INEX Service Design LIVE

Подведем итоги. Стратегия голубого океана запускает новый взгляд на привычные факторы: Нет конкурентов - есть альтернативные способы решения задач клиентов. Важно понимать все задачи в жизни человека и все критерии/ ограничения, чтобы выбрать только 1-2 фактора, которые по-настоящему важны. Например, Gett определил, что для пассажиров чистота в автомобиле и культурный водитель куда важнее чем самая дешевая цена. 2. Реконструировать границы рынка, используя знания о рынках альтернативных товаров, стратегических группах и всех участниках цепочки покупателей. Здесь хороший пример - это маркетплейсы, которые собирают на одной площадке всех, кто создаёт похожую ценность и тем самым облегчают доступ к клиенту. Все платформенные решения построены на этом. 3. Не подстраиваться под тенденции, а использовать знание о них для повышения ценности продукта, чтобы предлагать существующим клиентам новые сервисы и продукты, которые могут быть совсем из другой сферы. Сейчас уже есть очень много технологий, которые можно пробовать - например электронный ID, чтобы проводить быструю идентификацию клиентов. В своё время банк Тинькофф первый стал привозить кредитную карты домой, банк Точка делает за предпринимателей все документы. 4. Расширить свой рынок, включив в него разные группы неклиентов. Здесь можно использовать матрицу Ансоффа чтобы сделать ревизию существующих продуктов и сервисов компании для клиентов и сотрудников.

У любой компании есть три яруса неклиентов: 1. Пограничные неклиенты, которые готовы переключиться на альтернативное предложение, как только появится достойный кандидат. Здесь при исследовании мы всегда задаём вопрос: а чем вы пользуетесь сейчас? Что получается? Что не получается? Мы рассматриваем альтернативные решения не с точки зрения «у нас лучше» (это то, почему бенчмаркинг не даёт результатов тем, кто не понимает что искать), а с точки зрения «по каким параметрам мы лучше и как мы можем об этом рассказать». 2. Отказавшиеся неклиенты, которые сознательно выбрали не ваше предложение. Здесь важно увидеть какие критерии в альтернативных продуктах наиболее ценные для клиентов. То есть надо исследовать опыт клиентов также подробно в других решениях как и в наших. 3. Неизученные неклиенты не рассматривают ваше предложение как вариант. Определив причины, по которым они им не интересуются, можно создать для них ценность и включить в число своих клиентов. Например, Airbnb не интересовались бизнесмены, которые предпочитают отели. Стартап определил, какие требования предъявляют к жилью такие путешественники (беспроводной Интернет, датчики дыма, круглосуточное прибытие) и запустил Airbnb for Business. Этой услугой уже воспользовалось 5 тысяч компаний и 50 тысяч их сотрудников.

Вам понадобиться расширить свою аудиторию и взглянуть в сторону тех, кто не является вашими клиентами (далее мы будем называть их неклиентами). Если вы все еще колеблетесь, посмотрите на Instagram или Uber — это примеры массовых стартапов, которым оказалось было что предложить разным группам пользователей - неклиентам крупных компаний.

Важный вопрос сейчас для любого предпринимателя : Где взять пользователей и как сделать так, чтобы они возвращались снова и снова? Сейчас это звучит фантастически, но это возможно!

Итак, по шагам - как же создавать инновации ценности? 1. В ходе исследований увидеть все задачи, которые решает клиент чтобы из точки А оказаться в точке В. 2. Найти все драйверы и барьеры (которые становятся критериями выбора и ограничениями при выборе/ переключении на новое решение) 3. Сделать канвас ценности - расположить по горизонтали все критерии сравнения, по вертикали - критерии ограничений (от низких до высоких). То есть для каждого критерия есть своё значение - ценовые коридоры, уровень сервиса, качество обслуживания и пр.) 4. Нанести все АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ решения, которыми сейчас человек пользуется для решения своей задачи - сразу становится видно как это в голове человека. Что для него проще с точки зрения использования (возможности), но дороже с точки зрения инвестиций (мотивация). И тогда вдруг мы можем обнаружить новые сочетания, которые дают нам зоны, где никто не присутствует. На этой кривой ценности мы можем ещё раз проверить своё UVP и предложить то, что никто не делает (инновация) или тем способом, который сильно сокращает затраты ресурсов людей.

Вот как выглядит кривая ценности для компании из голубого океана (Southwest) по сравнению с компаниями из алого океана

Важный эффект инновации ценности — снижение издержек за счет отказа от большинства факторов, за улучшение которых сражаются компании в алых океанах. Сейчас как никогда все люди очень бережно относятся к своим затратам и хотят покупать то, что действительно ценно. Мы отдельно поговорим как предлагать недешевые решения с помощью Nutrition economy.

Теория голубого океана утверждает, что секрет его открытия — инновация ценности, создание нового полезного для потребителя продукта с использованием уже имеющихся у производителя возможностей (ЭТО САМОЕ ВАЖНОЕ - использовать то, что уже есть!!!) В инновации ценности оба компонента одинаково важны: инновация без ценности не решает проблему пользователей, а ценность без инновации не поможет вам вырваться из алого океана конкуренции. То есть мы будем все время искать возможности сократить затраты РЕСУРСОВ человека - повысить его возможности (модель Fogg) и при этом дать ему то, что ему очень ценно и важно - повысить его мотивацию.

Сегодня мы все оказались в ситуации, где изменились потребности и привычки людей. Каждая компания стала стартапом: - Новые потребности клиентов - Новые потребности сотрудников - Новые технологии - Новое ценовое распределение и отношение к бюджету Это значит, что сейчас критически важно включить предпринимательское мышление и начать ТЕСТИРОВАТЬ новые ниши. Это и есть методология Blue Océan Strategy. Прежде чем искать свои «голубые океаны», важно настроить 4 фокуса внимания (предпринимательский взгляд 👀 на жизнь): 1. Вспомнить, что я здесь делаю, во что я верю* - мы с вами очень много говорили об этом весь март. Мой фокус и энергия сейчас самый ценный ресурс! Отдельно посмотреть все АКТИВЫ - в чем мы эксперты, что умеем делать. Где наш самый большой ТАЛАНТ? Как это полезно людям? *тут наверное раньше было лидерство, а сейчас особенно в формате Ноев ковчег 😌 2. Ответственность - делать только то, что сейчас важно и не делать то, чего не нужно Одень кислородную маску на себя и свой бизнес! Важно не терять helicopter 🚁 view на всю свою жизнь и включать в неё как в колесо баланса - семью - бизнес - себя - друзей - коллег - финансы - здоровье - развитие (кризис пройдёт, а навыки останутся 😂) Сейчас как никогда происходит «вскрытие» всего, что невозможно и не нужно тащить - процессы, системы, действия, процедуры, люди, у которых другие приоритеты. И наоборот видно все, что не доделано и не построено (как дом без крыши) Итак, берем на борт только самое нужное! 3. Актуальность - потребности людей СЕГОДНЯ (клиентов и сотрудников) Сервис-дизайн как никогда сейчас помогает увидеть потребности, задачи, драйверы и барьеры, критерии и ограничения. Забота о людях, реальная помощь теми способами, которые у нас есть 4. Монетизация всех ресурсов (инфраструктура, деньги, люди, интеллектуальный капитал) - какие продукты и сервисы сейчас могут генерить доход. Деньги сейчас - это топливо и вода бизнеса как на трассе Париж-Дакар. Его надо расходовать очень разумно, бережно и при этом без этого тоже никуда не доедем. Сегодня попробуем на примере поиска “голубого океана» увидеть направление шагов на ближайшее время.

Если есть ПЕРСОНА у которой и низкая мотивация и низкая возможность - сейчас ваше предложение не будет интересным. Человек его не будет использовать - сколько не мотивируй и сколько не показывай, что это возможно. Это работает и в жизни. У человека могут быть другие приоритеты, и силы направлены на другое. Невозможно решать задачу там, где ее нет. И сейчас вирус 🦠 очень сильно поменял мотивацию людей - что им важно, и их возможности. Люди сидят дома, выполняют одновременно несколько ролей и решают те задачи, которые отдавали другим: - быть учителем своим детям - быть кафе и рестораном для своей семьи - быть психологом своим близким - быть сотрудником без поддержки команды - сохранять свои силы на свои приоритеты - убирать из своего поля те задачи, которые кажутся «отвлекающими» и нарушающими домашний порядок вещей. - делать только то, что просто и понятно - общаться только с близкими для решения ежедневных задач И т.д. Это все снижает мотивацию и возможность. Старые триггеры и формулировки не работают. И сервис дизайн помогает увидеть как сейчас переформатировать продукт, чтобы он соответствовал ТЕКУЩИМ потребностям (мотивация/ возможность). И вот этим мы будем заниматься завтра - когда поговорим о Blue Ocean Strategy 😴

Итак, любое изменение в поведении человека - это как сумма из трёх слагаемых: Мотивация Умение/ возможность Триггер/ напоминание Зачем нам это нужно при проектировании продукта? Мы можем доработать фишки нашего ценностного предложения исходя из ПЕРСОН наших клиентов, их критериев и ограничений (которые уменьшают возможности) и тех выгод, которые они хотят получить (повышение мотивации). А также на каждом шаге CJM мы можем понять, какой вид триггера мы можем использовать, чтобы помогать человеку проходить трения, барьеры и решать его точки боли.

Напоминание Три вида напоминаний, которые варьируются в зависимости от контекста пользователя (по сути, сочетания Мотивации и Возможности): 1. Фасилитатор - надо помочь сделать необходимые действия, провести по шагам и показать, научить, потому что мотивация высокая, но пока кажется что не получится. 2. Сигнал 🚨 - просто показать «здесь то, что ты хочешь и точно можешь» 3. Искра ⚡️- когда человек может, но нужно его мотивировать, показать что выгоду получить легко. Чтобы подобрать правильный вид, необходимо прописать поведенческую цепочку, которая должна случиться, и переложить на CJM в продукте, а затем понять, что может подтолкнуть человека сделать первый шаг в цепочке.

Возможность Сильно зависит от человека и от контекста, в котором он находится. Есть три варианта увеличить возможность через опыт человека: ➡️Обучить человека, помочь ему прокачать определенные навыки для выполнение целевого действия ➡️Дать ему ресурс/инструмент, чтобы сделать действие было проще ➡️Упростить целевое действие Именно для этого важно показывать не слона целиком, а делить действия человека на маленькие шаги, которые выглядят для него простыми - не более 15 минут и все в зоне комфорта. «Все большие путешествия начинаются с первого шага». И тут ещё важно, что если первый шаг был лёгкий, то появляется желание дойти до конца (это как недосмотренное интересное кино - хочется узнать что же там в конце 🍿)

Мотивация Почему возникает мотивация? 3 основных момента, у каждого из которых есть две стороны: ➡️Ощущения (удовольствие/боль); ➡️Предвкушение (надежда/страх); ➡️Чувство принадлежности (социальное принятие/непринятие). Это 3 фактора создают мотивационные волны, которыми мы и управляем через опыт клиента: ➡️Поиск удовольствия и избежание боли. ➡️Поиск надежды и избежание страха. ➡️Поиск социального одобрения и избежание непринятия. Если мотивация сильна, люди могут делать очень сложные вещи, но чаще это лишь временные пики, которые случаются нечасто. Наше естественное состояние – не очень высокий уровень мотивации, когда мы можем себя заставить делать только что-то относительно простое. Здесь тоже действует энтропия и поэтому нам важно все время облегчать опыт человека. Чтобы ему как минимум КАЗАЛОСЬ что это просто.

Поведенческая модель BJ Fogg – это модель от основателя лаборатории поведенческого дизайна в Стэнфорде. Чтобы Человек Ленивый 😜 что-то сделал, необходимо 3 элемента, которые случатся в одно и то же время: • Мотивация • Возможность • Напоминание

Это важно, чтобы посмотреть какие еще есть варианты нашего продукта (особенно если вспомнить про воронку продаж), чтобы сделать легким его вход в жизнь клиента и очень привлекательным переключение на него. Вспомним, что есть продукты быстрого переключения (например продуктовые магазины или доставка продуктов) - стоимость теста и ошибки не большая; и длительного переключения (банк, автомобиль, врач) - там где очень высокая стоимость ошибки.