Тру финансы

Gartner выдал отличное исследование "Top 5 priorities for HR leaders in 2024": Про руководителей: 🔥75% руководителей перегружены задачами 🔥каждый перегруженный имеет в среднем на 50% больше задач, чем он может просто выполнять 🔥59% руководителей говорят, что делают много работы ради работы, без особой пользы 🔥73% не могут быть агентами изменений 🔥77% считают, что их сотрудники уже ощущают усталость Про сотрудников: 🔥только каждый второй сотрудник считает, что руководитель ведёт с ними честно и с эмпатией 🔥каждый второй сотрудник видит текущую ситуацию неустойчивой, которая не может продолжаться долго (unsustainable) 🔥доверяет компании тоже в среднем каждый второй сотрудник 🔥люди устали от постоянных изменений и реорганизаций И позитивное. Руководители считают, что смогут разбираться со своими задачами 💚 на 40% лучше, если их задачи упростить 💚и на 130% лучше, если они сами могут определять, чем и как заниматься.

В Samsung 6-дневная рабочая неделя для руководителей введена где-то уже с месяц назад. Логично ожидать, что теперь в таком режиме трудится и ещё часть обычных сотрудников: должен же кто-то в эти дни делать отчёты и кофе. А часть и вовсе перешла на работу вообще без выходных. И в итоге эти решения только причиняют людям и компании вред. Потому что итоговый выхлоп с 60 часов работы 4 недели подряд оказывается уже хуже, чем те же 4 недели работы, но по 40-45 часов, что выявило исследование 2014 года “The Productivity of Working Hours”. Сюда же про то, что для решения сложных задач и вовсе нужно работать по 30 часов. И уже на основании только этой новости можно говорить, что у Samsung большие проблемы. Но в реальности есть события, которые это буквально кричат. И дело даже не в этих 6 днях работы в неделю. Не в том, что в рядах Samsung уже год как сформирован профсоюз. И не в том, что в нём состоит уже треть работников. Дело в том, что этот профсоюз в эту пятницу, 7 июня, будет проводить однодневную забастовку. Даже после того, как в феврале работникам подняли зарплату на 5%. Как должны были достать рядовых сотрудников с культурным кодом повышенной лояльности и терпимости к руководству, чтобы они самоорганизовались, установили требования и договорились о забастовке? В общем, видите забастовку - знайте, что в той компании уже давно и основательно применяются самые глупые и вредные управленческие техники. Я за последнйи месяц пересмотрел пару сотен различных исследований по этой теме, и ни в одной из них антигуманное отношение к сотрудникам не было эффективным, наоборот, в своей массе они только вредили.

Про победы и героев я почти ничего не пишу, вместо этого мои истории всё больше про провалы и ошибки. И вот почему. Вчера главный тренер клуба "Реал Мадрид" включил вратаря Тибо Куртуа после долгой травмы в стартовый состав. Бельгиец первый тайм играл нервно, неуверенно, а в паре моментов действовал "в противофазе" с защитниками. Первый тайм в целом у команды был ужасен: противник был острее, лучше и даже с большим объёмом полезного движения, потому мог забивать парочку голов. Но во втором тайме Реал закрыл свои бреши, победил 2-0 и стал лучшим футбольным клубом в шестой раз за 11 лет. Футбол - одна из самых прозрачных отраслей в мировом бизнесе: можно смотреть матчи живьём, в записи, получать продвинутую аналитику и детальную статистику за многие годы по сотням тысяч футболистов и различным тактическим решениям, легко находить отличных тренеров и лучших игроков. Но даже у куда более богатых клубов, которые активно вкладывают миллиарды долларов и близко нет таких успехов, как у клуба "Реал Мадрид". С самыми лучшими тренерами и множественными нарушениями финансовых правил. Потому что даже в самой прозрачной отрасли секреты успеха не примитивны и не линейны. Что и говорить про прочие бизнесы, что бы не заявляли инфоцыгане и прочие вымогатели ваши денег. И вот тут хорошая новость. Есть то, что помогает приблизиться к этому успеху: это десятки и сотни самых разных управленческих методик и техник, полезность которых подтверждена исследованиями - там и скрываются истинные герои успеха. Конечно, каждое говорит только о корреляции, не о гарантиях. Но чем больше деталей в работе бизнеса выстроено "в корреляции с успехом", тем выше и вероятность вашего успеха. Даже если где-то вы допустили ошибки или какие-то отдельные корреляции не сработали. И чем выше соотношение хороших техник с ошибками, чем лучше выстроена вот эта "машина корреляций", тем больше у вас шансов на успех. И тем выше шансы на оригинальное решение: трижды подряд вполне осознанно подавать угловые на вашего самого маленького игрока, чтобы тот в итоге и забил победный гол, просто потому что вы могли себе такое позволить, а оппонент от вас этого никак ожидать не мог. Победа приходит не на плечах гигантов, а скрывается за десятками ежедневных маленьких, но преимущественно нужных и полезных дел.

Кейс без правильного ответа на подумать. Допустим, вы тренер одного из футбольных клубов, который вышел в финал самого престижного кубка мира. И вам нужно выбрать, кого поставить на ворота в ответственном матче. Ваш основной голкипер - один из лучших, но весь сезон был травмирован, потому скорее всего не в самой лучшей форме и может привезти на пустом месте, потому что окажется недостаточно собран. И он не самый приятный человек, может и обидеться, если его не поставить на финал. А он ещё года 3 точно будет сохранять свой уровень, не хотелось бы его потерять. Второй вратарь в отличной форме, выдающимся образом заменял своего коллегу весь сезон и хорошо сыгран с защитой. Хотя, конечно, в сложном моменте может и не спасти, потому как ещё не world class. Пока ещё. Но через пару сезонов в игре вполне себе может добраться до топового уровня. К тому же, он совершил большое число спасений и был крайне надёжен в самых ответственных матчах на пути к финалу. Да и в игре ногами он даже сильнее, что может сыграть роль в подыгрыше и выходе в атаку. И тут вы вспоминаете, как несколько лет назад в таком же финале тренер "Тоттенхэма" выпустил не до конца здорового и одного из лучших нападающих в мире Харри Кейна. И проиграл. В общем, молодой и в форме или профессионал наивысшей категории без игрового тонуса? Кого выберете вы?

Служба доставки СДЭК экономила на безопасности, этим воспользовались злоумышленники, вторглись в их систему и зашифровали её с помощью вируса-шифровальщика. Из-за этого компания не может нормально работать вот уже который день. За каждый день простоя компания теряет напрямую 20 миллионов рублей. Разворачивание системы бэкапов, которая бы позволила избежать потери данных, по оценкам экспертов обошлась бы в 30-40 миллионов, то есть всего в пару дней такого простоя. Так что каждый раз, когда финансисты или генеральный директор заворачивает ваши заявки на внедрение инструментов безопасности, можете им приводить в пример компанию СДЭК. Есть хорошая ИТшная шутка: компании делятся на те, которые ещё не делают бэкап и которые уже делают. Продвинутые ИТшники добавляют, что должна быть и третья категория: те, кто проверяет сделанные бэкапы. P.S. К слову, всего месяц назад ключевой владелец компании СДЭК заявил о том, что он точно продаёт свою долю и уходит. Договор на тот момент был ещё не подписан, а мне тонко намекнули, что там до сих пор идут споры в итоговой цене выкупа. Если это правда, владелец бизнеса точно будет крайне разочарован тем, что систему бэкапов не внедрили. Потому что он в итоге потерял на порядок больше экономии.

По экономическим законам рост предложения должен сопровождаться падением цены. Но если взять новости про нефтепродукты, то мы увидим периодически странное: та или иная страна заявляет о росте добычи или поставок, на что рынок отвечает ростом цены. Или наоборот, страна заявляет о сокращении, а цена падает. Этот парадок объясняется тем, что цену формируют не спрос и предложение, а соответствие ожиданий и реальности. То есть, например, рынок ожидает, что условный Иран нарастит свои продажи на 3 бочки, а он выходит и заявляет, что он всего на 2, то происходит рост цены: потому что факт предложения оказался хуже ожиданий. И наоборот. На фондовом рынке ровно та же история. Компания выходит и говорит: посмотрите на нас, мы молодцы, мы в этом году заработали на 10% больше, а прибыль увеличили в 2 раза. А рынок смотрит на это, думает: "Боромир бы увеличил в 3 раза", расстраивается и продаёт акции, потому их курс падает. В это же время выходит другая компания и говорит: а я увеличил в 1.5 раза! Рынок смотрит на это всё и думает: "Вы кто такие? Я вас не знаю, добро пожаловать!" И курс акций растёт, потому что никто этого не ожидал, хотя результаты показаны хуже, чем у "Фарамира". Пока компания платила дивиденды, для успеха среди акционеров достаточно было платить дивиденды не ниже определённого уровня по отрасли. Но стоило ей перейти на фокус на курс акций, компания должна каждый раз оправдывать и даже немного превосходить ожидания. Не раз в год, а каждый квартал, а то и постоянно. И потому руководство таких компаний вынуждено постоянно озираться на висящий над головой Дамоклов меч. Да, у неё теперь больше капитала, потому что не нужно платить дивиденды, а банки готовы дать больше кредитов, но помогает ли ей это теперь? Большинству компаний, о которых я писал и ещё напишу, увы, только мешало.

50 лет назад, когда азиатские компании начали вступать в борьбу за мировые рынки, они имели в своём ассортименте конкурентных преимуществ не только высокое качество и низкие цены. Они не платили дивиденды. Эти компании были или семейного типа владения, или котировались на местных биржах. При этом они буквально говорили своим инвесторам: мы всё будем вкладывать в бизнес, хотите прибыли - смотрите на то, как наши акции растут. Западные компании же жили в другой парадигме, где главным было приносить дивиденды акционерам в понятном уровне доходности. Вырос ты на 10% или 3% - никого не волновало, если ты принёс условные 4% годовых. Вот только в итоге эти дивиденды приводили каждый год не только к потере капитала, но и к меньшему объёму доступных кредитных ресурсов. За год-два разница была несущественной, но за 10 лет различия могли мултиплицированно достигать 50-100% и больше. Переломной точкой стал международный финансовый начала 90-х, когда некоторые компании начали аккуратно отказываться от выплаты дивидендов и заявлять, что сохранять капитал внутри выгоднее и для них, и для акционеров - потому что те же азиатские компании уже вовсю захватывали рынки. Самым громким стало заявление Nike, когда компания буквально отказалась извиняться и сказала, что гонка за дивидендами - слишком краткосрочная история, что они рассчитывают на долгосрочный рост. И что они хотят работать только с теми инвесторами, кто думает так же. И их акционеры это вытерпели. Кто-то, конечно, ушёл, но с тех пор сохранение капитала внутри компании стало генеральной линии большей части рынка. Я читал про это выступление Nike ещё 20 лет назад, и тогда я думал, какие молодцы, как сфокусированы на будущем, что эта линия стратегична. Как же я заблуждался.

Пример Йорма Олилла с его должным вниманием к операционной деятельности и успеха Nokia - всё же скорее редкость. Куда чаще "нетехнический менеджер" во главе окружает себя своими коллегами, и компанию ждёт совсем другая участь: проедание успехов, оптимизация затрат, выкупы акций и прочая управленческая гонка за сиюминутным результатом. И падение, падение, падение. Быстрое и неотвратимое. Именно это и произошло с Nokia, когда Йорма на посту СЕО сменил Олли-Пекка Калласвуо. Жизненный путь как в лучших учебниках по менеджменту: банкир, консультант, корпоративный советник, затем финансовый директор и генеральный директор одной из крупнейших корпораций мира. Вот только за время его правления компания Nokia пропустила все технологические изменения на рынке, катастрофически отстала от конкурентов и в технологиях, и в ОС телефонов. Фактически, именно Олли-Пекка виноват в том, что доля Nokia упала с 51% в 10 раз всего за 7 лет. Слишком много нетехнических менеджеров. Этот провал "не помешал" Олли-Пекка возглавить в 2013 году шведскую ИТ-компанию Zenterio AB и "успешно" обанкротить её в 2019 году. Воистину, выдающийся эффективный менеджер.

Илон Макс про проблемы Boeing высказал в начале мая очень верную мысль. Он вспомнил, что в 2014 году его SpaceX получила от NASA 2.6 миллиарда долларов субсидий, а Boeing - 4.2 миллиарда. В итоге компания Илона потратила чуть больше половины этой суммы и успешно запустила свою капсулу Crew Dragon с двумя астронавтами ещё летом 2020 года. А у Boeing до сих пор проблемы. И по мнению Маска, корень бед кроется в том, что у Boeing слишком много нетехнических менеджеров, которые в реальности не помогают двигаться проекту, но отвлекают внимание и ресурсы. Просто для понимания: в 2018 году у авиастроителя в составе Совета директоров был всего 1 бывший инженер, да и тот уже давно ушёл в "менеджмент". Остальные - консультанты, трейдеры, представители венчурного капитала и так далее. И как тут ожидать, что компания будет хотя бы идти в ногу с отраслью? Зато оптимизировать и экономить... впрочем, вы и так всё знаете. Но здесь остановлюсь. Я хотя и озвучиваю иногда, что финансовый директор во главе компании - вестник беды, на самом деле, это не обязательно. Важен именно баланс. Если хороший финансовый директор как и любой другой СЕО понимает, что в высшем руководстве должна быть широко представлена операционная деятельность, он окружит себя инженерами и производственниками, а не инвестбанкирами, консультантами и администраторами. Взять, например, Йорма Олилла, бывшего главу Nokia с 1999 до 2006 годы. Именно на его годы приходится рассвет компании. А ведь сам - экономист, банкир, финансист. Но смог себя окружить техническими профессионалами и поднял компанию Nokia до того, что она продавала более половины мобильных телефонов в мире.