Осознанное лидерство

Человек - существо рациональное и нам нравится думать, что выбранные нами решения точно выверены, исходя из ситуации. На самом деле мы принимаем решения, исходя из нашего прошлого опыта, каким бы он ни был - травмирующим или успешным. Антонио Дамасио еще в 1994 году описал так называемые соматические маркеры. Это когда наш прошлый опыт помечает варианты выбора телесным ощущением "хорошо" или "плохо" до того, как мы начинаем рационально рассуждать. В экспериментах с карточной игрой (Бешара, Дамасио и коллеги, 1994) люди начинали избегать невыгодных колод раньше, чем могли объяснить причину. Физически они уже знали ответ на это, а осознанно не могли назвать причину. То есть мы сперва чувствуем ответ, а потом ум под него подбирает разумное обоснование. В целом для нас это хорошо. Накопленный опыт, так называемая житейская мудрость, не даёт дважды наступать на одни и те же грабли. Проблема заключается в том, что травматический опыт нас не столько учит, сколько искажает восприятие реальности. Мартин Селигман и Стивен Майер еще в 1967 году показали эффект, который назвали выученной беспомощностью. В классических экспериментах животные, лишённые возможности повлиять на исход, усвоили, что от них ничего не зависит и перестали проявлять инициативу даже тогда, когда такая возможность появилась. Теперь представьте человека, которого пару раз больно наказали за инициативу, и вы получите сотрудника, который принимает решение не из позиции "как лучше", а из позиции "как бы снова не прилетело". Причём травма может сработать и в других ситуациях. Дженнифер Лернер с коллегами в 2004 году показала, что даже деструктивное чувство, оставшееся от совершенно постороннего события, меняет решения в других обстоятельствах. Люди, у кого искусственно вызывали грусть, неосознанно соглашались на худшие условия в сделке. Получается, что наше настроение вполне себе влияет на ситуацию и принятие решений. Получается, что для принятия верных решений нам надо не больше факторов для анализа и принятия решений, а более ясное и чистое сознание. Будем честны, стереть прошлое нельзя, ведь память так не работает. Но переработанный опыт подсказывает нам пути решения, а непроработанный заставляет действовать. Исследования реконсолидации памяти (Надер, Шафе и Леду, 2000) показывают, что наши переживания можно переработать. Суть заключается в том, чтобы превратить травму, которая диктует поведение, в опыт, который всего лишь информирует. Если смотреть с точки зрения команд, то компания это своего рода тело, с накопленным опытом. У компании есть свои травмы: жёсткое сокращение, наказание за честность, инициатива, за которую прилюдно наказали. Новый сотрудник не заучивает корпоративные лозунги, он считывает старые раны с поведения окружающих в первые же недели. Эми Эдмондсон в 1999 году описала психологическую безопасность, то есть ощущение, что за ошибку и честный вопрос тебя не накажут. Там, где такой безопасности нет, люди учатся молчать и обороняться, даже если этого не требуется. В таком случае бессмысленно требовать от сотрудников смелых и взвешенных решений, ведь они принимают решение из того опыта, который им передала система. В таком случае работа руководителя заключается в том, чтобы следить, какой опыт система передаёт дальше сотрудникам. Но и одни успехи передавать тоже нельзя, иначе возникнет тоже определённого рода слепота. Но можно перестать передавать травму: не наказывать за честность, не делать из неудачи назидательное наказание для остальных. Потому что лучшее наследство, которое можно оставить команде, это чистый опыт, чтобы люди думали, а не вздрагивали при каждом сообщении в чате. Наши решения всегда настолько свободны, насколько свободен опыт, который стоит за ними.

Что для нас душевный покой? Награда в конце долгого пути или основа нашей жизни? Кто-то считает это чем-то вроде награды, мол, разберусь с делами, закрою вопросы, дорасту до нужного уровня, и тогда наступит покой. На деле все устроено наоборот. Душевный покой это не то, что мы обретаем в конце достижения целей, а основы самой нашей жизни. Важно не путать душевный покой с безразличием и вялостью, когда на все наплевать. Скорее это внутренняя устойчивость, которую не разрушают внешние события. Стоики называли это атараксией и считали основой, на которой вообще возможно трезвое суждение. Марк Аврелий писал, что люди ищут уединения в горах и у моря, хотя в любой момент могут уйти в себя, и нет места тише и спокойнее, чем собственная душа. Конечно, все можно свести к красивым словам и философии, но у душевного покоя есть вполне измеримая цена. Еще в 1908 году Йеркс и Додсон описали закон, который впоследствии имел множество подтверждений. Наши собранность и результативность растут вместе с внутренним напряжением. Но только до определенной точки. Дальше кривая идет вниз, и чем сильнее нас что-то тревожит и вносит разлад, тем хуже мы соображаем и действуем. Получается, что наше спокойствие нельзя противопоставить продуктивности, скорее наоборот (привет зоне комфорта!). Дэниел Гоулман в 1995 году описал эффект "захвата миндалины". Когда эмоция накрывает нас с головой, префронтальная кора, которая отвечает за планирование, взвешенные решения и самоконтроль, буквально "выключается". Человек, потерявший спокойствие, начинает думать хуже. Он видит меньше вариантов, хватается за первое попавшееся, как за спасительную соломинку и потом сам не понимает, а зачем так поступил. И это не проходит бесследно. Нейробиологи Макьюэн и Стеллар еще в 1993 году ввели понятие аллостатической нагрузки. Это значит, что за хронический стресс наше тело платит годами невидимого износа, пока однажды не выкатит нам счет в виде вполне ощутимой болезни. Потерянный покой таким образом является не настроением на пару дней, а вполне конкретным вопросом здоровья и того, сколько мы вообще протянем в трезвом уме. Но покой это не отсутствие проблем. Проблемы будут всегда, и ждать, пока мир вокруг вдруг успокоится, бессмысленно, он не успокоится. Душевный покой это способ иметь с этими проблемами дело, не теряя точку опоры внутри. Лао-Цзы называл это недеянием, и его часто понимают неверно. Недеяние это не ничегонеделание, а умение не барахтаться против течения, действовать из позиции тишины и покоя, а не паники. Это можно сравнить с образом мутной воды - она становится прозрачной сама, если ей не мешать, а просто дать отстояться. Большинство своих решений мы принимаем в беспокойстве, мутной воде, потому что не хватает терпения дать ей осесть. Есть в этом и горькая ирония. Те, кто гонится за продуктивностью сильнее всех, часто первыми рушат тот самый покой, на котором держится хорошая работа. Суета ощущается как усилие, иллюзия, будто ты много делаешь. Но по факту это как раз и суета, а не движение. За это мы расплачиваемся качеством своей жизни. Мэтт Киллингсворт и Дэниел Гилберт в 2010 году в большом исследовании показали, что блуждающий и встревоженный ум это несчастливый ум. Мы теряем радость не столько от того, что с нами происходит, сколько от того, что мыслями нас постоянно уносит куда-то из настоящего. Получается, что нам незачем жить иллюзиями будущего, лучше сосредоточиться на том, что есть сегодня. Именно так и обретается тот самый душевный покой. Беречь его — пожалуй, самое практичное, что может делать человек, потому что все остальное, что мы делаем, стоит именно на нем. Мы не гонимся за покоем где-то впереди, а опираемся на него уже сейчас, как на несущую конструкцию. И когда ее выбивают, рушится все, что было построено сверху.

Свежий опрос аудиторской компании Kept показывает знакомую картину - больше половины компаний за год сократили число вакансий. Из тех, кто продолжил нанимать, о трудностях заявили 95%. Две трети главной проблемой назвали завышенные зарплатные ожидания кандидатов. Далее по списку были низкое качество входящего потока и нехватка нужных компетенций. По данным hh.ru за июль, на это указывают 93% работодателей. Если вчитаться в отчет, бросается в глаза одна деталь. Почти каждая причина указывает вовне компании - на кандидата. Он слишком много хочет, он недостаточно хорош, он не тот. Рынок кандидатов в этих ответах выглядит виноватым, в то время как компании - пострадавшей стороной.

Но это вполне себе человеческая реакция. Джим Коллинз в книге "От хорошего к великому" описал принцип окна и зеркала. Это когда руководители высшего уровня, когда дела идут хорошо, смотрят в окно и отдают заслуги обстоятельствам и людям. А когда плохо - смотрят в зеркало и ищут причину в себе. Посредственный руководитель делает ровно наоборот, и весь этот опрос читается как взгляд в окно такого руководителя.

А ведь стоит посмотреть в зеркало, и часть причин обнаружится там.

Компании жалуются, что не находят "идеального кандидата", при этом сами сужают воронку. Питер Каппелли из школы бизнеса Уортона в книге "Почему хорошие люди не могут получить работу" ("Why Good People Can't Get Jobs") (2012) показал, как работодатели сами раздувают требования к вакансии, отсекая на входе тех, кто справился бы с работой, — а потом не могут ее закрыть и списывают это на "дефицит навыков". Когда в одну вакансию упаковывают три роли, а платят за одну, дело не в жадности кандидата. Получается, это решение компании, а не дефект рынка.

Ну и завышенные ожидания по деньгам тоже не совсем то, чем кажется. Последние два года была зарплатная гонка и эти цифры явно стали в голове каждого кандидата вполне реальными. Канеман и Тверски еще в 1974 году описали это как эффект якоря, когда человек цепляется за уже известное ему число и отталкивается от него, даже когда обстановка изменилась. Это не наглость кандидатов, а обычная работа нашей психики. Спорить с ней так же бесполезно, как с инфляцией, которую кандидат в эти ожидания закладывает. Про репутацию стоит сказать отдельно, потому что этого нет в статистике. Я писал, что сильные люди неохотно идут в сжимающийся бизнес, потому что явно считывают сигнал, что компания оптимизируется, а значит, входить в нее рискованно. Можно стать "козлом отпущения" и быть уволенным в короткий срок. Поэтому тоже поиск удлиняется, а опрос показывает, что мало хороших кандидатов. Хотя они уже поняли, что с такой компанией лучше не связываться. Конечно, не во всем виноват работодатель. Дефицит работников реален и во многом устроен структурно, так как особо остро не хватает синих воротничков, их просто физически мало. Это как раз тот случай, когда вакансий много, безработица низкая (2,2% в июне по Росстату), а нанять их все равно тяжело. Это называется кривой Бевериджа, то есть несовпадением спроса и предложения по сути, а не по количеству. Часть проблем действительно вне компании. Но вопрос зрелого руководителя не в том, чья это вина, а куда смотреть. Кандидат в роли виноватого - классический козел отпущения: группа разряжает напряжение, назначив внешнюю фигуру ответственной за то, что болит внутри. Легче, может, и становится, но кардинально ничего не меняется. Рынок труда всего лишь зеркало. Если читать его как приговор кандидатам, то он ничему не научит, и останется только ждать, пока они поумерят аппетиты. Ну а если читать как информацию о состоянии своей системы, работы HR-службы, чинить поломанный найм, то с этим уже можно и нужно работать. Если нельзя изменить кандидатов, так может пора уже начать чинить найм?

Псевдоглубокие "мудрые" фразы или при чем здесь критическое мышление? В 2015 году в журнале "Принятие решений и суждение" (Judgment and Decision Making) вышла работа Гордона Пенникука с коллегами — Алланом Чейном, Натаниэлем Барром, Дереком Келером и Джонатаном Фугельзангом. Они взяли генератор случайных "духовных" фраз, который просто соединял абстрактные существительные синтаксически правильными связками, которые не несли в себе никакого смысла. Получались предложения вроде "скрытое значение преображает непревзойденную красоту" или "целостность безмолвствует в бесконечном настоящем". Ни один из полученных наборов слов ничего не значит — их нельзя проверить, нельзя опровергнуть, из них нельзя сделать какой-либо вывод. Участникам эксперимента показывали такие фразы вперемешку с реальными афоризмами и просили оценить, насколько они глубокомысленны. И значительная часть людей оценивала бессмысленные фразы как содержательные, зачастую даже наравне с настоящими цитатами философов. При этом исследователи заметили закономерность: склонность принимать бессмыслицу за мудрость коррелировала с более низкими результатами когнитивного рефлексивного теста. То есть с меньшей склонностью останавливаться и проверять первое впечатление, прежде чем согласиться с ним. Но это не оценка интеллекта, а скорее готовность человека приложить усилия и включить аналитическое мышление, вместо того, чтобы довериться своим ощущениям. В этом довольно простая и вместе с тем сильная механика. Абстрактная и грамматически безупречная фраза не дает зацепиться ни за что конкретное, а значит, читатель или слушатель сам достраивает в ней смысл, который откликается лично ему. Фраза не сообщает никакой информации, она лишь приглашает спроецировать на ней свое внимание. И чем меньше в ней содержания, тем шире пространство для проекции, тем легче каждому увидеть в ней что-то свое, важное. Отсюда и возникает ощущение глубины. Оно рождается не в тексте, а в читателе, а текст просто ничему не мешает. Об этом стоит помнить, пролистывая управленческий контент и фильтровать его. Значительная часть мотивационных цитат устроена по тому же принципу. "Энергия следует за намерением". "Лидер — это не должность, а состояние". "Рост начинается там, где заканчивается зона комфорта". И ведь ни одна из этих фраз не рискует быть неправильной, потому что она ничего конкретного не утверждает. Такие фразы непроверяемые — и именно поэтому они неуязвимы. Настоящие суждение почти всегда можно оспорить или поставить под сомнение, потому что оно о чем-то конкретном. А вот псевдомудрость оспорить нельзя, потому что оспаривать нечего. И да, здесь принципиальная разница с настоящей философской традицией. У стоиков или Лао-Цзы, которых я цитирую, за формулировкой всегда стоит проверяемое наблюдение о конкретном устройстве ума или настроении — различение того, что в нашей власти, и того, что нет; наблюдение, что сопротивление течению истощает, а движение вместе с ним сохраняет силу. Эти идеи можно применить и увидеть, работают они или нет. А псевдоглубокая фраза лишена этой проверяемой опоры — она устроена так, чтобы никогда не встретиться с реальностью и не быть ею опровергнутой. Привычка удовлетворяться красивой и при этом ничего не значащей пустой фразой — это тренировка того самого сниженного аналитического усилия, о котором писал Пенникук. Такая тренировка приучает принимать форму за содержание не только в разговорах, но и в стратегии, обратной связи, в решениях о команде. И псевдомудрость фильтруется достаточно просто, достаточно задать вопрос: а что именно это утверждает, и как я пойму, что это неверно?

В сломанном найме есть такая коварная штука, как тестовое задание. Особенно абсурдно звучит предложение выполнить тестовое задание для состоявшегося специалиста в своей сфере, с подтвержденными кейсами, карьерной историей и рекомендациями. Кандидату дают выполнить тестовое задание, которое обычно позиционируют как небольшое, разобрать реальную ситуацию компании и предложить решение. И в этом есть две прямые проблемы, которые стоит разделить. Проблема первая. Сама работа. Кандидат тратит свое время и приносит готовое решение, зачастую основанное на реальных данных компании и по ее настоящей задаче. При этом HR вполне имеет право после этого либо вообще ничего не ответить, либо просто отказать кандидату в дальнейших шагах. Причем компании ничто не мешает воспользоваться результатами работы. И проделанная работа не перестает быть работой оттого, что ее назвали тестовым заданием. Вторая проблема заключается в уже полученных и подтвержденных навыках. Работодатель может возразить, а как еще ему проверить кандидата? Но давайте вспомним другие профессии. Хирург или сварщик тоже проходят практическую проверку, только один раз, при входе в профессию. Дальше у них есть документ, который признают все работодатели, и заново подтверждать квалификацию на каждом собеседовании никто не требует. Тут можно возразить, а разве диплом экономиста подтверждает, что человек справится с учетом в конкретной компании? Не подтверждает и проверять кандидата действительно надо. Вопрос только в том, кто за эту проверку платит и почему ее надо проходить заново у каждого работодателя. Но если бы HR'ы интересовались исследованиями, то знали бы про исследование Сэкетта.

Ученые давно пытаются понять, какой способ отбора кандидатов работает лучше других и предсказывает, как сотрудник будет работать в будущем. Способов много: собеседование, тесты способностей, личностные опросники, тестовые задания. Сравнение было простым: отбирали сотрудников определенным способом, указанным выше, нанимали, а через год-два смотрели, кто из кандидатов показал лучшие результаты на рабочем месте. И подсчитывают, насколько предсказание совпало с реальностью. В 2022 году Сэкетт с коллегами перепроверили эти расчеты и нашли в них методическую ошибку. Из-за нее точность всех способов оказалась завышенной. Все способы работают хуже, чем принято было считать. При всем при этом самым действенным и рабочим способом при успешном найме оказалось структурированное собеседование. Для этого заранее составляется список вопросов, одинаковый для всех кандидатов, с заранее описанными критериями, по которым будут оцениваться ответы. Самое интересное, что решение кейсов тоже оценили как действенный способ оценки кандидатов. Вот только речь шла о коротких стандартных заданиях на собеседовании, одинаковых для всех, а не о задании на выходные.

А то, что в сломанном найме называют тестовым заданием, устроено иначе, оно объемное, основано на реальных данных компании, могут давать для разных кандидатов свои варианты, а как будет оценено по итогу, кандидат знать не должен. И вот что получается. Способ оценки кандидатов, который отлично работает и приносит пользу компании, обычно игнорируется. Ведь он требует предварительной подготовки от руководителя и HR'а. Надо продумать вопросы, описать критерии, задавать всем кандидатам одинаковые вопросы и единый кейс для его решения. А с тестовым заданием все по-другому, гораздо проще переложить эту работу на кандидата, причем бесплатно. И если работодатель за час предметного интервью с кандидатом не может понять, справится с работой человек или нет, то дело, скорее всего, не в кандидате. Недоверие к кандидату штука понятная, но ведь оно взаимное и работает в обе стороны. Кандидат, которому предложили поработать бесплатно, сделает о работодателе ровно те же выводы, которые тот пытается сделать о нем.

Знакомая ситуация: руководитель ставит задачу команде, объясняет, что хочет получить, но результат его не удовлетворяет. Даже более того, он сильно отличается от картинки в его голове. А причина тут не в исполнителях, а в устройстве нашей головы В 1990 году американский психолог Элизабет Ньютон провела очень простую игру, легшую в основу научной работы, а затем и книги. Участников разделили на две роли - одни выстукивали мелодию, а вторые должны были ее угадать. Выстукивающим дали список из 25 всем известных песен, вроде "С днем рождения" ("Happy Birthday To You"), выбирал одну и отстукивал ритм пальцем по столу. Второй же участник игры должен был по этому стуку отгадать песню. Из 120 песен угадали всего три, то есть 2,5% от общего количества. Самое интересное, что перед началом опыта выстукивающих спрашивали, как часто, по их мнению, слушатель сможет угадать песню. И те отвечали, что примерно в половине случаев. Ожидания и реальность не совпали. Почему же так вышло? Тот, кто отстукивал ритм песни, слышал ее в своей голове целиком, с мелодией и словами. Для него стук по столу по сути был музыкой, явно звучащей в его голове. Ну а слушатель слышал лишь стук, набор глухих ударов без всякой мелодии. Но самое важное, что выстукивающий и представить не мог, что кто-то другой не слышит мелодию, ведь сам-то он ее прекрасно слышал вполне отчетливо. Поэтому при постановке задач и кажется, что задача простая, просто исполнитель плохо старается. Это называется проклятием знания. Как только ты что-то знаешь, то уже не можешь вспомнить, каково это - не знать. А теперь давайте посмотрим на это со стороны постановки задачи. Когда руководитель объясняет, что надо сделать, в голове у него играет вся мелодия. Он прекрасно знает, зачем это нужно и откуда взялись вводные, помнит разговор с клиентом, прекрасно видит связь с другими проектами и представляет у себя в голове уже готовый результат, при этом держит в голове пару ограничений, о которых даже не говорит вслух, потому что для него это очевидно. Ну а вслух он произносит несколько фраз, отдавая распоряжение. Это и есть стук по столу, ничего не значащий для окружающих. Сотрудник слышит только эти фразы, глухой стук, в его голове не играет мелодия и, вполне очевидно, что он сам достраивает песню целиком. При этом он тоже уверен, что все понял, ведь стук был отчетливый. Отсюда и появляется знакомая фраза "я же ясно сказал", вот только ясно было только руководителю. Страдают не только задачи. Так, опытный сотрудник учит новичка и объясняет работу так, как сформировалось о ней представление у него в голове, а там все давным-давно срослось в одну картину. Половину шагов он, естественно, пропускает, потому что для него это само собой разумеется. новичок делает ошибку, спрашивает, а опытный сотрудник злится и решает, что тот просто недалекий. Хотя дело не в новичке, ведь опытный сам когда-то всего этого не знал и не помнит об этом. То же самое с инструкциями и регламентами. Их пишет сотрудник, который давно в теме, что происходит в компании, и пишет для такого же, как он сам, поэтому они понятны для всех, кроме тех, ради кого их писали. Телепатии не существует, поэтому проверять понимание приходится вручную. Помогает вот что. Первое. Проверять пересказом, а не вопросом "все ли понятно". В таком случае выяснится, какую "песню" услышал исполнитель. Второе. Проговаривать не только, что делать, но и зачем. Замысел и есть та мелодия, которую достраиваем в голове и если исполнитель знает, ради чего задача, он достроит мелодию верно. Третье. Смотреть на первые результаты работы, а не ждать готового через месяц, ведь расхождение будет видно сразу же. Так что донесенные смыслы и прозрачная информация порой работают лучше несуществующей телепатии.

Решения можно принимать на основе цифр и фактов, а можно интуитивно. В последнее время все чаще и чаще собственники компаний требуют принимать решения на основе данных, но в то же самое время кое-кто продолжает придерживаться подхода интуитивного принятия решений. Родоначальник транзакционного анализа Эрик Берн верил в интуицию и даже описывал случаи работы с пациентами на основе интуиции. Так что же такое интуиция - миф или вполне себе рабочий инструмент? Гэри Клейн, известный американский когнитивный психолог и ученый, изучал, как принимают решения сотрудники экстренных служб, пожарные и медсестры. Командир пожарного отряда рассказывал такой случай. Они приехали на вызов, обычный пожар на кухне и начали его тушить. И вдруг он скомандовал всем немедленно выйти из дома, сам не понимая почему. Через несколько секунд пол в комнате, где они стояли, обрушился. Оказывается, под ними был подвал, и именно там был очаг пожара. Сам пожарный объяснил это шестым чувством. Клейн разбирал с ним тот вызов по минутам и выяснил интересные фаты. Огонь не реагировал на воду так, как бывает при кухонных пожарах. В комнате было гораздо жарче, чем при подобных возгораниях и слишком тихо, а пожары такой силы, как правило, шумные. Ни одну из этих деталей пожарный осознанно не отметил, но все вместе складывалось в примеры, которые он видел сотни раз, что и вызвало неосознанную тревогу. По сути интуиция это некая деталь, нюанс, которую мозг заметил, но не смог объяснить словами. И эта деталь, порой, гложет нас, вызывая чувство необъяснимой тревоги или необходимости принять иррациональное решение. Герберт Саймон, изучавший шахматистов, назвал это так: обстановка дала подсказку, подсказка открыла доступ к тому, что лежит в памяти, а память выдала ответ. То есть интуиция есть узнавание, ни больше, ни меньше. Отсюда, кстати, следует ограничение. Узнать можно только то, что видел много раз. Если такого опыта не было, то и узнавать нечего, а ощущение все равно возникает, вот только оно пустое. В 2009 году Даниэль Канеман и Гэри Клейн, давние оппоненты, опубликовали знаменитую совместную научную статью «Условия экспертной интуиции: неудавшийся спор». Они пришли к компромиссу и сформулировали два обязательных условия, при которых интуиция человека перестает быть «угадыванием» и становится надежным экспертным инструментом. Первое. Высокая регулярность и предсказуемость среды. Второе. Возможность длительной практики и быстрая обратная связь. Если нет хотя бы одного условия, интуиция превращается в самоуверенность. И еще один их вывод, который стоит держать в уме: ощущение уверенности не говорит ничего о точности решения, мы чувствуем себя одинаково, когда правы и когда ошибаемся. Как это выглядит на практике? Опытный производственник действительно видит что-то неладное на линии задолго до настоящей поломки, а продавец чувствует, что сделка разваливается еще когда только начал работать с покупателем. Это и есть настоящие навыки, подкрепленные опытом. А там, где нет обратной связи, интуиции не бывает. Самый яркий пример это найм. Казалось бы, HR, нанявший двести сотрудников, должен видеть людей насквозь, но штука в том, что результат найма проявляется через год, может быть объяснен десятками факторов и причин, а как сработал бы отвергнутый кандидат, никто и никогда не узнает. Качество найма почти никто не проверяет. И получается, что за двадцать лет опыта нарабатывается не чутье, а уверенность в нем. То же самое можно сказать про стратегию и выход на новый рынок, там просто нечего узнавать, ситуация-то новая. Получается, что интуицию не надо ни отбрасывать в сторону, ни слепо ей доверять. Ее стоит воспринимать как сигнал. Если внутри что-то сопротивляется или вызывает тревогу, значит, вы заметили деталь, которую еще никак не объяснили. В таком случае надо остановиться и попробовать найти, что именно здесь не сходится с тем, что я видел раньше. Если такая деталь находится, то это уже не ощущение, а довод, с которым можно работать. А если не находится, тогда стоит честно спросить себя, был ли вообще такой опыт, из которого могло появиться такое чувство.

Вопрос справедливого распределения оплаты труда всегда может вызвать обиду или возмущение. Все это можно списать на жадность или неблагодарность, но в данном случае работают более древние механизмы, чем деньги и даже наша речь или культура. Брознан и де Вааль (2003) провели интересный опыт с капуцинами. Обезьян научили менять камушки на еду. И они охотно отдавали камушки исследователям и взамен получали огурец. Дальше их посадили парами, рядом друг с другом и немного изменили эксперимент. Одна отдавала камешек и также получала огурец, а вот вторая за тот же камешек получала уже виноград, который капуцины любят гораздо больше огурцов. Видя такую несправедливость, первая обезьянка начинала возмущаться, отказывалась отдать камешек, не брала огурец, а иногда швыряла его в исследователя. Что интересно, огурец не изменился. Пять минут назад та же самая обезьяна ела его с удовольствием, но все изменилось, когда она увидела, что соседка получает за работу большее вознаграждение. В этом опыте было две проверки, довольно существенные. Первая, это когда виноград просто выкладывали на место, где сидела соседка, но саму соседку убирали. Обезьяна видела виноград, знала, что вот он тут рядом, но работала за огурец. То есть ее возмущал не сам вид недоступного винограда, а то, что он достался другой. Вторая проверка еще любопытнее. Иногда соседке давали виноград просто так, без обмена на камешки, и в таком случае протест был еще сильнее. Получается, было важно не только сколько получил другой, но еще и за что. Что здесь можно вынести для нас, людей? Первое и главное. Сотрудники зачастую сравнивают свою зарплату не с рынком, а с коллегой. Фразы типа "мы платим по рынку" на это возражение не отвечают вообще. Обезьяна так-то тоже получала свой законный огурец, обещанный ей с самого начала. Второе. Одинаковая прибавка к зарплате всем не воспринимается как справедливость. Тот, кто вкладывал в работу больше усилий, считает, что его равняют с теми, кто работал меньше (об этом я писал про то, почему сильные уходят первыми). Третье, которое объясняет многое. Люди довольно терпимо относятся к тому, что зарплаты у них низкие, если они низкие у всех. А вот к тому, что у коллеги зарплата выше за ту же работу, не терпят никогда. Несправедливость обходится для компании дороже недоплаты. Четвертое. Помните про проверку с виноградом без работы? Самое обидное для человека не то, что коллега получает больше, а то, что получает больше, делая меньше. Это и есть та самая причина, из-за которой уходят лучшие. Они уходят не из-за денег, как таковых, а из-за того, что никто не замечает разницы вклада в общее дело. Ну и пятое. Скрывая зарплаты, проблему не решишь, люди все равно рано или поздно узнают, кто сколько получает. Такая скрытность убирает возможность объяснить разницу, потому что сравнение остается, а объяснений нет и каждый достраивает в своей голове его сам, и обычно не в пользу компании. Так что тогда делать? Различия в оплате нужны, без них система перестанет различать специалистов, но каждое различие должно быть объяснимым, хотя бы с помощью логики грейдов. Если такую разницу можно объяснить одновременно двум спорящим коллегам и разрешить спор, значит, оплата труда справедлива. Кстати, требовать от людей не сравнивать себя с другими бессмысленно. Тут не поможет ни воспитание, ни зрелость, так как это встроенный эволюционный механизм. Капуцины ведь не читали трудовой кодекс и не слышали про справедливую оплату. Так что нас возмущает не размер награды, а то, что кому-то за ту же работу дают больше.

Как реагировать на неприятности, если ничего не предвещало беды? Ответ дают стоики. Марк Аврелий начинает вторую книгу "Размышлений" неожиданно для человека, которого современники считали образцом спокойствия. Он пишет: "Сегодня мне придется столкнуться с людьми навязчивыми, неблагодарными, заносчивыми, коварными, завистливыми, неуживчивыми". Это кардинально отличается от широко распространенного позитивного мышления и похоже на нагнетание обстановки, но смысл в этом совсем другой. Марк Аврелий не настраивает себя на неприятности, а лишает их эффекта неожиданности. Более ясно об этом писал Эпиктет, используя вполне бытовой прием. Собираясь в баню, представь заранее, что там будет: кто-то толкнет, кто-то плеснет водой, кто-то украдет вещи, а кто-то нагрубит. И тогда ты пойдешь туда спокойно, потому что уже знаешь, чего ждать. А тот, кто идет туда за безмятежностью, в итоге выходит оттуда взбешенным. Сенека на это говорил короче - неожиданный удар всегда бьет сильнее. Почему этот прием стоиков работает? Дело в том, что нас злит не само событие, а разница между нашим ожиданием и результатом. Представьте, что вы идете на встречу или совещание с вполне понятной картинкой в голове - обсудить все вопросы и договориться. Но встречаете сопротивление, старые обиды или навязчивого оппонента. Вспышку гнева дает именно такой разрыв. Гневит не оппонент, а несбывшиеся ожидания. Но если заранее в голове выстроить такой исход, то и разрыва не будет. Событие произошло, а злости нет, потому что именно так все и предполагалось. Кстати, современная психология говорит о похожей практике. Гольвитцер и Ширан (2006) собрали 94 исследования и больше восьми тысяч участников. Они проверяли, как человек заранее решает, что сделает в конкретной ситуации. Заменяли формулировку "буду больше заниматься спортом" на "если наступит утро вторника, то я иду на тренировку". Прием оказался действенным, причем сравнивали его не с бездельниками, а с теми, кто поставил себе цель, но еще не составил план. И это сильнее работало там, где надо было не сорваться с тренировок и не бросить их, когда что-то пошло не так. Небольшой нюанс - стоики занимались спокойствием, а исследователи доведением дел до конца. Задачи вроде бы разные, но общее у них то, что решение о том, как поступить, принимается заранее, а не в моменте на горячую голову. Как это выглядит на практике? Перед сложным разговором стоит потратить пару минут и выделить, что может пойти не так. Собеседник может начать оправдываться, нападать, припоминать старые обиды. И к каждому пункту дать решение, что делать. Не надеяться, что этого не произойдет, а конкретно, какие действия и слова будут сказаны в ответ. В управлении похожая модель поведения. Руководитель, который принимает тот факт, что люди ошибаются, тянут со сроками, сопротивляются переменам, тратит на это меньше усилий, потому что не расходует энергию на возмущение, а принимает как данность. И знает, как в такой ситуации действовать. В противном случае можно сорвать в гнев, который стоики считали помешательством. Каждая такая вспышка может начинаться словами "я не ожидал от него такого". На это стоики говорят, что это надо было ожидать, ведь люди именно такие. А заготовленный заранее ответ и есть самый надежный способ не дойти до вспышки гнева. Эту практику легко спутать с тревожным прокручиванием, но разница в том, что мы выносим из этого. Репетиция заканчивается вынесенными конкретными решениями, что делать в той или иной ситуации, а прокручивание негативных мыслей заканчивается ничем, блужданием по кругу и выматыванием душевных сил. Если после десяти минут раздумий у вас нет ответа, а только тревожность и раздражение, то это уже не стоицизм. Марк Аврелий уделял этому несколько минут с утра и шел заниматься своими делами. Это упражнение на несколько минут, а не фон на весь день. Человек, который весь день ждет подвоха, не спокоен, а изнурен. Стоики не учили ждать плохого, они учили не быть застигнутыми врасплох. Ведь неприятность бьет дважды: первый раз тем, что произошло, а потом тем, что мы этого не предвидели. И в завершение полная цитата Марка Аврелия из тех же "Размышлений", хорошо характеризующая то, о чем написано выше:

"Поутру следует сказать себе: „Сегодня мне придется столкнуться с людьми навязчивыми, неблагодарными, заносчивыми, коварными, завистливыми, неуживчивыми. Эти свойства проистекают от незнания ими добра и зла. Я же, познавший прекрасную природу добра и постыдную — зла, понимаю и природу тех, кто заблуждается. Они мне родственны не по крови и происхождению, а по божественному соизволению и разуму. Я защищен знанием от их зла. Они не могут вовлечь меня во что-либо постыдное. Но нельзя и гневаться и ненавидеть тех, кто мне родственен. Мы созданы для совместной деятельности, как ноги и руки, веки, верхняя и нижняя челюсти. Поэтому противодействовать друг другу — противно природе; а досадовать и чуждаться таких людей — значит им противодействовать"

К власти, помимо прочего, могут вести два пути: страх и уважение. Думаю, каждый сталкивался с двумя типами руководителей. Первого боятся. Он любит повышать голос, унижать при всех сотрудников, помнить промахи и умеет про них напоминать в нужный момент. Такого руководителя слушаются быстро и беспрекословно. Второго уважают. Он знает свое дело лучше других, к нему идут с вопросами, его мнение перевешивает мнение остальных, хотя он никогда не повышает голос. При этом что один, что другой отлично руководят и добиваются своего. Хотя было бы удобнее, если бы первый способ не работал. У этих способов управления есть названия. Доминирование - влияние через силу и запугивание, то есть через страх. И престиж - влияние через знание и умения, то есть через добровольное уважение. Чэн, Трейси и коллеги (2013) проверили, какой из путей действительно работает. Они собрали незнакомых друг с другом людей в группы и дали им задачу для общего решения. Дальше участники оценивали друг друга, а исследователи делали ряд замеров. У каждого человека до обсуждения спрашивали его личное мнение по задаче, а потом смотрели, насколько итоговое решение совпало именно с его личным ответом. И если группа в итоге пришла к его варианту, значит он и повлиял на принятое решение. Результат показал, что и тех, кто давил, и тех, кого уважали, группа слушала. Оба типа влияли на итоговое решение сильнее прочих. Во втором исследовании участникам показывали записи обсуждений и следили за их глазами, и оказалось, что и на доминирующих и на престижных смотрели заметно больше, чем на других участников. Позже работу проверили на студентах MBA уже в реальных учебных группах и результат получился похожим, потому что оба пути помогали не только завоевать власть в группе, но и удержать ее. Разница в эволюционном происхождении, и она многое объясняет. Доминирование - древняя модель поведения, общая со многими животными, когда сильный забирает силой, а слабый уступает и порядок держится на угрозах. Для этого не нужно ни знаний, ни пользы для группы, нужна только способность сделать другому плохо. Престиж устроен иначе и человечнее. Хенрик и Гил-Уайт объясняют его через обучение. Человек - существо, которое живет за счет навыков, перенятых у других и поэтому нам выгодно держаться рядом с теми, кто умеет что-то важное, находясь рядом можно этому научиться. Мы уступаем таким людям добровольно, потому что близость с ними полезна нам самим. Отсюда и различия в управлении командами. Во-первых, страх приходится все время подтверждать. Со временем он притупляется, поэтому доминирующему руководителю надо постоянно напоминать о себе, устраивать разносы, публичные разборы и показательные наказания. Причем исследование стресса у павианов показало, что альфа-самец тратил на удержание позиции столько сил, что уровень гормонов стресса у него был выше, чем у беты. А вот престиж в такой подпитке не нуждается, его дают добровольно, но, значит, могут и забрать. Во-вторых, при доминировании другие становятся послушными, но не инициативными. То есть они делают, что ему велели и промолчат, если видят проблему, ведь может и "прилететь". В таком случае эффективность падает. Уважаемому руководителю подчиненные сами приносят идеи и проявляют инициативу. В-третьих, страх работает быстрее, а уважение медленнее. Именно поэтому доминирование так притягательно, ведь результат видно уже сейчас. Об этом, кстати, я упоминал, когда писал про Майкла Джексона. Ну и надо отметить, что оба типа иерархии не означают компетентность и реальные знания руководителей по конкретной задаче. Это значит, что если в команде все слушают своего руководителя, это не значит, что он прав, какой бы метод управления ни использовал. И еще, многие путают доминирование с твердостью, а престиж с мягкостью. На самом деле это не так, ведь можно быть жестким по требованиям и при этом уважаемым руководителем, а можно быть мягким и при этом никем не воспринимаемым. Требовательность относится к задаче, а страх и уважение к тому, как вы общаетесь с другими. Оба способа управления командами имеют место быть, но разница в том, что на страхе можно получить только исполнение задач, а на уважении ещё и инициативу, и способность команды думать, а без этого руководителю работать бесполезно.

Пожалуй, ни один эффект не цитируют в управленческой среде так часто, как эффект Даннинга-Крюгера. Напомню, он говорит о том, что дурак уверен в своей гениальности, а вот умные вечно сомневаются в своих умениях. Но Даннинг и Джастин Крюгер в своих исследованиях нашли совсем не то. В 1999 году они провели четыре исследования на студентах Корнелльского университета. Людям давали тесты на грамматику, логику и чувство юмора, а потом просили оценить, как они справились по сравнению с остальными. Вот цифры, которые затем разлетелись повсюду. Те, кто попал в худшую четверть, на деле оказались в 12-м процентиле, то есть хуже 88% участников. В то время как себя они поставили в 62-й процентиль. Разрыв колоссальный, но важно обратить внимание на само число. 62-й процентиль это всего лишь «я чуть лучше среднего», а вовсе не «я гений» и никто из слабых участников не считал себя лучшим в группе. Они всего лишь думали, что они нормальные. То есть расхожая формулировка про уверенность в своей гениальности неверна уже здесь. Далее менее известный факт. Сильные участники ошибались тоже, только в другую сторону, ведь их реальный результат был на уровне 86-го процентиля, а себя они оценили в 68-й, то есть недооценили. Дело не в природной скромности, а в том, что они считали, что тест был таким же легким для всех остальных. И еще. Никакой «горы глупости» в оригинальной работе нет, ее придумали потом, к исследованиям она не имеет никакого отношения. А самое интересное в том, что есть большие сомнения в том, существует ли этот эффект вообще в том виде, как его описали. Иоахим Крюгер, полный однофамилец соавтора той работы, и Мюллер еще в 2002 году заметили, что такую картинку дают две обычные вещи, если рассматривать их вместе. Первая. Почти все люди считают себя чуть выше среднего, и это отдельный от исследования давно известный эффект. Ниже среднего свои способности оценивают единицы, около 5% людей. Вторая. Если разделить людей по результату теста, то в нижнюю четверть попадут в том числе те, кому просто не повезло, например, не угадал ответ, отвлекся на что-то или попались неудачные вопросы. Ну а в верхнюю четверть попадут те, кому, наоборот, повезло. И при любом повторном замере обе группы сдвинутся к середине. Это так называемая регрессия к среднему, и она присутствует везде, где есть случайность. Если все это сложить воедино, когда все, независимо от своих способностей, ставят себя чуть выше среднего, то слабые автоматически себя переоценят, а сильные недооценят. И никакой особой слепоты некомпетентных для этого не требуется, и график получится тот же самый. В 2020 году Гиньяк и Заенковский проверили это уже современными методами и пришли к выводу, что эффект в значительной степени статистический артефакт. По их данным, люди ошибались в оценке своих способностей примерно одинаково по всему диапазону, а не сильнее внизу. Но спор до сих пор не закрыт. Часть исследователей возражает, находятся работы, где небольшой эффект все-таки виден. Но можно сказать однозначно, что расхожая версия про уверенного дурака не подтверждается ни оригинальной работой, ни ее критикой. Ну а эта версия стала популярной из-за своего удобства, потому что благодаря ей можно дать вполне объяснимую характеристику своему коллеге, и эта характеристика всегда про кого-то другого, а не про нас. Что из этого можно взять для себя? Первое. Повесить ярлык легче, чем разобраться в сути. Можно про коллегу сказать, что у него Даннинг-Крюгер, и можно дальше с ним не работать, тут и так все ясно. А ведь за той же самой уверенностью может стоять и опыт, и правота, и элементарное незнание конкретной детали, которую можно объяснить за пять минут. Второе, и тут главный поворот. Из оригинальной работы следует то, что сильные себя недооценивают. Значит, тихий сотрудник, который сомневается в своей оценке и не лезет вперед, вполне может оказаться лучшим в команде. А самый уверенный голос на совещании не обязательно самый компетентный. Третье, самое полезное. В том же исследовании говорилось о том, что участников обучили логике, и после обучения они стали не только лучше решать задачи, но и точнее оценивать себя. То есть самооценка исправляется обучением человека его работе. Понимание своего уровня приходит вместе с умением. Так что не стоит спешить вешать ярлык на окружающих, а тем более на самого себя.

Обратная связь в коммуникации является важным элементом эффективной работы. Для большинства это выглядит довольно просто: вызвать к себе подчиненного, сказать прямо, что не так и отправить исправлять результат. Но вот только от этого работа почему-то лучше не становится, иногда становится даже хуже, плюс портятся отношения. Обычно вину списывают на сотрудника, мол, сильно обидчивый и не умеет принимать критику. Но на самом деле все гораздо интереснее. В 1996 году Клюгер и Деници собрали все исследования про обратную связь, какие смогли найти на тот момент. Вышло больше шестисот замеров, свыше двадцати трех тысяч человек. Они смотрели, что происходит с работой сотрудника, когда ему сказали, что не так. В среднем, как выяснилось, работа улучшалась, но вот более чем в трети случаев (примерно 38%) результат стал хуже, чем был бы вообще без обратной связи. То есть речь идет о системе, а не о единичном сбое. Я ранее писал о том, что у нас ограниченное внимание и мы не можем думать обо всем сразу. Наш мозг похож на браузер с сотнями вкладок. И чем больше открыто таких вкладок, тем сильнее перегружается наш мозг. Вопрос лишь в том, какая из них потребляет больше всего энергии и нашего внимания. Если после разговора сотрудник думает о задаче, то все хорошо. Он видит, где ошибся, прикидывает, как сделать иначе, и в следующий раз справляется с задачей лучше. А бывает так, что после разговора сотрудник думает о себе. Хороший ли он работник, что теперь думает о нем руководитель, не уволят ли его и вообще мысли начинают кружиться вокруг будущего, которое рисуется в черном цвете. Так уж эволюционно устроен наш мозг - плохое всегда действует на нас сильнее хорошего. И от обилия таких мыслей, работа отходит на второй план и задачи проваливаются. Эти мысли начинают пожирать все свободные ресурсы. Включается внутренний диалог, в котором человек начинает мысленно спорить и оправдываться, в чем была причина, так ли его поняли и что он вообще-то старался. Или наоборот, расстраивается и опускает руки. В любом случае, до самой задачи дело не доходит, потому что все силы ушли на переживание. И дело даже не в том, сказал руководитель об ошибке напрямую или смягчил углы, дело в том, что в голове появляются ненужные мысли. И здесь совет "скажи о проблеме прямо" не подходит. Вредна не прямота сама по себе, проблема в том, что слова руководителя зачастую слышатся как оценка человека, а не его работы. Ведь руководитель решает судьбу своего сотрудника: его зарплату, задачи, повышение по службе. Поэтому одна и та же фраза от коллеги и от руководителя будет звучать в одном случае как замечание, а в другом как приговор. То есть прямое заявление от руководителя звучит зачастую как приговор. Но все решаемо. Говорить надо про результат работы, а не про человека. Если сказать, что "ты невнимательный" или "будь внимательнее в следующий раз", значит повесить ярлык и сотрудник начнет защищаться. Но если сказать, что "в отчете цифры за прошлый квартал", то здесь фокус смещается с человека на отчет. И спорить в таком случае не с чем, надо просто поправить цифры. И не надо копить претензии месяцами, а потом вываливать десяток претензий разом, в таком случае сотрудник не слышит десять разных задач. Он слышит одно: "я плохой" и все внимание переключается на внутренний диалог о себе. Обязательно говорить, что делать дальше, ведь если разговор кончается только на том, что не так, человеку остается сидеть и переживать, а если на конкретном действии, то внимание сразу же переходит к работе. Кстати, заворачивание замечания в похвалу работает также плохо, что бы не говорили коучи. В данном случае сотрудник чувствует подвох и не понимает, где правда, а где смягчили углы и вновь возвращается к защите своих границ. Мало просто дать обратную связь, важно сделать так, чтобы человек думал о задачах, а не о том, как защитить самого себя. Защита своего тыла превращается во внутреннюю борьбу с двумя проигравшими.

Любопытно наблюдать, как наш мозг снова и снова обманывает нас. Мы все сильны задним умом. Когда произошло событие, мы знаем, почему произошло именно так, отвергая любые доводы, которые были до этого. Особенно это касается провалов. Здесь фраза "Ну я же говорил" всегда звучит чаще всего. Нюанс в том, что память успела перезаписать свои прошлые мысли. Барух Фишхофф в 1975 г. провел три эксперимента, в которых приняли участие около пятисот человек. В одном из них он давал испытуемым описание малоизвестного исторического конфликта между британцами и гуркхами в Непале в 1814 году. Описание события было одинаковым для всех участников (ход событий, силы сторон, местность, погода, чем все закончилось, в тексте не говорилось), но далее группам сообщали разный исход. Одним, что победили британцы, другим - гуркхи, третьим, что вышла ничья, ну а четвертой группе не сообщали вообще исход битвы. Их всех просили оценить, насколько вероятным был каждый из вариантов. Каждая группа назвала самым вероятным тот исход, который ей сообщили, хотя исходные данные были для всех одинаковыми. То есть каждый считал свой вариант верным, основываясь на одинаковых фактах! Почему же так происходит и наш мозг заводит нас в ловушку? В любой истории очень много факторов и переменных, которые могут повернуть исход событий в любую сторону. И пока финал неизвестен, каждый фактор может сыграть в любую сторону. Но как только мы узнаем, чем все закончилось, наш мозг начинает искать объяснения случившемуся и находит его в известных ранее фактах. Причем запоминающимися становятся факты, которые сыграли свою роль, а вот другие тускнеют и со временем забываются. Получается, что мы не помним все исходные данные, а только пересобранную версию событий, где все сложилось под известный нам ответ. И вот в этой версии финал действительно кажется единственно возможным. Фишхофф проверил, насколько этот механизм глубоко встроен в нас. Он спрашивал людей, что бы они ответили, если бы не знали исхода событий. И все отвечали, что и так бы догадались и пришли бы к выводам ранее полученного ответа, то есть были в этом уверены. Получается, что мы не замечаем, что на нас действует подсказка, мы уверены, что во всем разобрались сами. Когда проваливается проект, тут действует та же логика. Руководитель давит на подчиненных, почему те не увидели явных факторов, ведущих к провалу? Он уверен, что подчиненные могли бы и догадаться о причинах провала заранее. Потому что задним умом становится очевидно, что проект двигался в никуда. И тут можно долго устраивать охоту на ведьм и искать виновных, но это тупиковый путь. Как мы увидели выше, наш мозг будет выдавать нам только те факты, которые привели к известному финалу, отбрасывая остальные. Именно для таких ситуаций хорошо подходит ретроспектива проектов. В системе Kaizen это "Кружки Качества", где разбираются прошедшие события всеми участниками и выкристаллизовывается реальная картина произошедшего, со всеми факторами, которые повлияли на итог. Именно из-за того, что участников ретроспективы несколько и каждый из них является носителем опыта прошедших событий, картина произошедшего становится ясной. Не полагайтесь на свою память и впечатления, они нас любят подводить и вместо фактов подсовывают картинку, которая нам нравится.

Мы привыкли работать в рамках восьмичасового рабочего дня. Для любого управленца здесь все предельно понятно: если в рабочем дне восемь часов, значит все восемь часов сотрудник на месте и работает, не отвлекаясь на ерунду. Но так это не работает. Если сотрудник все восемь часов на рабочем месте, это не значит, что он эффективен и работает подряд все восемь часов. Даже если это было бы и так, это крайне вредит нашей продуктивности. Когда эффективный менеджер видит такую вопиющую несправедливость по отношению к рабочему времени, он, как правило, начинает с этим бороться. Сокращает перерывы, вводит учет прихода и ухода на работу, намекает, что перекуры не входят в рабочее время и прочее. И все это в надежде, что производительность труда вырастет. Я в свое время пошел обратным путем и ввел не более 6 эффективных часов работы при восьмичасовом рабочем дне. Команда знала, что два часа в день у них не расписаны под задачи. И это не два часа подряд, а короткие зазоры на протяжении всего рабочего дня. Как ни странно, работоспособность команды после этого выросла. И этому есть вполне себе понятные причины. Причина первая - операционная. Система, загруженная на сто процентов, перестает быть устойчивой к отклонениям. Ведь чем ближе загрузка к предельной мощности, тем сильнее любая мелочь может сломать поток. Может заболеть сотрудник, не вовремя позвонить клиент, в задаче появиться новые вводные и весь процесс тогда посыплется, потому что запаса по времени нет. И план, составленный впритык временных рамок не выполняется в принципе и впоследствии становится нормой. И тут либо люди горят на работе, либо срыв проектов уже воспринимается как норма. Вторая причина находится чуть глубже и уходит корнями в наше эволюционное прошлое. У приматов есть груминг, так называемое взаимное вычесывание, на которое уходит часть дня. Это может казаться некой гигиенической привычкой или праздностью, но на деле это способ поддерживать отношения: кто кого вычесывает, тот с тем и в союзе, к тому и подойдет за поддержкой в конфликте (ведь у них нет кофе-машин, мессенджеров и разговоров о погоде). И тому есть подтверждение. Силк, Альбертс и Альтманн (2003) опубликовали итог шестнадцати лет наблюдений за дикими павианами. У самок, которые больше времени проводили в груминге и общении с другими взрослыми, выживаемость детенышей оказалась выше. Причем это не объяснялось ни рангом самки, ни группой, ни условиями среды. Позже те же исследователи показали, что самки с крепкими связями живут дольше. То есть время, потраченное на вычесывание, оплачивается самой твердой валютой, какая есть в природе - выживанием. Я вчера писал про мирную стаю павианов у Сапольски. Там среди отличий от соседних стай было как раз заметно больше груминга и заметно ниже показатели стресса у низкоранговых самцов. У людей роль груминга исполняют те самые разговоры ни о чем, и работают они так же. Главное, что они делают, создают канал, по которому потом пойдет коммуникация, в том числе негативная (на мой взгляд самые негативные новости и слухи крутятся вокруг курилок). Сотрудники делятся такими неудобными выводами и новостями с теми, с кем у них налажены взаимоотношения (груминг), а не просто есть каналы обратной связи (анкеты, опрос eNPS и пр.). Вопрос: что делать, чтобы обратная связь, в основном негативная, достигала руководства? Хорошая новость в том, что это возможно. Надо только выстраивать доверительные отношения с командой и быть всегда рядом с ними, уметь слушать и слышать каждого из них, а не выстраивать ещё один канал обратной связи. Такого рода груминг добровольный, потому что тимбилдинг, который проводят в добровольно-принудительном порядке, здесь не считается, это еще одна задача, только неоплачиваемая. И совещания сюда также вообще не относятся. Встреча, которую можно было заменить сообщением, не работа и не груминг, это чистая потеря времени, и сокращать надо именно ее, а не курилку. В моем примере шесть рабочих часов из восьми - это рабочая пропорция именно из моей практики и в разной работе она может быть разной. Смысл тут в том, что планировать надо из реального времени, а не табельного. Система, загруженная на сто процентов, ломается от любой мелочи, и человек тоже.

В своих постах я незаслуженно обхожу вклад этологов в формирование нашего представления о поведении приматов в обществе. Приматы являются нашими эволюционными сородичами и, на мой взгляд, изучение их поведения очень хорошо объясняет те или иные механизмы нашего внутреннего, коллективного взаимодействия. Сегодня затрону тему культуры в компании. Обычно культуру компании напрямую связывают с ее основателем, мол, какой он человек, такая и культура. Если он жесткий, то все грызутся между собой, если спокойный, то команда работает нормально. Отсюда и убеждение, что достаточно сменить пару токсичных людей, и ситуация выровняется. Но наблюдение этологов говорит об обратном. Роберт Сапольски с 1978 года изучал стаю оливковых павианов в Кении. Стая была самая обычная, самцы дрались за ранг, а проигравшие отыгрывались на тех, кто ниже. Доставалось и самкам. Постоянные склоки были нормой жизни. Дальше произошло то, что называется естественным экспериментом. Рядом с туристическим лагерем была открытая мусорная яма, и часть самцов данной стаи ходила туда кормиться. К яме прорывались самые агрессивные, потому что место было хлебное и его приходилось отбивать у соседей. В 1983 году там началась вспышка туберкулеза от зараженного мяса, и к 1986-му погибли все самцы стаи, ходившие на мусорку. Это почти половина взрослых самцов. Погибли именно агрессивные, а в живых остались нетипично мирные особи. К 1986 году поведение стаи заметно изменилось. В ней стало меньше агрессии и появилось больше груминга, то есть взаимного вычесывания, которым приматы поддерживают отношения. Но самое любопытное произошло через десять лет. У павианов самцы уходят из родной стаи в подростковом возрасте и прибиваются к чужим. Поэтому к середине девяностых в стае не осталось ни одного самца из тех, кто пережил эпидемию. Все самцы были пришлыми, выросшими в обычных стаях, где нормой была грызня. И тем не менее порядки в стае сохранились те же, что и в 1986 году: много груминга, мягкая иерархия, никакого отыгрывания на нижестоящих. У низкоранговых самцов даже физиологические показатели стресса были ниже, чем в соседних стаях. То есть новички перенимали здешние нравы и культура воспроизводила себя уже без тех особей, кто ее создал. Сапольски и Шер (2004) разбирали, как именно передавалась эта культура. Выходило так, что новичков в этой стае самки принимали заметно лучше, чем в соседних. Пришлый самец попадал не в привычную ему враждебную среду, а в другую, более благожелательную, и довольно быстро начинал вести себя иначе. К тому же после эпидемии в стае стало вдвое больше самок, а это само по себе уменьшает поводы для драк, и такое объяснение авторы тоже разбирают в своем исследовании. Конечно, это не контролируемый эксперимент, а стечение обстоятельств в одной стае, тем не менее факт, что порядки продержались десять лет при полностью сменившемся составе, остается. Что же это значит для нас? Корпоративная культура это не список записанных на стене ценностей или характер и привычки основателя компании. Скорее это то, что новичок считывает с окружающих в первые недели. Он смотрит, как разговаривают на совещании, что бывает, если ошибешься, кого слушают, а кого перебивают. И подстраивается, потому что мы так устроены. Не надо ничего объяснять, эти примеры гораздо красноречивее любого спича HR'а. Что из этого следует? Первое. Смена людей сама по себе ничего не лечит. Если убрать одного склочника, то на его место придет другой и через полгода начнет вести себя так же, потому что среда осталась прежней. Я писал, что система принадлежит руководству, и почти все проблемы принадлежат ей, а не людям. Здесь ровно тот же случай, только показанный на павианах. Второе. Механизм этот работает в обе стороны и совершенно безразличен к тому, что именно передает. Хорошие порядки воспроизводятся сами, и дурные тоже. Компания, где принято орать, будет производить орущих руководителей из людей, которые до этого никогда не орали. Как это применить на практике? Раз культуру перенимают в первые недели, то самое дорогое время в компании — это адаптация новичка. Не тренинг, не документ с корп. ценностями, а то, кто его встречает, что он видит вокруг и как с ним обходятся, пока он еще присматривается. В стае у Сапольски все решило именно то, как принимали пришлых. У нас решает то же самое, просто роль груминга несут совещания и коммуникация. Стае понадобилась эпидемия, чтобы сломать старый порядок, но вот в компании ждать эпидемии точно не нужно, но и легких путей нет, потому что культуру меняет не объявление о новых ценностях, а изменение того, что человек видит вокруг себя каждый день. Культура держится не на людях, которые ее создали, она держится на том, что каждый новичок в компании считывает ее со старожилов. Поэтому она и переживает своих авторов, как в хорошую, так и в плохую сторону.

От себя добавлю, что работать с Александром — одно удовольствие. И это сильно отличается от того, что пишешь на канале, в романе всё устроено иначе. Здесь нельзя доказать, здесь надо, чтобы читатель поверил в происходящее. Отдельное удовольствие видеть, что Александр делает с уже готовым планом, который мы собрали. Мы вроде бы собрали план и придерживаемся его, а потом появляется сцена, и герои в ней начинают вести себя как живые люди, иногда не так, как мы задумывали. Я ловлю себя на том, что переживаю за них, хотя всё уже было придумано, чем всё кончится. При написании отдельных сцен я ловлю нехилые флэшбэки) Спойлеров не будет. Скажу одно, этот роман стоит того, чтобы его прочитать.

Что говорят о нашем бизнес-романе критики? 💼 РБК Pro: Жесткое противоядие от "бирюзовых иллюзий". Обязательно к прочтению топ-менеджерам, которые думают, что контролируют всё. Оценка: 9/10 💻 Хабр (Habr): Производственный роман, которому веришь. Настольная книга для каждого тимлида. Оценка: [Код ревью пройден] 📈 Коммерсантъ FM: Драйзер нашего времени. Можно ли остаться человеком, когда бизнес идет на дно. Оценка: Choice of the Month 🦉 Forbes Woman: Психологический триллер в декорациях опенспейса. Глубокая семейная драма о цене успеха. Оценка: ⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️ 🦊 Inc. Russia: "Цель" Голдратта, переписанная в стиле киберпанка. Динамично, цинично, практично. Читается на одном дыхании. Оценка: 🔥🔥🔥🔥 Нет, это ещё не реальность, а лишь критические ИИ-отзывы по бизнес-роману про внедрение бережливого управления людьми в одной отдельно взятой компании. Выдали уже 200 страниц, 2/3 итогового объёма, и большая половина оставшихся к написанию арок уже задизайнены и увязаны между собой. Понятно, что после написания будем ещё делать повествование стройней и легче, перевешивать смыслы и ружья, но уже сейчас ИИ оценивает написанное на 8 баллов и говорит, что мы можем дотянуться до уровня Голдратта с Хейли. С живыми историями, которые мы же и прожили. С живыми персонажами, которых вы же и встречали. Если всё ок, до конца года будет готово. Приложим все силы для этого. Кто мой соавтор? Дмитрий, автор канала "Осознанное лидерство" - пишет про менеджмент с помощью доказательного, научного подхода. А видели бы вы, какой он составил план романа с отсылками, мотивацией героев и ружьями - один из лучших операционных планов. Так что смело подписывайтесь на него, пока ждёте не только моих новых текстов, но и нашего бизнес-романа. P.S. У меня богатое воображение, потому вот такой состав актёров отыгрывает главные роли: Мадс Миккельсен, Киллиан Мёрфи, Рейчел Макадамс, Том Хиддлстон и Аня Тейлор-Джой. Ждём Оскар, не иначе.

Работодатели любят говорить про горящие глаза сотрудников. И ищут, как правило, тех, у кого эти глаза "горят". Но может ли сотрудник "гореть" любимой работой и что для этого ему необходимо? Принято считать, что таким топливом служит мотивация. Все очень просто: захотел поработать, загорелся и пошел делать. А когда что-то не получается, то, значит, мотивация закончилась и надо ее где-то найти. Может почитать что-нибудь бодрящее, сходить на конференцию, поставить цель посолиднее. Вокруг этого даже выстроена целая индустрия. Но проблема куда как серьезнее. Мотивация это не двигатель, которому нужно топливо, а скорее как погода, которая постоянно меняется. И далеко на такой мотивации не уедешь. Но что тогда является топливом для наших свершений? Тереза Амабиле и Стивен Крамер несколько лет собирали дневники работающих людей. Двести тридцать восемь человек из двадцати шести проектных команд в семи компаниях каждый день в конце рабочего дня описывали одно запомнившееся событие и отмечали свое состояние: настроение, восприятие, желание работать. Набралось около двенадцати тысяч записей. По ним и смотрели, что отличает хорошие дни от плохих. Ответ оказался, как и все гениальное, простым. Среди всего, что случалось в лучшие дни, сильнее всего у всех выделялось одно. В этот день наблюдаемый продвинулся в работе, которая для него имеет смысл. Причем это были не похвала, не премия и не удачное совещание, а продвижение вперед. Причем шаг не обязательно был большим, годилось и маленькое достижение. Больше того, авторы описали петлю. Продвинулся — и состояние улучшилось, с таким состоянием на следующий день работается лучше — и снова продвинулся. И в обратную сторону работает так же: застрял над задачей и состояние просело, как следствие работа пошла хуже и опять застрял глубже. Мы привыкли считать, что сначала появляется желание работать, а потом из него получается результат. Но на деле чаще бывает наоборот, сперва нужно небольшое движение, и уже из него рождается желание. То есть мотивация появляется после движения, а не до него. Надо понимать, что речь идет о продвижении в осмысленной работе. Двигаться в том, что сотрудник считает бессмысленным, не мотивирует. Можно закрыть двадцать задач за день, отчитаться и лечь спать выжатым и пустым, потому что ни одна из них ничего для тебя не значила. Смысл здесь не про высокие материи и не про миссию компании. Достаточно, чтобы работа была для человека не напрасной. Также исследователи выделили две составляющие такой поддержки. Первое это то, что поддерживает саму работу: ясные цели, самостоятельность, достаточно времени и ресурсов, помощь, когда нужна, открытый разбор проблем и ошибок. Второе — то, что поддерживает сотрудника: уважение, признание, ободрение, нормальные отношения. И то и другое имеет и обратную сторону. Работу можно, наоборот, глушить: менять цели на ходу, отбирать ресурсы, лезть в мелочи. Человека можно отравлять: не замечать, обесценивать, держать в конфликте. Здесь же заключается настоящая работа руководителя. Не поджигать людей речами, а убирать то, что мешает им двигаться. Я писал в посте про признание, что деньги обеспечивают спокойный тыл, а признание дает вовлеченность. Здесь то же самое, только про повседневность: между тылом и вдохновением лежит простая вещь — возможность сегодня сдвинуться хоть на шаг. И тут же понятно, почему выгорают в компаниях, где вроде бы все хорошо с зарплатой и людьми. Человек полгода работает, а результата не видит, потому что проект переигрывают, задачу отменяют, сделанное ложится в стол. И мотивация работать заканчивается от бессмысленной нагрузки, от которой ничего не сдвигается. Работодатели ищут людей с горящими глазами. Но с горящими глазами не приходят, их зажигает сама работа, в которой видно движение. И гаснут они не от усталости, а оттого, что человек полгода бежит и не видит, сдвинулось ли хоть что-нибудь. Так что если в команде у всех потухли глаза, искать нового человека бесполезно. Надо смотреть, что в компании гасит движение.

Почему слабые руководители выбирают удобных и лояльных, а требуют как с умных? Эту закономерность можно встретить повсюду. Компанию строит человек с непомерным самомнением, и вокруг него со временем собираются не сильные сотрудники, а удобные. Как правило, это люди без опыта, для которых эта работа большой шаг вверх. Они обычно смотрят на босса снизу вверх и не задают неудобных вопросов. они готовы отвечать в чате в полночь и в воскресенье, потому что для них это норма, и они не знают, что можно жить по-другому. Конечно, это все можно объяснить экономией ресурсов, ведь молодой и неопытный специалист на первый взгляд стоит гораздо дешевле профессионала. Хотя опытный профессионал, если посчитать и учесть все, как правило окупается быстрее. Но дело в другом. Я уже упоминал про исследование Гарсии, Сонга и Тессера (2010) про смещение социального сравнения, когда мы защищаем ту область, в которой сильны и отбраковываем тех, кто может нас в ней превзойти. Эксперимент показал, что люди спокойно выбирали в команду сильных сотрудников, но только не тех, кто мог бросить вызов профессионализму нанимателя. Там, где они были сильны сами, выбирали людей гораздо слабее себя. У руководителя с раздутым самомнением область профессионализма одна, а именно - все! Он лучше всех знает про продукт, продажи, людей и стратегию. А значит, отбраковывать он будет любого, кто окажется сильнее его хоть в чем-то. А кто остается? Остаются те, кто не сильнее ни в чем. И вот тут есть еще одна сторона этой закономерности. Такому руководителю нужен не просто слабый сотрудник, ему нужно подтверждение, что он прав во всем. Опытный человек может сказать, что предложенный план не работает, потому что имеет похожий опыт и тем самым рушит картину мира своего нанимателя. А вот неопытный сотрудник возьмет под козырек и пойдет делать и тогда еще сильнее укрепит своего босса в самомнении. То есть люди подбираются не под задачу, а под самооценку. Про это писали Оуэн и Дэвидсон (2009), разбирая то, что назвали синдромом гордыни. Они описали приобретенное изменение, которое появляется у человека от долгого обладания властью. Это избыточная уверенность, презрение к чужому мнению, падение сочувствия и растущий отрыв от реальности. они заметили ключевое, что этот синдром усиливается особенно тогда, когда рядом нет корректирующей обратной связи. Так вот, набирая только удобных, руководитель эту обратную связь устраняет собственными руками. Он не просто получает слабую команду, а лишает себя единственного механизма, который мог бы его остановить и скорректировать. Ну а дальше все как правило развивается по одному и тому же сценарию. Готовность работать без выходных подается как преданность и вовлеченность. На деле это просто отсутствие альтернативы, потому что сотруднику, у которого нет опыта и репутации, некуда идти, поэтому он терпит. Терпение принимают за мотивацию, а потом удивляются, что через два года человек выгорел, а лучшие из этих же новичков, набравшись опыта, ушли туда, где не нарушают личные границы. Ошибки повторяются, потому что рядом нет никого, кто их может знать. Опыт для этого и нужен, чтобы сказать, что мы сейчас идем по граблям, на которые уже наступали. Работа неизбежно сводится к тупому исполнению. Хорошо думать умеет только начальник, остальные работу работают и не задают неудобных вопросов. Компания получает силу всего одного человека, независимо от того, сколько людей в ней работает. И потолок такой компании — потолок ее основателя. Не выше, потому что расти неоткуда, ведь любого, кто мог бы ее приподнять, отбраковывают на входе. Конечно, это не значит, что нанимать неопытных сотрудников плохо. Нет, кто-то должен давать первую работу, выращивать новое поколение и смену. Важно понимать, зачем ты берешь такого сотрудника. Если чтобы взрастить его, то будешь давать ему сложные задачи, ждать возражений и радоваться, когда он тебя в чем-то обгонит. Если чтобы не возражали, то будешь придерживать его на месте, а сильных обходить. Ставка на удобных выглядит как безопасность, а на деле это способ навсегда остаться в компании единственным человеком, который всегда и во всем прав.

Если разбирать и дальше тему сокращения ФОТ и ухода сильных сотрудников, предлагаю посмотреть, почему признание работает сильнее премии. Существует вполне понятный управленческий механизм, который гласит, если хочешь замотивировать сотрудника, заплати ему за это. Дай премию, подними оклад и сотрудник станет стараться сильнее. Но финансовая мотивация, как ни странно, работает на коротком отрезке, два-три месяца, и является, как ни странно, конечной. Между тем всеобщее поощрение и признание работает на долгую перспективу. При этом важно не забывать про финансовую безопасность сотрудника, о чем я писал раньше. Здесь отдельно отмечу, что много раз видел, как сотрудники уходили из компании как раз из-за отсутствия признания, а не низкой финансовой мотивации. Деньги и признание работают по-разному, и это давно разобрано. Еще в 1959 году психолог Фредерик Герцберг опросил больше двухсот инженеров и бухгалтеров. Он просил их вспомнить моменты, когда на работе было особенно хорошо, и моменты, когда особенно плохо. И заметил, что то, что люди называли причиной хороших моментов, почти никогда не совпадало с тем, что называли причиной плохих. Людей делали довольными достижения, признание, интересная работа, их рост. А вот зарплата, начальство, правила и условия труда наоборот, делали их недовольными. Выходило, что довольство и недовольство стоят на двух разных шкалах. Отсюда Герцберг вывел простую, но важную мысль. Есть вещи, которые он назвал гигиеническими, то есть поддерживающими здоровое состояние сотрудника и не дающими ему заболеть. Сюда относится зарплата, потому что если она низка, то сотрудник недоволен и это сказывается на нем и отравляет все вокруг. Но если ее поднять выше достаточного уровня, то мотивации это не прибавит, просто исчезнет повод раздражаться. А есть другие вещи, которые не убирают недовольство, но зажигают изнутри и дают желание работать. Это признание, рост, интересные задачи. Получается, что вопрос "что сильнее, деньги или признание" поставлен неверно. Они работают по-разному. Задача денег — убрать недовольство и обеспечить спокойный тыл, а задача признания — создать вовлеченность поверх этого тыла. Одно не заменяет другое, как еда не заменяет сон. Но здесь есть жесткое условие. Признание работает только над уровнем достаточных денег. Похвали сотрудника, которому нечем платить за квартиру, и признание будет издевкой. Пытаешься зажечь его изнутри, а при этом не закрыты базовые потребности. В первую очередь сотруднику необходимо дать чувство защищенности, а потом привнести смысл в его работу, наоборот это не работает никогда. Я писал, что урезание зарплат бьет по психике именно потому, что деньги для человека - база, ради которой он и приходят на работу. Так вот, пока этой базы нет, никакое признание и красивые слова ее не заменят. Отсюда следуют две типичные ошибки руководителя, которые зеркалят друг друга. Первая: пытаться купить вовлеченность большими премиями, не вкладывая смысла в работу. Здесь горизонт вовлеченности короткий, сотрудник обрадовался, привык и затем ему вновь надо доплачивать. Вторая ошибка противоположна первой: пихать в людей корпоративную культуру, тимбилдинги и пустые признания, пока зарплата остается ниже необходимой базы. И это не просто не работает, но еще и вызывает огромное раздражение. Деньги ниже достаточного уровня вызывают злость и раздражение, и никакое признание этого не исправит. Деньги выше достаточного уровня перестают мотивировать, и дальше работает уже не сумма, а смысл работы. Достаточная зарплата покупает присутствие человека на работе. Признание же покупает его желание работать. Но только в таком порядке: сначала убрать переживания за деньги, а потом давать смысл. В обратную сторону - никогда.