Навигатор смысла

На прошлом вебинаре по управлению командой в кризис было много вопросов про мотивацию — хочу поделиться мыслями на эту тему. Два месяца назад мы отправили ближневосточный офис на удалёнку — после обострения конфликта с Ираном. Головной офис в Дубае находится в порту, и мы приняли решение быстро: рисковать людьми мы не можем. Оставили работать только склад запчастей. Все остальные — домой. Честно говоря, думала, что навык перевода команды в режим срочной удалёнки мне уже не пригодится. Но наша жизнь удивительна во всех её проявлениях. На последних звонках с командой чувствовалось: люди устали. Больше всего — от неопределённости. Всегда хочется обсуждать движение, а не стоять на месте. На прошлой неделе мы приняли решение вернуть людей в офис. Ситуация позволяет — едем. Дэниел Пинк в книге «Драйв» пишет, что настоящая мотивация строится не на деньгах и бонусах, а на трёх вещах: автономия, мастерство и смысл. И ещё одна — ощущение прогресса. Маленький шаг вперёд даёт больше энергии, чем долгое «зависли и ждём». Возвращение в офис не решит проблемы с логистикой и не сделает нашу бизнес-жизнь проще. Но это шаг вперёд — и команда это чувствует. Сегодня мы просто были рады видеть друг друга. Накопилось много историй, фотографий и всего того, что очень хотелось обсудить. Ну и честно: я поняла, что соскучилась по нашему повару-индусу. Два месяца не могла смотреть на карри — а сегодня поняла, что именно этого и не хватало. Иногда мотивация выглядит именно так :)

Коллеги, всем доброе утро! 🌿. Направляю ссылки на вебинар, который прошёл во вторник 28 апреля — «Управление персоналом в кризисной ситуации» Что разобрали: — как диагностировать ситуацию до принятия любых кадровых решений — формула расчёта реальной численности через операции и время — 6 сценариев оптимизации с цифрами: от сокращений до запуска новых проектов — почему «резать сразу» — это дорогая ошибка — как разговаривать с собственником и советом директоров на языке цифр — и почему молчание руководства в кризис — главная ошибка ▶️ YouTube: https://youtu.be/m6v8WqYyNIE ▶️ VK Видео: Управление в кризис ▶️ Rutube: Управление в кризис Желаю вам солнечных и тёплых выходных 🌞

Эффективный финдиректор сегодня должен соединять аналитическую точность с пониманием человеческой психологии Продолжаю размышлять о необходимости сближать позиции HRD и CFO — и в этот раз подумала про производительность. Это всегда очень актуальный вопрос и, как нам, CFO, часто кажется, один из основных источников роста. Когда CFO говорит про производительность, а HR — про вовлечённость, процветающую среду и культуру поддержки, от этих слов CFO обычно начинает медленно тянуться к красной ручке, чтобы «порезать бюджет». И зря. По совместному исследованию Gallup и Workhuman (октябрь 2022 г., опрошено 12 000+ сотрудников в 12 странах), мировая экономика теряет около $322 млрд в год на текучести и недополученной продуктивности, связанных с выгоранием и низким wellbeing сотрудников. Когда компании режут «лишнее» — обучение, гибкость, well-being, — они режут не косты, а драйверы выручки. Производительность нельзя выжать сокращением. Её можно только вырастить. Как? Самым эффективным инструментом смягчения этих потерь Gallup называет не повышение зарплат, не корпоративный фитнес и не велнес-приложения. А recognition — регулярное, конкретное признание работы. Это первый пласт — про wellbeing. Но есть и второй, чисто операционный. Сотрудники часто работают на устаревших системах, в задвоенных, а то и затроенных процессах, без нормальных данных, с менеджером, у которого нет времени с ними поговорить, без чёткого понимания полномочий и порой даже без возможности нормально пообедать. HR видит это как высокий абсентеизм, текучесть и низкий eNPS. CFO видит, как всё это утекает в P&L, — просто не сразу и не очевидно. Но при этом все ждут повышения производительности. Производительность — это часто не про «работать больше». Это про убрать всё, что мешает работать. Производительность растёт там, где сотрудник может сказать: «У меня есть инструменты, мою работу замечают, моё время уважают, и я понимаю, зачем я здесь». Всё, что не складывается в это предложение, — лишний расход, как бы красиво он ни назывался в KPI. А самая дорогая статья в P&L средней компании — это не зарплаты. Это люди, которые пришли работать, но условий для работы у них нет. Их производительность вы оплачиваете в любом случае. Вопрос только — получаете ли вы её обратно. #Производительность #CFO #HRD

Коллеги, добрый день! Сегодня провели вебинар «Управление персоналом в кризисной ситуации» — и он получился именно таким, каким должен быть: живым. Спасибо каждому, кто был с нами сегодня. Спасибо за вопросы, комментарии, вашу вовлечённость и, конечно, за отзывы и новые темы для обсуждения — это очень ценно. Все материалы и ссылки выложим — следите за каналом! Всем хорошего дня !

МЫ В ЭФИРЕ🎙 Тема: как управлять персоналом в кризис. 6 сценариев с четкими расчетами и эффектом для бизнеса Подключайтесь:

Коллеги , добрый день ! Стартуем через 45 минут в 12:00 Мы подготовили решение рабочих кейсов с экономикой и планом по людям. Прикладные варианты решений можно брать и применять у себя на практике. Эфир пройдет в Zoom – ссылку на трансляцию пришлю в момент старта.

Языковой барьер существует На вебинаре мы говорили о наличии языкового барьера между CFO и HRD, о том, что эти различия продиктованы разностью функционала, опыта и даже склада личности. Но также говорили о том, что необходимо научиться говорить на одном языке — и это язык цифр. Deloitte выпустил два исследования об AI-трансформации для CFO и для HR — и даже они написаны на разных языках. В результате HR и финансы видят разные половины одной реальности. HR-отчёт вводит понятие «cultural debt» (культурный долг) — накапливающиеся издержки от того, что организация масштабирует AI быстрее, чем успевает выстраивать вокруг него нормы доверия, ответственности и психологической безопасности. CFO-руководство Deloitte касается людей лишь поверхностно — через KPI и «talent pathways» — и принципиально не рассматривает сценарий, при котором организация может реализовать технически безупречную AI-стратегию и одновременно разрушить доверие, принадлежность и человеческую связь, на которых она держалась. Именно эта слепая зона у CFO и есть структурный языковой барьер: финансы оптимизируют ROI внедрения, HR измеряет эрозию культуры — и эти два измерения нигде не сходятся. Короткие выводы из анализа двух отчётов: Цифры из исследования делают разрыв осязаемым: 42% работников говорят, что их компания почти не оценивает влияние AI на людей; 80% руководителей и сотрудников беспокоятся, что коллеги используют AI, чтобы казаться более продуктивными; 60% топ-менеджеров уже принимают решения с участием AI, но лишь 5% считают, что управляют этим хорошо; доверие к работодателю в 2025 году снизилось впервые с 2018 года. У HR на руках именно те данные, которые нужны CFO до подписания AI-политик и инвестиционных решений, — но пока эти данные циркулируют внутри HR-функции и не попадают в финансовую модель. Поэтому практический призыв полностью совпадает с выводами нашего вебинара: единый дашборд и общий язык метрик человеческого капитала. Что касается применения этого к теме исследования — AI, то единый дашборд и общие метрики человеческого капитала должны появиться до, а не после развёртывания AI. Иначе компании будут платить по «культурному долгу» так же, как платят по техническому — с процентами, а расплачиваться будет в итоге P&L (отчёт о прибылях и убытках), к которому привык CFO. Анализ двух исследований приведён в статье: Jill Barth, «Here's where HR and finance aren't in lockstep, according to Deloitte data», HR Executive, 03.04.26 https://hrexecutive.com/heres-where-hr-and-finance-arent-in-lockstep-according-to-deloitte-data/ #CFO #HR #HRD #AI #Дашборд

Нас становится всё больше! Спасибо! 🎉 Месяц назад был первый вебинар. У меня со школы была мечта преподавать. Потом началась работа, но мечта осталась и трансформировалась в желание делиться интересными случаями из практики. За эти годы я встретила очень много интересных людей, накопилось много историй и наблюдений. И как-то незаметно идея делиться своим опытом стала реальностью — в перерывах между работой CFO в транснациональной компании 🙂 Ну, знаете, пока один самолёт ещё не приземлился, а следующий совет директоров ещё не начался — записываю все свои мысли и идеи для вас. Спасибо, что вы здесь. Это правда много значит. И чтобы продолжить наше общение, приглашаю всех 28 апреля в 12:00 на новый вебинар «Управление персоналом в кризисной ситуации». Ссылка в посте от Юли Фуртат!​​​​​​​​​​​​​​​​ Всем замечательных выходных !

Формула HR ROI, которую примет ваш CFO «Обучение окупилось» — не аргумент. «ROI 340% за 8 месяцев» — аргумент. Разница в одном — в методологии расчёта. Формула Филлипса: ROI = (Выгода в ₽ − Затраты) / Затраты × 100% в т.ч. Выгода — прирост выручки/маржи, изолированный от других факторов Затраты — полный TCO: программа + время сотрудников + упущенная выручка Порог — ROI ≥ 100% окупилось; ≥ 200% — защищайте расширение бюджета Главный вопрос CFO: «А точно это обучение, а не сезон?» Четыре способа изолировать эффект: 1. Контрольная группа — сравниваем обученных vs необученных в одном подразделении 2. Тренд-линия — экстраполируем тренд ДО обучения на период ПОСЛЕ 3. Экспертная оценка — руководители оценивают вклад обучения в KPI в % 4. Сценарий «что было бы без» — моделирование альтернативы Кейс: фармдистрибьютор, 180 медпредставителей Задача: поднять средний чек визита без роста штата. Инвестиция: программа sales-coaching — 4,2 млн ₽ за 6 мес. Эффект (через контрольную группу): - средний чек визита +18% - допвыручка +18,4 млн ₽/год ROI = (18,4 − 4,2) / 4,2 × 100% = 340% #HRROI #L_and_D #HRD

Абсентеизм: как 1 день больничного превращается в потерю маржи Производство теряет 2,1% EBITDA из-за невыходов сотрудников. И это не «болеют чаще». Это сбитый график, перегрузка отдельных людей и тихая утечка денег, которую никто не считает построчно. CFO видит «расходы на персонал» в P&L. Не видит сколько именно компания не заработала из-за того, что в смену вышло на 2 человек меньше плана. Формула, которую можно применить уже сегодня: Absenteeism Rate = (часы отсутствия / плановые часы) × 100% Норма для разных индустрий: Производство: 3–5% Офис: 2–3% Ритейл: 4–7% Медицина: 5–8% НЕ считайте одной общей цифрой- сегментируйте. «Абсентеизм 8%» — это 4 разных диагноза, каждый требует разного управленческого действия: Плановые отсутствия — отпуска, обучение. Норма, заложена в графике. Больничные — сезонные пики ок, но рост на 3+ месяца — сигнал. Внеплановые отгулы — рост = симптом выгорания. Опережающий индикатор увольнений. Прогулы — зона немедленной реакции. Каждый процент — прямой ущерб. Без сегментации метрика врёт. С сегментацией — предсказывает. Кейс: металлообработка Производство 540 человек, 3 смены, серийный выпуск металлоконструкций. Что заметили: Невыходы в ночную смену выросли с 4% до 8% за квартал. Как разобрали: Сегментировали данные по сменам и бригадам. Увидели — рост сосредоточен в 3 бригадах, которыми руководили 3 одних и тех же мастера. Эти мастера вели смену без подмен 11 месяцев — копилось «тихое» выгорание команды. Что сделали: ▪️ Пересобрали график мастеров ▪️ Ввели обязательную ротацию каждые 6 недель ▪️ Назначили дублёров на пиковые недели Результат за квартал: Невыходы: −60% Выработка: +8% Найма не потребовалось — резерв был внутри Что сделать на ближайшей планёрке: 1. Возьмите данные по абсентеизму за последние 3 месяца 2. Сегментируйте: смены / команды / типы отсутствий (плановые/больничные/отгулы/прогулы) 3. Найдите аномалии — где рост выше среднего по компании на 2+ п.п. 4. В этих точках начните разбор: причина в людях, графике или руководителе? В 80% случаев аномалия объясняется одним конкретным управленческим решением. Найти его дешевле, чем нанимать новых. Замеряете абсентеизм по сменам/командам — или общим средним по компании? Голосуйте в опросе ниже 👇 В следующей посте разберём, как абсентеизм связан с Burnout Risk и почему один из них — опережающий индикатор второго. 💬 А если у вас был похожий кейс — поделитесь в комментариях. Самые интересные разберём анонимно в отдельной публикации. #HRметрики #абсентеизм #HRD #стратегическийдашборд

Сколько стоит ваша «тихая» открытая вакансия? У вас открыта вакансия Senior Sales уже 47 дней. CFO смотрит в P&L и видит: «минус один ФОТ — это экономия 320 тыс ₽/мес». А реальность другая: компания теряет 380 тыс ₽ каждую неделю, пока стул пустой. Просто эта потеря не лежит в строке расходов. Она спрятана в недополученной выручке. И поэтому её никто не считает. Это и есть Cost of Vacancy — метрика, которая переводит «ну, ищем» в язык, понятный финансовому директору. Формула, которую можно применить уже сегодня: CoV = (Годовая выручка на роль / 250 раб. дней) × дни вакансии × коэффициент незаменимости Где коэффициент незаменимости: 0,3 — линейная позиция, легко перераспределить 0,7 — экспертная позиция, частично закрывается коллегами 1,2 — ключевая роль, выручка реально «встаёт» Пример из нашей практики B2B-отдел, 12 человек в отделе продаж. Уволился Key Account Manager, который вёл 3 крупных клиента с годовой выручкой 38 млн ₽. Вакансию закрывали 3 месяца — «спокойно искали идеального». Что произошло за это время: - 2 клиента ушли к конкуренту, не дождавшись нового KAM -Третий заморозил расширение контракта - Пайплайн на квартал просел на 14 млн ₽ Заметили только когда квартальный P&L лёг на стол собственнику. Если бы Cost of Vacancy считали с первого дня — нашли бы кандидата за 4 недели и согласились на «достаточно хорошего» вместо «идеального». Разница в зарплате — 40 тыс ₽/мес. Разница в потерях — 14 млн ₽. Что сделать на ближайшей планёрке: - Возьмите самую старую открытую вакансию в компании - Узнайте у руководителя направления годовую выручку, которую генерит/обслуживает эта роль - Посчитайте по формуле выше - Принесите цифру на следующее обсуждение бюджета подбора Вы удивитесь, как быстро после этого «мы ещё ищем» превращается в «давайте закрывать». А какая у вас сейчас самая «застоявшаяся» вакансия? Посчитайте по формуле — поделитесь цифрой в комментариях. Самые показательные примеры (анонимно) разберём в отдельном посте. 💬 И напомним: пишите темы, которые хочется разобрать — канал во многом формируется вашими запросами. #HRметрики #CostOfVacancy #HRD #стратегическийдашборд

Недавно мы разобрали, как HRD выйти за рамки «мне кажется"и перевести ощущения в реальность и цифры — через стратегическую панель управления. Поговорили о том, чем стратегический дашборд отличается от операционного отчёта; почему CEO и CFO не слышат HR, пока тот не говорит на языке P&L; какие метрики стоит вынести «на первый экран», как тепловая карта рисков помогает увидеть уязвимости бизнеса заранее, и как один и тот же показатель может быть либо строкой в отчёте, либо аргументом для совета директоров. Но одного вебинара, чтобы перестроить мышление и подход, — мало. Поэтому, чтобы вам было проще двигаться от теории к практике, мы будем выкладывать в этом канале реальные бизнес-кейсы из нашей работы: как считали, что увидели, какие решения приняли и какой эффект получили в деньгах. Формат живой: метрики, формулы, разборы ошибок, чек-листы — то, что можно открыть на ближайшей планёрке и применить. 💬 Пишите нам и предлагайте темы, которые вам интересны — какие метрики хочется разобрать, какие задачи у вас сейчас «болят», какие управленческие решения вы готовите и не знаете, как обосновать цифрами. Мы обязательно постараемся их осветить. Включайте уведомления. Завтра — «Сколько стоит ваша "тихая" открытая вакансия» (и почему CFO её не видит). Реакция 🔥 если ждёте продолжение + тема, которую хотелось бы разобрать первой — в комментариях или в личку. P.S. Запись вебинара и презентация — по ссылке в закрепе. Дашборд-демо — по запросу .

Коллеги, добрый день. Сегодня делюсь случаем из практики. Весь день — погружение в работу одного импортёра на Ближнем Востоке. Три рынка, несколько брендов, своё законодательство в каждой юрисдикции. Год назад начали большой проект: управленческая отчётность, экономика каждого бренда и направления, рентабельность каждого бизнес-юнита отдельно. Прописали процессы, начали автоматизацию и спокойно, без фанатизма, стали внедрять искусственный интеллект — не как замену людей, а как ускоритель работы. Здесь есть важный нюанс, который часто упускают. Персонал надо обучать работе с ИИ не технически, а психологически. Сопротивление достаточно высокое — люди боятся, что их заменят. И параллельно нельзя забывать про кибербезопасность — прописывать правила, выстраивать культуру работы с данными. Потом случился кризис. Логистика на Ближнем Востоке встала. Все, кто возит морем, столкнулись с этим — где-то частично, где-то бизнес заблокировало полностью. Стоимость перевозок выросла драматически. Большое количество людей оказалось в состоянии неизвестности. И вот здесь работа годичной давности дала результат, который невозможно получить в момент кризиса без подготовки. Мы уже знали, где нехватка ресурсов и что в кризис может дать дополнительный источник дохода. Усилили сервисное направление, пересмотрели концепцию выездного сервиса, до которого раньше просто не доходили руки. Часть команды перешла в арендное направление. Часть — в проект по новой территории, который откладывали месяцами из-за нехватки ресурсов. Кризис дал то, чего не давала стабильность — наконец появился стимул запускать новое. 2026 год переформатирован. Не спасён — именно переформатирован. Все планы пересчитали, но не думаю что в последний раз:) Поделитесь своим опытом — как это было у вас!

🎙28 апреля в 12:00 состоится эфир по теме: «Управление персоналом в кризисной ситуации» Будем говорить о единой стратегии по людям через 6 сценариев с четкими расчетами и эффектом для бизнеса. Этот стрим полезен собственникам бизнеса, предпринимателям, руководителям по персоналу и всем, кто принимает решения по людям в бизнесе. Два эксперта поделятся практикой проб, ошибок и результативных решений: Елена Масина - управленец с 20+ летним опытом в роли CEO и CFO Юлия Фуртат - эксперт по личной стратегии, HR и предприниматель Поговорим: 🟠как фокусно провести анализ текущего состояния компании через метрики и факторы 🟠разберем инструменты, выявляющие избыточные функции и помогающие рассчитать реальную потребность в людях по каждому отделу 🟠рассмотрим 6 стратегических сценариев решений по людям в разрезе экономики - силы - рисков - критериев выбора 🟠поделимся практикой эффективных подходов к команде, позволяющей сохранить мотивацию 🟠сформируем мониторинг ключевых показателей для быстрого реагирования в случае отклонений. Конечно же, разберем несколько кейсов и предложим конкретные управленческие решения. Тут можно зарегистрироваться. До встречи! Как всегда будет очень прикладной разговор.

Запись готова. Продолжаем диалог на тему «Говорим на языке бизнеса». Мы с Ириной Агеевой @Irinaag221 говорили о том, что волнует многих — как перестать анализировать то, что уже случилось, и научиться заглядывать в будущее. 〰️Большинство компаний по-прежнему живут в логике «посмотреть назад»: анализируют уже случившиеся результаты, объясняют причины потерь, когда они уже стали фактом. 〰️Но есть другой подход. Мы говорили о том, как перейти от ретроспективной аналитики к системе раннего предупреждения — когда данные становятся не отчётностью ради отчётности, а инструментом предвидения. 〰️Для этого не нужны дорогие цифровые платформы или масштабные IT-трансформации. Рабочую систему управленческих индикаторов можно выстроить самостоятельно — если понимать, какие именно показатели действительно влияют на бизнес, как связать их между собой и как встроить их в ежедневный ритм принятия решений. 〰️Именно в этом сегодня и заключается зрелость управления: не просто фиксировать прошлое, а видеть будущее раньше, чем оно становится проблемой. Запись вебинара здесь: ▶️ YouTube: https://youtu.be/vjOqhQ71lW0 ▶️ VK Видео: Дашборд ▶️ Rutube: Дашборд Для тех, кто хочет получить раздаточный материал — ставьте + в комментариях.

Один из главных разговоров на нашем вебинаре — почему dashboard должен быть не красивой картинкой, а реальным инструментом управления. ⠀ Dashboard — это не таблица с цифрами. Это приборная панель. ⠀ Когда вы за рулём, вы не открываете технический отчёт на 40 страниц. Одного взгляда достаточно — скорость, топливо, температура. В бизнесе то же самое. ⠀ Хороший dashboard помогает руководителю мгновенно увидеть ситуацию и быстро принять решение. Есть три принципа, без которых он перестаёт работать: ⠀ ✅Скорость Ответ на ключевой вопрос — за секунды. Один цветовой индикатор говорит больше, чем десять колонок цифр. ⠀ ✅Связь с деньгами Любой показатель ничего не значит, пока не переведён на язык бизнеса.. ⠀ ✅Сегментация Средняя температура по компании не помогает управлять. Смотреть нужно туда, где риск: ключевые роли, критические команды, потеря которых бьёт по результату. ⠀ Если этих трёх вещей нет — это не dashboard. Это склад данных, который никто не открывает. ⠀ Вебинар записали. Спасибо @Irinaag221 и @Furtat_connector. Скоро здесь появится запись, материалы и файлы для работы — следите.