших конкурентов, но сейчас оно сконцентрировано внутри, на продукте. Ещё Питер Друкер говорил, что цель любого бизнеса — создание клиента. Не создание продукта, а клиента. Когда мы строим вездеход, во главе угла должен стоять не конструктив, а клиент. А у нас телега запряжена впереди лошади. При такой компоновке бизнес может как-то ехать на растущем рынке, но никак в любой другой экономической ситуации. Лучший способ не разочаровываться, как, впрочем, и не очаровываться, — это изучить и знать главный вопрос своего бизнеса. В нашем случае это эмоции. Ценность вездехода полностью эмоциональна. Она показывает клиенту, что вездеход стоит как минимум в два раза больше, чем указано в прайс-листе. Эмоции заставляют покупателя пускать слюну на лебёдку. Это они вызывают мандраж, когда покупатель хочет купить вездеход больше, чем вы хотите его продать. И логикой или цифрами технических характеристик такого не исполнить.

Том Питерс, один из самых влиятельных бизнес-мыслителей конца XX века, разбирая феномен популярности Harley-Davidson, говорил: «Мы продаем возможность 43-летнему бухгалтеру надеть черную кожу, проехать через маленький город и заставить подростков его бояться». Его мысль была о том, что люди покупают не характеристики, а ощущения, истории и образ себя. И, глядя на Harley-Davidson, мы верим Питерсу. Верим, что этот мотоцикл продается не мощностью двигателя, не диаметром колеса и не расходом топлива. То есть Harley продает не мотоцикл. Harley продает новую версию человека. И вот здесь появляется очень сильная параллель с вездеходами. Никто не мечтает о герметичной раме-лодке. Никто не просыпается утром с мыслью: «Хочу независимую подвеску и давление на грунт 0,12 кг/см²». Люди мечтают о другом. Они хотят быть первопроходцами, хозяевами тайги, людьми, способными добраться туда, куда другие не доедут. Люди покупают ощущение другого себя. Не того, кем являются сегодня, а того, кем хотят себя видеть завтра. Люди покупают не вещи. Они покупают новую версию самих себя. Никто не мечтает о колесах диаметром 1650 миллиметров. Никто не мечтает о дорожном просвете или коэффициенте давления на грунт. Люди мечтают о свободе, независимости, статусе, безопасности, приключениях и возможности оказаться там, куда другие добраться не могут. Поэтому технические характеристики объясняют покупку. Задним числом. Но совершают ее совсем другие вещи — мечты, эмоции и образ человека, которым покупатель тайно и отчаянно хочет быть. «Эмоции в два раза важнее, чем факты для принятия решения о покупке». Если перевести это на язык продаж, получается очень просто: сначала захотел купить, потом придумал почему.

Мы продаем не то, что покупается Как правило, мы говорим покупателю про водоизмещение рамы-лодки, про диаметр колеса, про мощность мотора и расход солярки, но так ли это важно для покупателя?

проверь грамотность теста котрый сейчас дам