Бенчмарк.pro

Стратегия на бумаге есть, а бизнес не двигается. Где поломка? Знакомая картина: вы провели стратегическую сессию, расписали красивый план, оцифровали OKR, команда покивала головами… и ничего не произошло. Проходит месяц, два, квартал – а воз и ныне там. Обычно в этот момент начинают искать виноватых в процессах или менять таск-менеджеры. Но как HR-эксперт и коуч я часто вижу другую причину. Дело не в самой стратегии, а в том, как она соотносится с личностью лидера и его сильными сторонами. Любая стратегия – это просто набор гипотез. Оживляет ее энергия человека, который стоит у руля. И если движения нет, скорее всего, вы попали в одну из трех ловушек. 1. Стратегия «из головы», а не из сильных сторон Вы построили план, потому что «так правильно» или «так делают конкуренты». Но если ваша суперсила – это генерация идей и быстрый запуск (Ideation / Activator), а стратегия требует от вас полгода рутинного выстраивания процессов (Consistency / Discipline) без поддержки извне – вы быстро выгорите. Бизнес начнет буксовать просто потому, что у лидера кончилось топливо. 2. Разрыв в энергоменеджменте Мы привыкли управлять временем, но управлять нужно энергией. Если фокус внимания лидера размыт между операционкой и стратегическими задачами, на масштабные изменения просто не остается ресурса. Стратегия требует смелости и ясной головы, а не уставшего взгляда в 11 вечера. 3. Команда не «купила» контекст Вы можете транслировать цели сколько угодно, но если вы не задействовали свои сильные стороны в коммуникации – например, способность вдохновлять или глубоко анализировать суть, – команда воспримет стратегию как очередную задачу сверху. Без личной вовлеченности лидера люди будут просто закрывать текущие таски, а не двигать бизнес вперед. Что делать, если все застряло?

Перестаньте переписывать слайды презентации. Сделайте шаг назад и посмотрите на процесс как на эксперимент: 🔵Честно оцените свой ресурс: куда уходит ваша личная энергия? 🔵Опирайтесь на то, что получается лучше всего: если вы сильны в отношениях с людьми (Relator) – идите к команде и ищите решения вместе; если вы аналитик (Analytical) – найдите системную ошибку в логике процессов. 🔵Тестируйте гипотезы быстро: не ждите идеального момента, внедряйте изменения короткими спринтами.

Бизнес – это живой организм, и он всегда отражает состояние своего лидера. Если стратегия «не летит», возможно, пришло время настроить не процессы, а внутренний компас и фокус внимания. Если вам откликается эта тема и хотите разобраться, где именно теряется ваша стратегическая энергия – напишите нам. Разберем ваш лидерский профиль через CliftonStrengths и найдем, где между вами и стратегией образовался разрыв. А у вас бывало такое? Вроде все расписано идеально, а динамики нет. Как выходили из этого ступора? Делитесь в комментариях. #мнение

Стратегия на бумаге есть, а бизнес не двигается. Где поломка? Знакомая картина: вы провели стратегическую сессию, расписали красивый план, оцифровали OKR, команда покивала головами… и ничего не произошло. Проходит месяц, два, квартал – а воз и ныне там. Обычно в этот момент начинают искать виноватых в процессах или менять таск-менеджеры. Но как HR-эксперт и коуч я часто вижу другую причину. Дело не в самой стратегии, а в том, как она соотносится с личностью лидера и его сильными сторонами. Любая стратегия – это просто набор гипотез. Оживляет ее энергия человека, который стоит у руля. И если движения нет, скорее всего, вы попали в одну из трех ловушек. 1. Стратегия «из головы», а не из сильных сторон Вы построили план, потому что «так правильно» или «так делают конкуренты». Но если ваша суперсила – это генерация идей и быстрый запуск (Ideation / Activator), а стратегия требует от вас полгода рутинного выстраивания процессов (Consistency / Discipline) без поддержки извне – вы быстро выгорите. Бизнес начнет буксовать просто потому, что у лидера кончилось топливо. 2. Разрыв в энергоменеджменте Мы привыкли управлять временем, но управлять нужно энергией. Если фокус внимания лидера размыт между операционкой и стратегическими задачами, на масштабные изменения просто не остается ресурса. Стратегия требует смелости и ясной головы, а не уставшего взгляда в 11 вечера. 3. Команда не «купила» контекст Вы можете транслировать цели сколько угодно, но если вы не задействовали свои сильные стороны в коммуникации – например, способность вдохновлять или глубоко анализировать суть, – команда воспримет стратегию как очередную задачу сверху. Без личной вовлеченности лидера люди будут просто закрывать текущие таски, а не двигать бизнес вперед. Что делать, если все застряло?

Перестаньте переписывать слайды презентации. Сделайте шаг назад и посмотрите на процесс как на эксперимент: 🔵Честно оцените свой ресурс: куда уходит ваша личная энергия? 🔵Опирайтесь на то, что получается лучше всего: если вы сильны в отношениях с людьми (Relator) – идите к команде и ищите решения вместе; если вы аналитик (Analytical) – найдите системную ошибку в логике процессов. 🔵Тестируйте гипотезы быстро: не ждите идеального момента, внедряйте изменения короткими спринтами.

Бизнес – это живой организм, и он всегда отражает состояние своего лидера. Если стратегия «не летит», возможно, пришло время настроить не процессы, а внутренний компас и фокус внимания. Если вам откликается эта тема и хотите разобраться, где именно теряется ваша стратегическая энергия – напишите нам. Разберем ваш лидерский профиль через CliftonStrengths и найдем, где между вами и стратегией образовался разрыв. А у вас бывало такое? Вроде все расписано идеально, а динамики нет. Как выходили из этого ступора? Делитесь в комментариях. #мнение

Масштабирование начинается не с процессов, а с доверия: о лидерстве, командах и управляемости бизнеса Почему одни компании сохраняют управляемость в период роста, а другие теряют эффективность уже на этапе масштабирования? Что важнее для руководителя: сильная аналитика или способность вести людей за собой? И почему автоматизация сама по себе не решает проблемы бизнеса? В интервью Benchmark Executive Дмитрий Иванов – исполнительный директор и руководитель с более чем 15-летним опытом управления федеральными и международными сетями – делится практическим взглядом на лидерство, развитие команд и построение устойчивых систем управления в условиях постоянных изменений. 🔖Ключевые цитаты из интервью: О доверии как основе системы:

«Без доступа к информации, постоянного анализа и при этом доверия между руководителями и командами невозможно построить систему».

О людях как главном активе:

«Правильные люди на правильных местах – основа управляемости в условиях роста компании, когда инструменты не успевают за процессами».

О лидерстве и аналитике:

«Лишенная интерпретации и видения будущего, даже сильная аналитика способна сместить фокус, задать неверные ориентиры и привести к решениям, которые окажутся неэффективными в условиях кардинальных перемен».

Об автоматизации и мышлении:

«Менять мышление – самый трудный процесс. Автоматизация и отчетность лишь помогают сделать этот процесс более объективным с точки зрения результата, но не заменяют анализ результатов, поиск взаимосвязей между данными и событиями, принятие решений и подготовку плана действий».

О доверии в кризис:

«Из любой ситуации можно найти выход, если есть доверие между ключевыми сторонами на трех уровнях: собственники, менеджмент и клиенты».

В интервью также говорим о масштабировании бизнеса от региона до федеральной сети, управлении распределенными командами, интеграции приобретенных активов, развитии управленческого резерва и лидерстве в условиях постоянных изменений. Полное интервью с Дмитрием читайте в нашем медиахабе. А что, на ваш взгляд, сложнее всего сохранить при масштабировании бизнеса: скорость, управляемость или культуру команды? #мнение

💌 По традиции понедельника: делимся свежими новостями из мира бизнеса и executive search! 🔖Отставки и назначения Онлайн-кинотеатр Start объявил о смене топ-менеджмента в продуктовом и коммерческом блоках Директором по продукту стала Ника Курасова, а директором по развитию бизнеса и новым инициативам – Василий Ничипуренко. Они будут отвечать за развитие продуктовой стратегии, пользовательского опыта и коммерческой вертикали сервиса. ▪️Руководителем «Яндекс Маркета» стал Алексей Шлюнкин Ранее он занимал должность директора по технологиям и продуктам компании. Предыдущий руководитель сервиса Роман Маресов сосредоточится на развитии направления транзакционного ИИ. ▪️Павел Мордаев назначен на должность генерального директора Admetrix Он будет отвечать за реализацию стратегии развития компании, операционное управление и расширение продуктового портфеля. Его предшественник Илья Шершуков перейдет в совет директоров. 🔖Новости российского рынка ▪️Владельцы «Светофора» откроют новую сеть дискаунтеров «Золотой ключик» Управляющая компания «Торгсервис» начала развивать новый розничный проект. Первые магазины уже открылись в Нижнем Новгороде и отличаются более компактным форматом. ▪️Бывший завод General Motors в Петербурге начал продажу машин Бренд Jeland, входящий в структуру Chery Automobile, объявил о старте продаж кроссовера J6. Автомобили собираются на бывшей площадке General Motors в Санкт-Петербурге. 🔖Новости зарубежных компаний ▪️Uber сократил почти четверть сотрудников отделов HR и рекрутинга Компания уволила 23% сотрудников подразделения, отвечающего за подбор персонала и кадровые процессы. На эти команды приходится около 1% от общей численности сотрудников Uber. ▪️Ford нашел директора по брендингу в индустрии бытовой техники Должность заняла Шеннон Блейкли, ранее работавшая директором по маркетингу производителя бытовой техники Whirlpool. Она будет отвечать за развитие бренда автоконцерна. #дайджест

Генеральный директор. Точно ваша цель? Друзья, всем привет! На связи Екатерина Бахарева, генеральный директор и основатель HR-консалтинговой группы компаний Benchmark Executive. Стать генеральным директором – одна из немногих карьерных целей, которую редко подвергают сомнению. Обычно все выглядит довольно логично: руководитель растет, берет на себя все больше ответственности, управляет командами, отвечает за результаты бизнеса и в какой-то момент начинает смотреть на следующую ступень.

Очень часто этой ступенью становится именно позиция генерального директора.

Во многом этому способствует окружение. Коллеги говорят: «Тебе пора расти дальше». Руководители замечают потенциал и предлагают двигаться на новый уровень. Рынок тоже транслирует вполне понятную мысль: вершина карьеры руководителя находится именно там. На практике я вижу много сильных руководителей, которым не нужна позиция генерального директора. Есть блестящие коммерческие директора, руководители по продукту, финансам, управлению персоналом и операционной деятельности. Они создают огромную ценность для бизнеса, влияют на результаты компаний и получают удовольствие именно от своей роли и своей профессиональной экспертизы. Их следующий шаг может находиться совсем в другой плоскости: новая индустрия, международная карьера, работа в совете директоров, собственный проект или углубление экспертизы. ✔️Мне кажется важным говорить и о другой стороне этой роли. Позиция генерального директора – это не только масштаб, влияние и возможности. Большие деньги и влияние почти всегда идут рядом с большим уровнем ответственности. Чем выше позиция, тем меньше готовых ответов и тем больше решений, которые приходится принимать самостоятельно.

Не случайно многие руководители говорят о том, что генеральный директор – одна из самых одиноких ролей в компании.

📍Важный вопрос себе. Иногда мы так долго смотрим на следующую вершину, что забываем задать себе вопрос: а что будет, когда я туда дойду? Потому что можно прийти в точку, которую считал главной карьерной целью, и обнаружить не радость от достижения, а усталость, выгорание и желание заниматься чем-то совсем другим. Поэтому я бы дала рекомендацию время от времени задавать себе другой вопрос. Не «Как стать генеральным директором?», а «Какая работа и какая профессиональная жизнь делают меня по-настоящему сильным и счастливым?». 🔵Где мне по-настоящему интересно? 🔵Где мои сильные стороны смогут приносить максимальную пользу? 🔵Какой масштаб ответственности мне подходит? 🔵И буду ли я счастлив в этой роли через три, пять или десять лет? Потому что иногда следующий шаг действительно приводит человека в кресло генерального директора, а иногда нет. И это совершенно нормально. Не каждому нужно становиться генеральным директором. А как было у вас? Интересно услышать руководителей, которые уже проходили через этот выбор. Делитесь в комментариях. #CEO_Benchmark

Продукт как система роста: взгляд продуктового лидера на масштабирование, команду и будущее финтеха Как отличить продуктового лидера от хорошего менеджера процессов? Что стоит за ростом продаж с 2 до 100 тысяч в месяц – и почему это не просто про продукт? И в какой момент владелец продукта начинает мыслить как собственник бизнеса? В интервью Benchmark Executive Илья Меньшенин – ex-владелец продукта «Кредитные карты» в МТС Финтех, эксперт по развитию цифровых каналов продаж и управлению кросс-функциональными командами – делится практическим взглядом на рост, команду и будущее финтеха. 🔖Ключевые цитаты из интервью: О самой частой ошибке при найме:

«Самый частый провал — когда бизнес ищет «сильного продакта», но находит отличного менеджера проектов: тот превосходно организует процесс в Jira, закрывает спринты, но не двигает бизнес-метрики».

О роли владельца продукта:

«Для меня владелец продукта – это человек, который отвечает не только за создание функции или интерфейса, а за результат продукта для бизнеса и клиента одновременно».

О переходе к бизнес-мышлению:

«До этого я мыслил только категориями конверсии и объемов в канале. После — начал думать доходностью портфеля, стоимостью риска, ценностью клиента за период (LTV) и эффективностью маркетинга».

О лидерстве:

«Лидер – не тот, кто принимает решения за всех, а тот, кто создает условия, в которых лучшие специалисты принимают решения сами».

О зрелой команде:

«Я убежден: перед командой должны стоять реальные вызовы. За ее спиной должны быть и большие успешные запуски, и провалы. Только проходя такие этапы и постоянно обучаясь, команда становится зрелой, самодостаточной и сплоченной».

Полный текст интервью читайте в нашем медиахабе. А как вы проверяете на собеседовании, что перед вами продуктовый лидер, а не менеджер процессов? #мнение

ТОП-менеджеров не ищут на hh. Их находят Есть одна вещь, которую мало кто осознаёт до определённого уровня карьеры: чем выше позиция — тем меньше она появляется в открытом доступе. Большинство топ-ролей закрывается тихо, через Executive Search, ещё до того, как компания вообще думает о публичном размещении вакансии И вот парадокс: многие сильные руководители либо не знают об этом, либо воспринимают звонок от ES-консультанта как что-то необязательное — "я не ищу работу, зачем тратить время". Но опытные топы думают иначе. Для них это часть профессиональной жизни: поддерживать такие контакты, быть на радаре, понимать, что происходит на рынке. Не потому что они всегда готовы к переходу — а потому что возможности не ждут удобного момента Иными словами: если вы игнорируете ES-консультантов, вы не просто отказываетесь от одного звонка. Вы выпадаете из поля зрения людей, которые формируют топ-команды Про то, как устроен этот процесс изнутри, какие ошибки закрывают путь к топ-позициям и что реально смотрят при отборе — в интервью с Екатериной Бахаревой, основателем международной группы компаний Benchmark Executive, автор канала Катя Бахарева в деле. Более 10 лет они сопровождают бизнес и управленческие команды: ищут, оценивают и развивают лидеров — в России и по всему миру. Больше информации о подборе топов в канале Benchmark Executive Разобрали то, о чём обычно не пишут в карьерных статьях: 🖥 Что такое Executive Search и чем он отличается от обычного рекрутинга 🖥 Кто и зачем обращается к ES-консультантам 🖥 Как выглядит процесс отбора изнутри: что проверяют, на что смотрят, как принимают решение 🖥 Красные флаги — какие сигналы моментально исключают кандидата из рассмотрения 🖥 Типичные карьерные ошибки тех, кто хочет попасть на топ-позицию — и как их избежать Смотрите и слушайте интервью на удобных платформах: 📺 YouTube 📺 VK Видео 🎙 Аудио подкаст 🎵 Яндекс подкаст 📺 Rutube P.S. Подписывайтесь, чтобы не пропускать новые выпуски 👆 #слонцеликом @smestavcareer

Друзья, Екатерина Бахарева стала гостем нового выпуска подкаста «Едим слона», где рассказала о том, как на самом деле работает Executive Search и подбор топ-менеджеров. Приятного просмотра и отличных выходных!🧡

Управленческий кризис: почему опытные руководители перестают справляться с новой реальностью В карьере руководителей есть этапы, к которым невозможно подготовиться заранее. Когда компания работает, команда сильная, а привычные подходы постепенно перестают давать прежний результат. Своим взглядом на эту тему делится Ольга Балицкая – директор по персоналу РОЛЬФ и управляющий директор РОЛЬФТеха. Ответ заложен в самом вопросе. Реальность новая – методы старые. Или еще более неприятная гипотеза: реальность новая – мы старые. Что это значит и что с этим делать, спросите вы. Разбираться с новыми методами, способами, инструментами – задачка попроще. Честно признаем, что старые подходы перестали двигать к цели. Вы стагнируете, а предыдущий опыт не помогает. Дальше два варианта – придумать самим или привлечь внешнюю экспертизу. Подробнее читайте в карточках⬆️ Разобраться со «старым» собой или командой – задача куда сложнее. Вы сами или ваши опытные сотрудники можете быть большей проблемой, чем отсутствие нового инструментария. «Старый» вы можете не хотеть, не мочь и не стараться выйти за пределы своего опыта. Вторая сложность: сначала придется разобраться со старым собой – и только потом искать новые варианты действий. Вот тут многие и застревают. У этого поста не будет красивой концовки. Управленческий кризис не решается одним инсайтом – он проживается. Новые методы появятся только тогда, когда вы перестанете ждать, что старые заработают снова.

Могу сказать, что помогает лично мне. У меня есть человек, который для меня ролевая модель в любых сложных ситуациях. Он всегда начинает с себя – и перебирает столько вариантов, сколько нужно для победы. И побеждает. Это дает мне веру: раз могут другие, могу и я.

Благодарим Ольгу за экспертный взгляд и ценные инсайты. @TheBalitskaya Мы часто работаем с подобными ситуациями в карьере топ-менеджеров. А вы сталкивались с ситуацией, когда прежние подходы переставали работать? Делитесь в комментариях. #мнение #проКарьеру

Скорость важнее стабильности: о будущем онлайн-торговли, цифровых трансформациях и новой логике роста Рынок электронной коммерции больше не воспринимается как «дополнительный канал». Для многих компаний он стал средой, где проверяется способность бизнеса адаптироваться к новой скорости рынка, менять управленческие подходы и конкурировать за внимание покупателя в режиме реального времени. В новом интервью Benchmark Executive Михаил Крашенинников – руководитель с более чем 10-летним опытом развития электронной коммерции и цифровых направлений в FMCG, бьюти и финтехе – рассказывает о том, почему сегодня скорость мышления становится важнее стабильности, как меняется логика управления диджитал-бизнесом и какие компании окажутся наиболее уязвимыми в новой реальности. 🔖Ключевые цитаты из интервью: О настоящей управленческой задаче:

«Не выстроить e-com-команду, не найти бюджет. А создать внутри компании достаточно психологической безопасности, чтобы честно говорить о разрыве – и получать на это не сопротивление, а ресурс».

О скорости как конкурентном преимуществе:

«Каждый день нужно сделать что-то больше, быстрее, дальше, чем конкурент. Не потому, что так написано в стратегии, а потому, что если не ты – то он».

О том, как отличить сильного лидера:

«Слабый специалист говорит каналами: "У нас хорошо идет Wildberries, плохо – Яндекс Маркет". Сильный говорит покупателем: почему он выбирает именно здесь, что его удерживает, что – отталкивает».

О новой логике конкуренции:

«Главная конкуренция теперь идет не за место на полке, а за внимание. Где именно человек нажмет «купить» – становится вторичным».

О лидерстве в цифровой среде:

«Настоящий лидер в электронной коммерции не контролирует хаос. Он в нем ориентируется».

Полный текст интервью читайте тут. А что, по-вашему, сегодня становится главным конкурентным преимуществом бизнеса – скорость, данные или способность быстро менять модель работы? #мнение

💌 По традиции понедельника: делимся свежими новостями из мира бизнеса и executive search! 🔖Отставки и назначения ▪️Новым директором по маркетингу «Авито Услуг» стала Ольга Абдуллина Она приступила к работе 1 июня и будет отвечать за развитие маркетинговой стратегии бизнес-направления. В фокусе – поиск новых точек роста, развитие партнерств и трансформация маркетинговой функции. ▪️Владимир Мосин перешел в «Альфа-банк» из Telega.in В новой роли он будет отвечать за развитие рекламных технологий и продуктов. Среди ключевых задач – масштабирование рекламного бизнеса и направления электронной торговли банка. ▪️Сергей Становкин перешел из МТС AdTech в «МегаФон» Он занял новую для компании должность заместителя коммерческого директора по клиентской ценности и персонализации. В этой роли будет подчиняться коммерческому директору Дмитрию Рудских. ▪️Дмитрий Михайлов назначен PR‑директором B2C‑бизнеса Сбера Он будет отвечать за разработку коммуникационной стратегии экосистемных сервисов и координацию бизнес-коммуникаций. Ранее Дмитрий руководил продуктовым PR в МТС. ▪️Директором по маркетингу «МТС Web Services» назначена Виктория Морозова В новой роли она сосредоточится на развитии бренда MWS, укреплении рыночного позиционирования и продвижении продуктового портфеля компании. 🔖Новости российского рынка ▪️Flowwow отказался от продажи бизнеса «Яндексу» По данным СМИ, стороны обсуждали сделку около девяти месяцев, однако компанию не устроили предложенные условия. Сейчас Flowwow готов рассматривать предложения других инвесторов. ▪️Российский рынок общепита почти перестал расти По итогам 2025 года рынок вырос лишь на 2,6% и достиг 6,2 трлн рублей. Рост оборота обеспечили в основном повышение цен и открытие новых заведений. 🔖Новости зарубежных компаний ▪️Starbucks привязала бонусы сотрудников к использованию ИИ Теперь часть премий сотрудников ИТ-подразделения зависит от того, насколько активно они внедряют технологии искусственного интеллекта в рабочие процессы. ▪️Директор по маркетингу Ford покинула компанию 1 июня Лиза Матераццо ушла с поста глобального директора по маркетингу. До назначения постоянного преемника обязанности будет исполнять Дин Стонли. ▪️Генеральный директор BMW Оливер Ципсе ушел в отставку О плановой смене руководства компания сообщала еще в конце 2025 года. Новым генеральным директором стал Милан Неделькович, работающий в BMW с 1993 года. #дайджест

PEOPLESENSE’26 Как по мере роста команды привычные управленческие подходы перестают работать так же эффективно? Коммуникаций становится больше, решений – сложнее, изменений – быстрее. И вместе с этим появляется вопрос: как сохранять управляемость без перегрузки людей и процессов. Мы об этом говорим довольно много – и с клиентами, и в материалах. Поэтому в начале июня будем на PeopleSense’26 в Москве: как раз можно из первых уст услышать, как эти процессы устроены в крупных tech- и product-компаниях. 🔖Что особенно заинтересовало в программе: 🔵Сильный состав спикеров – руководители из Авито, Сбера, Циана, МегаФона, Dodo Brands и других компаний. 🔵Прикладные кейсы от крупных tech- и product-команд. 🔵Разбор реальных управленческих ситуаций и рабочих подходов. 🔵Темы, которые напрямую влияют на бизнес: лидерство, культура, процессы, личная эффективность и AI-инструменты. 🔵50+ докладов и мастер-классов, профессиональное комьюнити офлайн и онлайн. Планируем пройтись по ключевым сессиям и собрать для вас самые сильные инсайты. Если тоже будете – дайте знать в комментариях. Будем рады увидеться. Отличной недели и до встречи! #ивенты

Из продуктовой роли – в руководителя по операционной эффективности с выгодным позиционированием. Друзья, всем привет! Сегодня хочется поделиться с вами такой замечательной историей. Вы знаете, что мы активно работаем с рынками Узбекистана, Казахстана, Азербайджана, Китая и других стран Азии. Мы помогаем компаниям усиливать команды топ-руководителями, а клиентам из направления стратегического карьерного нетворкинга – выходить на новые рынки, в новые индустрии и на более масштабные роли. Делимся историей одного из наших клиентов, которому мы помогли в рамках нашего карьерного направления. Что хотел клиент: ✔️ выйти на новый рынок; ✔️ сменить функциональный фокус; ✔️перейти в более крупный бизнес; ✔️ сохранить масштаб роли. И у него получилось. Подробнее читать тут. Немного про нашего клиента. Это опытный топ-менеджер, 20 лет в технологиях и цифровом бизнесе. Экспертиза – управление крупными командами, развитие цифровых продуктов, масштабирование бизнеса. При этом следующим карьерным шагом для него была уже непродуктовая функция. Он хотел перейти в роль с фокусом на развитие команд, операционную эффективность и управленческую устойчивость бизнеса. Главный вызов заключался в том, чтобы рынок увидел его в этой роли – с выгодным позиционированием. ✔️Как мы работали вместе с клиентом над его стратегическим карьерным нетворкингом 🔵Пересмотрели карьерную стратегию, сформировали новый вектор. 🔵Пересобрали позиционирование под нужную роль. 🔵Усилили подачу опыта через управление командами, масштабирование и влияние на бизнес. 🔵Подготовили клиента к интервью и работе с новым рынком. 🔵Подключили стратегический охват на рынке на основе методологии прямого поиска руководителей. 🏆Результат За 2,5 месяца клиент получил предложение в крупную телеком-компанию Казахстана с командой 1000+ сотрудников – в роли руководителя по операционной эффективности. Эта карьерная история объединяет в себе сразу несколько сложных задач: кросс-функциональный переход, кросс-индустриальный переход, выход на новый рынок, релокацию и переход в более крупный бизнес с более масштабными задачами. Такие переходы хорошо показывают, насколько важны не только опыт и сильное позиционирование, но и грамотная стратегия, доступ к правильному рынку и охват на нужных рынках. Если у вас есть похожие задачи – пишите нам, поможем. #проКарьеру #BenchmarkCareer

Когда лидер уходит в крайности: что оценка Hogan показывает о поляризации поведения Друзья, всем привет! С вами Юлия Полтарацкая – партнер Benchmark Executive в направлении лидерских программ и оценки, сертифицированный эксперт по оценке Hogan (Hogan Assessment) и основатель платформы Leadership Atlas. У сильного руководителя есть качества, которые помогают ему вести команду: решительность, высокие стандарты, уверенность, вовлеченность в людей. В стабильный период они работают на результат. Под нагрузкой те же качества могут проявляться иначе: 🔵решительность переходит в жесткость; 🔵внимание к качеству – в избыточный контроль; 🔵уверенность – в игнорирование чужой позиции; 🔵открытость к людям – в потерю границ и сложность принимать непопулярные решения. В этот момент поведение лидера начинает напрямую влиять на то, насколько устойчиво и предсказуемо работает команда. Как это выглядит на практике: 🔵В спокойный период руководитель может быть собранным, включенным и результативным. Но когда растет нагрузка, его реакции становятся более жесткими и однотипными. 🔵Один лидер начинает давить и ускорять всех вокруг, не замечая, что команда уже работает на пределе. 🔵Другой, наоборот, откладывает решения и слишком долго сомневается. 🔵Третий погружается в детали и постепенно сам становится узким местом в системе. Это может выглядеть как особенности стиля. Но для компании это быстро оборачивается конкретными последствиями: снижается предсказуемость, команде сложнее опираться на руководителя, а решения начинают зависеть не только от задач бизнеса, но и от состояния первого лица. Продолжение – в карточке ⬆️ В Benchmark Executive мы помогаем увидеть, какие поведенческие крайности начинают проявляться у лидера под давлением и как это влияет на управляемость бизнеса. Если вам важно понять, где сильная сторона руководителя начинает превращаться в риск для компании – напишите нам. #проНайм

Почему после взрывного роста «проседает» управление и что с этим делать Друзья, всем привет. На связи Диана Абдрахманова. Это один из самых частых запросов, с которым ко мне приходят основатели и руководители быстрорастущих компаний. Еще недавно вы были гибкой командой единомышленников, где многие вопросы решались буквально за чашкой кофе. Но бизнес растет, команда увеличивается, и в какой-то момент механизм начинает «скрипеть». Обычно это происходит на рубежах 50+, 150+ или 500+ сотрудников. То, что еще вчера помогало компании расти, сегодня становится «бутылочным горлышком». Почему так происходит? 1️⃣ Ловушка «семейного типа» На старте все знают все обо всех. Решения принимаются быстро, а процессы кажутся избыточными. Но по мере масштабирования эта «семейность» начинает превращаться в хаос. 🔵Проблема: отсутствуют четкие процессы. 🔵Результат: информация теряется, задачи дублируются, а основатели продолжают лично согласовывать даже небольшие решения. 2️⃣ Дефицит руководителей-системщиков Нередко руководящие роли получают сотрудники, которые были в компании с самого начала. Это лояльные и ценные люди, но не всегда управленцы, умеющие строить устойчивую систему. 🔵Проблема: умение «тушить пожары» не равно умению выстраивать процессы. 🔵Результат: сверху усиливается микроменеджмент, а снизу теряется ясность и ориентиры. 3️⃣ Культурный разрыв Когда компания нанимает по 20 и более человек в месяц, культура неизбежно начинает размываться. Новые сотрудники не до конца понимают «ДНК» компании, а старая команда постепенно закрывается. 🔵Проблема: ценности остаются только на уровне деклараций. 🔵Результат: растут внутренняя политика и бюрократия. 📍Что с этим делать Пережить этот этап идеально вряд ли получится, но можно существенно снизить потери. 🔵Описывать процессы до того, как система начнет ломаться. Стандартизация – это не бюрократия, а управленческая гигиена. 🔵Инвестировать в руководителей среднего звена. Именно они становятся опорой всей системы. 🔵Делегировать по-настоящему. Если вы наняли сильного эксперта, важно дать ему не только полномочия, но и право на ошибку. Рост всегда сопровождается определенной долей хаоса. Вопрос в том, превращается ли этот хаос в энергию развития или в болото, которое начинает тормозить компанию. Коллеги, сталкивались ли вы с таким «кризисом роста»? В какой момент стало понятно, что прежние подходы больше не работают? Делитесь в комментариях. #мнение #проНайм

Операционная система бизнеса как драйвер роста: взгляд операционного директора на трансформацию, эффективность и управляемость бизнеса Как выстраивать сильную команду в период изменений? Почему операционная модель сегодня напрямую влияет на рост компании? И какие решения позволяют масштабировать бизнес без потери управляемости? В интервью Benchmark Executive Максим Викулов – операционный директор, руководитель по операционной эффективности и трансформации бизнеса делится практическим взглядом на команды, систему управления и подход к росту в условиях неопределенности. 🔖Ключевые цитаты из интервью: Про лидерство на этапе роста:

Компании на этапе роста и преобразований нужны руководители, обладающие «видением будущего» — то есть понимающие, куда движется рынок, компания, страна и как в этом движении нужно изменить процессы, чтобы как минимум сохранить текущие позиции, а как максимум — оказаться «на гребне волны.

О принятии решений в условиях давления:

Не принимать решения на эмоциях, не проверив цифры и факты. Обязательно оценить риски. Понять, чем вызвана скорость принятия решений, в чем именно критичность ситуации.

О работе с собственником и стратегией:

Нужно прояснить для себя: почему собственники видят такие амбиции, на чем они основаны, почему это важно для них сейчас. Как, по их мнению, можно их реализовать: сроки, этапы, что является подтверждением результата. И какие ресурсы собственник готов выделить.

О принятии решений:

Важно учитывать возможность принять и реализовать решение по частям — сначала самую критичную часть, «чтобы снять напряжение», и дальше, в обычном рабочем порядке, отработать оставшуюся часть.

Полный текст интервью читайте по ссылке в нашем медиахабе. А что, по вашему опыту, сегодня сильнее всего влияет на рост бизнеса – люди, система управления или способность принимать решения в условиях неопределенности? #мнение

💌 Возвращаемся от майских к рабочим будням и делимся свежими новостями из мира бизнеса и executive search! 🔖Отставки и назначения ▪️Дмитрий Климишин покинул пост гендиректора АО «Издательство «Просвещение» Он принял решение сосредоточиться на реализации новых проектов. В компании отметили, что за время его работы издательство укрепило позиции на рынке образовательной литературы, пособий и оборудования для школ. ▪️Экс-директор по маркетингу МТС AdTech Виктория Одинцова перешла в Yandex Cloud Бывший директор по маркетингу МТС AdTech возглавила маркетинг Yandex Cloud. В новой роли она будет отвечать за маркетинговую стратегию и продвижение продуктов в B2B-сегменте. ▪️Игорь Соломатин назначен директором по маркетингу и коммуникациям «Просвещения» Ранее он работал в ПИК, СОГАЗ, ДОМ.РФ и «Эталоне». В новой должности будет координировать продуктовые команды в разных дивизионах и направлениях компании. ▪️PR-директор МТС AdTech Сергей Становкин покидает компанию Он курировал коммуникации рекламного бизнеса МТС с момента его запуска в 2017 году. С января 2025 года возглавлял PR-функцию МТС AdTech. ▪️«Черноголовка» наняла ирландского топ-менеджера Тони Майера Он будет отвечать за развитие бизнеса и реализацию стратегических инициатив компании. Ранее управлял «Вимм-Билль-Данн», Coca-Cola HBC, сетью «О'Кей» и производителем «Фрутоняни». 🔖Новости российского рынка ▪️Число самозанятых в России превысило 15 млн человек За год показатель вырос на 26,8%. Специальный налоговый режим действует до конца 2028 года и распространяется на граждан с доходом до 2,4 млн рублей в год. ▪️Крупнейший франчайзи Rostic’s вошёл в число совладельцев бренда — сумма сделки могла составить 6–8 млрд ₽ International Restaurant Brands приобрела 20% в управляющей компании «Юнирест». По оценкам рынка, сумма сделки могла составить 6–8 млрд рублей. 🔖Новости зарубежных компаний ▪️Jaguar Land Rover уволил шеф-дизайнера Он отвечал за ребрендинг Jaguar и разработку концепта Type 00. Кадровые изменения произошли вскоре после назначения нового генерального директора компании. ▪️Nissan начала готовить массовые сокращения в Европе Компания планирует сократить около 10% сотрудников региона и оптимизировать производство на фоне усиления конкуренции со стороны китайских автопроизводителей. #дайджест

Бизнес-дайджест: топ-5 ключевых публикаций Benchmark Executive за 2026 год Друзья, всем привет! Как проходят ваши выходные? Надеемся, что удается немного выдохнуть и переключиться. Специально для вас собрали подборку наших самых заметных материалов этого года – исследований, авторских колонок и публикаций в ведущих деловых изданиях. 🔵Как нанимать топ-менеджеров Материал Екатерины Бахаревой – генерального директора и основателя международной группы компаний Benchmark Executive – о том, почему при подборе руководителей важно учитывать не только опыт и достижения, но и совпадение по ценностям, стилю управления и ожиданиям бизнеса. 🔵Зумеры в управлении – это уже осознанный выбор компаний Екатерина Бахарева – генеральный директор и основатель международной группы компаний Benchmark Executive – рассказывает, почему представители поколения Z все чаще занимают управленческие роли и какие качества делают их востребованными в современной бизнес-среде. 🔵Не кризис, а хаос: 8 управленческих ошибок, которые разрушают бизнес Статья Ольги Прозоровой – старшего партнера Benchmark Executive и руководителя практики по прямому поиску топ-руководителей – о решениях, которые чаще всего ослабляют бизнес в период неопределенности. 🔵8 из 10 компаний начинают с консультативных советов Первая часть нашего исследования о форматах корпоративного управления и о том, какие инструменты действительно работают на разных стадиях развития компании. 🔵Как советы помогают расти российским бизнесам? Вторая часть исследования – о типичных ошибках при создании советов и о том, что помогает сделать их по-настоящему полезными для бизнеса. Если вы еще не успели познакомиться с этими материалами, майские праздники – отличное время для спокойного чтения и новых управленческих идей. #дайджест

Моно-карьера: преимущество или риск? Если посмотреть, как сегодня принимаются решения при найме руководителей, становится заметно одно. Смотрят не на количество компаний в резюме. Смотрят на то, что человек уже делал, через какие задачи проходил и какой масштаб за этим стоит. И в этом контексте моно-карьера перестает быть однозначной историей. 10–15 лет в одной компании могут означать совершенно разный трек – от сильного роста до ситуации, где задачи долго остаются в одном контуре. Разбираем, как это воспринимается на практике. 🔖Когда такой трек усиливает позицию 1️⃣Есть рост и усложнение задач 🔵увеличивалась команда; 🔵расширялась зона ответственности; 🔵появлялись новые задачи. Здесь важна динамика – как менялся масштаб роли внутри компании. 2️⃣Есть релевантный опыт под задачи бизнеса Важно совпадение опыта и задач: 🔵запускал направления; 🔵выстраивал процессы; 🔵масштабировал или оптимизировал функции. Смотрят, насколько этот опыт совпадает с задачами, которые нужно решать в новой роли. 3️⃣Есть глубина в отрасли Длительная работа дает: 🔵 понимание рынка; 🔵знание процессов; 🔵профессиональные связи. Это усиливает позицию, если есть реальные результаты. 📍На что дополнительно обращают внимание При оценке руководителя основной фокус всегда на последних годах – как правило, это период 5–10 лет, где важно понять текущий масштаб роли и уровень задач. При этом смотрят не только на позицию, но и на контекст, в котором человек работал: проходил ли через трансформации, смену руководства, периоды роста или кризиса. Отдельно оценивается управленческий подход – как принимаются решения, как выстраивается команда и как строится взаимодействие со стейкхолдерами. Значение имеет не сам факт длительной работы в одной компании, а траектория внутри нее. Если вы хотите упаковать свой опыт, усилить позиционирование и понять следующий карьерный шаг – напишите нам. #проКарьеру

Карьерный дайджест: что сейчас влияет на движение топ-менеджера Друзья, как проходят майские? Получается выдохнуть или уже начинаете собирать мысли про работу? Пока ритм чуть замедляется, это редкий момент, когда можно спокойно посмотреть на карьеру со стороны и что-то пересобрать без спешки. Подготовили для вас карьерный дайджест – с ключевыми наблюдениями последних месяцев. 🔵Выход на роль директора по продукту после годичной карьерной паузы: оффер за 5 месяцев Разбираем, за счет каких шагов удалось вернуться на рынок после паузы и выйти на роль нужного масштаба. 🔵Поиск управленческой роли: реальные сроки и что на них влияет Показываем реальные сроки поиска и какие факторы на них сильнее всего влияют. 🔵Почему опытный CEO может оказаться не готовым к стагнации Разбираем, что меняется в роли генерального директора, когда бизнес перестает расти и что с этим делать. 🔵Когда привычные сценарии карьеры топов перестают работать Отзыв нашего клиента. Показываем, в какой момент опыт и связи перестают давать результат и почему без стратегии дальше сложно. 🔵Управляемая видимость: что ускоряет карьеру на уровне топ-менеджмента О том, как формируется восприятие руководителя на рынке и почему это влияет на доступ к ролям. 🔵Где грань между уверенностью и перебором на интервью Разбираем, как подача опыта влияет на решение и где кандидаты чаще всего теряют позиции. Если вы сейчас в раздумьях о следующем карьерном шаге или находитесь в поиске – напишите нам. Обсудим вашу ситуацию и поможем выстроить понятную стратегию движения дальше. #дайджест #проКарьеру