Осознанное лидерство

Сломанный найм, садистский менеджмент, руководители, которые тянут героически всё на себе, это всего лишь симптомы сломанной системы. Система ломается, когда нет правил, нет ясных ролей и нет системы сигналов. Всё так и есть, но есть и ещё кое-что. Под системными проблемами почти всегда лежит психологическая модель, в которой компания разговаривает со своими сотрудниками. Эрик Берн описывал три состояния, из которых каждый человек говорит и действует. Родитель поучает других, оценивает, наказывает или опекает. Ребёнок обижается, капризничает, прячется или же подчиняется. Взрослый смотрит на факты, договаривается и отвечает за свою зону ответственности. Каждое состояние нам жизненно необходимо и уместно в своё время. Проблема начинается ровно тогда, когда одно из них занимает всё место. Если посмотреть со стороны, то можно заметить, что бизнес чаще всего разговаривает с людьми из роли Родителя. Кандидату дают тестовое задание на выходные, чтобы проверить, на что тот способен. Сотруднику читают нотации, вместо того, чтобы дать адекватную обратную связь. За ошибку наказывают (ставят в угол) вместо того, чтобы разобрать её и дать честный ответ. Каждый шаг контролируется, потому что без контроля сверху всё развалится. Есть ещё и мягкий вариант опекающего Родителя, когда руководитель или собственник компании считает, что лучше команды знает, что ей нужно, и делает работу за команду. В обоих случаях сотрудникам отведена роль Детей, которых надо вразумить или защитить. Вторая частая роль это Ребёнок. Отклик кандидата висит без ответа, потому что отказать неприятно. Сложный разговор откладывается. Проблему в команде не замечают, пока не произойдёт взрыв. Звучит фраза «разберитесь сами, вы же самостоятельные», хотя команде не дали ни полномочий, ни критериев. Это может выглядеть как доверие, а по факту является бегством. Ну или ситуацией «я в домике». И почти никогда такие компании не говорят из роли Взрослого: вот задача, вот критерии, вот твои полномочия, вот срок, договоримся и сверимся через неделю. Самое занимательное начинается, когда в такую систему приходит человек с позицией Взрослого. Берн показывал, что общение идёт гладко, пока трансакции дополняют друг друга: Родитель говорит с Ребёнком, Ребёнок отвечает Родителю. А вот Взрослый ответ эту схему ломает, и Берн называл такие трансакции перекрёстными. Кандидат на собеседовании спрашивает о критериях оценки его работы и зарплатной вилке, а на него вешают ярлык слишком требовательного. Или сотрудник предлагает зафиксировать все договорённости письменно, а ему говорят, что он слишком умный. Взрослая позиция в такой среде воспринимается как дерзость, потому что отказывается играть отведённую роль. А раз Взрослого нет, вся такая коммуникация превращается в треугольник Стивена Карпмана. Собственник сперва играет роль Спасателя, мол, давайте я сделаю сам, так будет быстрее. Потом переключается на роль Преследователя: раз никто ничего не делает, то я всех уволю. После этого становится Жертвой: всё держится на мне, и никто меня не ценит. Команда в свою очередь проходит тот же круг, но уже со своей стороны. Роли меняются, а игра продолжается годами, и каждый в ней искренне считает себя пострадавшим. Поэтому одних регламентов, даже если их требуют и в них верят, мало. Можно описать процессы, внедрить KPI и стандарты, но если руководитель или собственник бизнеса по-прежнему говорит с людьми из позиции Родителя или прячется в Ребёнке, любой регламент станет ещё одним инструментом наказания или ещё одной бумагой, на которую никто не смотрит и которую впоследствии могут назвать бюрократией. И наоборот, тренинг по эмоциональному интеллекту не поможет, если система поощряет игры: героев, которые спасают, и виноватых, которых ищут. Здесь психология и система сходятся. Четыре элемента, о которых я пишу, право (или полномочия), ограничение, ритуал и сигнал, по сути и есть Взрослый, закреплённый в устройстве компании. Сам Берн, кстати, работал с клиентами через контракт, то есть понятную договорённость о том, что и зачем делается. В управлении это работает так же. Взрослая позиция требует от руководителя самого сложного: отказаться от власти Родителя и от безответственности Ребёнка. Зато только из позиции Взрослого с командой можно договариваться без воспитания и бегства от реальности.

Если отчёт СберУниверситета вместе с Ассоциацией менеджеров хоть отчасти отражает истинную картину современного отечественного менеджмента, то давайте посмотрим, кто рвётся на столь ответственную работу. Экономисты Бен Вейдманн, Джозеф Векки, Фара Саид, Дэвид Деминг (не путать с Эдвардсом Демингом) и Соня Бхалотра решили проверить, кто становится хорошим руководителем и можно ли это понять заранее, пока новый руководитель не наломал дров. Они поставили свой эксперимент в лаборатории Университета Эссекса. 555 человек работали в командах по трое, то есть один руководитель и два исполнителя. Команды решали задачи на логику, счёт и пространственное мышление, а результат учитывали по самому слабому направлению. По этой причине руководителю надо было распределить людей, следить за их ошибками и поддерживать мотивацию. Руководителей несколько раз случайно пересаживали в разные команды, и таким образом удалось отделить вклад руководителя от силы его команды. К сожалению, в реальных компаниях это почти невозможно сделать. Что же произошло? Хороший руководитель поднимал результат команды на 0,23 стандартного отклонения, что почти вдвое больше, чем это делал сильный исполнитель. Если говорить более понятным языком, то средняя команда поднималась примерно с 50-го места из 100 на 59-е. Но самое интересное касалось тех, кто сам вызвался руководить. В среднем они справлялись хуже тех, кого назначила жеребьёвка, на 0,1-0,13 стандартного отклонения (то есть в среднем их команды опускались с 50-го места на 45–46-е). Одна из причин была в самоуверенности, так как самовыдвиженцы переоценивали свои социальные навыки. Причём чем выше они оценивали своё умение общаться, тем хуже считывали эмоции других. А вот успех руководителя предсказывали такие качества, как умение принимать экономические решения и подвижный интеллект. Пол, возраст, этническая принадлежность и черты личности успех не предсказывали. И если отбирать руководителей по навыку решений, они получаются сильнее самовыдвиженцев примерно на 0,6 стандартного отклонения (в рейтинге руководителей это примерно 73-е место из 100). Вывод исследования заключается в том, что руководителей надо выбирать по проверенным навыкам. А вот желание руководить и наличие харизмы (привет тёмной триаде и впечатлительным рекрутерам) для этого плохие ориентиры. Я писал про эту логику у Пола Сэкетта с коллегами (2022), чей метаанализ поставил структурированное интервью на первое место среди методов отбора, когда одинаковые вопросы и критерии, записанные заранее, работают лучше впечатления о кандидате. Беда в том, что самоуверенный кандидат выглядит как лидер и легко проходит отбор благодаря произведённому на рекрутера и собственника бизнеса впечатлению. Я также писал об исследовании Пола Бабиака, Крейга Ньюманна и Роберта Хаэра (2010). Они изучили около двухсот менеджеров и выяснили, что чем сильнее были психопатические черты, тем выше руководство оценивало их харизму, коммуникацию и стратегическое мышление. И при этом тем хуже были их реальные результаты и умение работать в команде. Так что уверенность и обаяние легко принять за компетентность, хотя они таковыми и не являются. Но есть и вторая ошибка отбора. Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шу (2019) изучили данные продавцов в 131 компании и нашли подтверждение принципа Питера, когда на повышение чаще выдвигают лучших продавцов, хотя другие признаки лучше показывают, кто будет хорошим руководителем. Ну и впоследствии команда бывших звёзд продаж работает гораздо хуже. В итоге при найме или повышении совершаются две ошибки сразу. Продвигают либо лучшего исполнителя, либо самого желающего занять высокую должность. А вот навыки управления при этом отдельно никто не проверяет. Исправляется это набором простых инструментов. 🍀 Описать, что должен уметь руководитель на конкретной позиции, и оценивать именно это. 🍀 Проводить структурированное интервью с одинаковыми вопросами для всех кандидатов. 🍀 Давать задачи на принятие решений и распределение работы. 🍀 Перед назначением дать кандидату временно поруководить проектом и посмотреть, как он ставит людей на задачи и работает с ошибками. А вот сильным специалистам, которые руководить не хотят или не умеют, нужен путь роста без подчинённых, иначе компания теряет хорошего исполнителя и получает слабого начальника. Так что желание и умение руководить оказываются разными вещами. Для здорового найма проверять стоит всё-таки умения, а не харизму и обаяние кандидата.

Ну а теперь немного о реальном положении дел в современном менеджменте. Спойлер: всё очень и очень плохо. СберУниверситет вместе с Ассоциацией менеджеров выпустил «Индекс менеджмента 2026». Больше 400 руководителей оценили 40 управленческих навыков, причём не свои, а навыки знакомых руководителей. Авторы честно пишут, что это картина глазами самих управленцев и она отражает скорее репутацию навыков, чем точный замер, но как зеркало профессии она очень показательна. Какие же навыки оказались самыми сильными? Самодисциплина (65%), контроль исполнения задач (56%), расстановка приоритетов (54%), постановка целей и KPI (50%). А что со слабыми навыками? Выявление мотивации сотрудников (33%), наставничество (34%), встраивание обучения в работу (36%), обратная связь (37%), управление загрузкой сотрудников (37%), эмоциональная поддержка (39%). Распределение ролей и ответственности 45%, передача контекста сотрудникам 42%. И тут мы видим, что всё держится на героизме одного руководителя при полном провале работы с командой. То есть свою зону ответственности менеджмент защищает, а вот растить команды не умеет. Хотя, достаточно было бы использовать инструменты, о которых я постоянно пишу. Давайте посмотрим, что с этим можно было бы сделать. Загрузка. Планирование собственной загрузки получило 49%, против 37% управления загрузкой команды. То есть планировать работу команд менеджмент умеет из рук вон плохо. Отсюда переработки и перегруз, которые лечатся историями, что надо немного поднажать и вот тогда мы заживём счастливо. При этом забывают, что система, загруженная на сто процентов, ломается от любой мелочи. Обратная связь. Оценка в 37%. При этом инструменты простые, надо всего лишь говорить о результатах работы сразу и с конкретными следующими шагами, избегая оценку самого сотрудника. Мотивация. Самый низкий навык из навыков работы с командой, всего 33%. Чтобы его поднять, достаточно взять за основу порядок Фредерика Херцберга, когда сперва платят достаточные и обоснованные деньги, а потом доносят смыслы и дают признание. Благодарность конкретному сотруднику за конкретный вклад в работу занимает всего десять минут. Ответственность и контекст. Роли и зоны ответственности получили 45%, а передача контекста 42%. Это корень коллективной безответственности, ведь если у задачи нет владельца, а исполнитель не знает, зачем она нужна, всё возвращается к руководителю. Лечится владельцем у каждой задачи, объяснением замысла и проверкой понимания пересказом. Развитие. Тут тоже всё не очень хорошо: наставничество 34%, а обучение в процессах 36%. Хотя принципы и инструменты кайдзен закрывают и этот пробел, ведь улучшает работу только тот, кто её выполняет, особенно если обучение улучшениям проводится на ежедневной основе. Никакой тренинг раз в год не заменит этого. Среда. Эмоциональная поддержка 39% и урегулирование конфликтов 42%. Получается, никакой психологической безопасности. А ведь она идёт рука об руку с ясными требованиями к команде. И судя по этим цифрам, слабы обе половины. Но вот что вызывает тревогу, так это то, что наставничество, обратная связь, передача контекста и эмоциональная поддержка отнесены руководителями к зоне низкого приоритета, то есть роста спроса на них не ожидается. Авторы исследования, кстати, отдельно пишут, что технологии данные навыки не компенсируют. Но вот самым главным навыком оказалась у руководителей самодисциплина. Как предполагает эксперт исследования Юлия Стрельцова, и я с ней согласен, за ней стоят толерантность к переработкам, исполнительность и умение «тащить всё на себе». Это и объясняет современный портрет менеджмента. Это такой руководитель, который тащит на себе всё сам, не растит команду и не распределяет ответственность. Он становится эдаким компенсатором, последней страховкой компании, и команда подстраивается под него. Контроль в тройке лидеров также закономерен. Контроля всегда много там, где нет системы. А вот где у правил есть право, ограничение, ритуал и сигнал, контролировать приходится меньше. Деминг писал, что большинство проблем принадлежит системе, а система принадлежит руководству. И если руководство устраивает такое положение дел, то дальше можно не продолжать.

Консультантов любят, консультантов уважают, к консультантам прислушиваются даже больше, чем к команде внутри компании. Однако посмотрим, что обычно делает внешний консультант, когда заходит в компанию. Первым делом он просит отчёты, регламенты (если есть), оргструктуру, выгрузки из CRM. Наиболее продвинутые смотрят P&L и прочие финансовые артефакты. После этого начинаются кабинетные исследования, и хорошо, если удаётся поговорить со всеми руководителями, а не только с теми, на кого показал CEO. В итоге получается шикарная презентация, как конкретной компании прийти к всеобщему счастью. Гораздо хуже, когда в компанию приходит CEO из другой сферы и вместо изучения новой специфики пытается учить уму-разуму всю компанию только на основе данных, игнорируя при этом остальные факторы. Проблема в том, что отчёты зачастую показывают компанию такой, какой она сама себя видит. В 2005 году Bain & Company опросила 362 компании, и 80% из них были уверены, что предоставляют клиентам превосходный сервис. А вот по мнению их клиентов, такой сервис давали всего 8% компаний. Разрыв в десять раз, который изнутри компании не видно. Джефф Безос рассказывал похожую историю из раннего становления Amazon. Внутренние метрики показывали, что клиент ждал ответа службы поддержки меньше минуты. При этом сами клиенты жаловались на долгое ожидание. И вот прямо на совещании Безос набрал номер поддержки, и все руководители в тишине сидели и ждали ответа более десяти минут. Из этого Безос вывел для себя правило, что когда данные и истории от клиентов расходятся между собой, обычно правы клиенты, а вот с метриками что-то не так. Самый эффективный способ понять сферу, в которой только начинаешь работать или где опыта пока немного, это начать с пути клиента. Если это недвижимость, идти покупать квартиру (конечно, если у вас нет денег на это, достаточно дойти до этапа сделки). Посмотреть, как устроен отдел продаж, как презентуют проект, как показывают объект, что говорят менеджеры на стройке. Если это физический продукт, обязательно его купить самому, заказать доставку, попробовать самостоятельно. И параллельно разговаривать с сотрудниками, кто имеет отношение к данному продукту, производит его, продаёт и доставляет. Ну а потом обязательно поговорить с остальными стейкхолдерами: собственником, руководителями, подрядчиками. И только собрав картину со всех сторон, составить мнение о продукте, компании и о том, что с ними делать. В Toyota этот принцип называют генти гэмбуцу: иди и смотри сам. Когда Юдзи Ёкоя стал главным инженером минивэна Sienna 2004 года, он за три года проехал на старой Sienna и машинах конкурентов около 53 тысяч миль через все штаты США, все провинции Канады и все штаты Мексики. Он на своей шкуре почувствовал, как американская семья на самом деле живёт в минивэне, и никакой отчёт ему бы этого не показал. По той же самой причине важно мнение сотрудников на местах. Бенджамин Шнайдер с коллегами в исследованиях банковских отделений (1980, 1985) показали, что оценки обслуживания, которые дают сотрудники, заметно совпадают с оценками клиентов. Тот, кто каждый день взаимодействует с клиентами, знает о них гораздо больше, чем любой дашборд или руководитель. Конечно же, одного «пойти и посмотреть» недостаточно, обязательно надо вводить после этого меры для улучшения ситуации. Анита Такер и Сара Сингер (2015) провели рандомизированный эксперимент в 19 больницах, когда 18 месяцев руководители регулярно обходили отделения и собирали проблемы от персонала, чтобы потом их решать. В среднем результат оказался отрицательным, работа отделений в оценках персонала ухудшилась. Похоже, дело в том, что люди рассказывали о проблемах, а многие из этих проблем так и не решались. Улучшения были там, где проблемы действительно устраняли, пусть даже небольшие, и там, где ответственность за решение брал на себя старший руководитель. За каждой цифрой и метрикой в отчёте стоит живая история сотрудника, клиента и продукта. И если их игнорировать, то представление о реальном положении дел в компании будет неверным.

«Ну а что ты хочешь?» — недавно сказал мне мой хороший знакомый. «Вот прихожу я устраиваться на работу. Причём не руководителем, ибо нафиг мне это нужно. У меня объемное портфолио, федеральные проекты, которые можно пощупать. На все вопросы на собеседовании я отвечаю с избытком и даже предлагаю некоторые идеи, задавая вопросы об их бизнесе. Но в итоге меня не берут. Ибо боятся, что или подсижу руководителя, или же задавлю его своим интеллектом. Хотя мне всё равно, я работу работать прихожу, а не интриги плести. А вместо меня берут какую-нибудь посредственность, которая не будет задавать лишних вопросов и спорить, не будет неосознанно давить интеллектом, а просто заглядывать в рот и делать ровно то, что ей скажут, не подрывая авторитет начальства». Джон Манер и Николь Мид (2010) провели серию экспериментов с лидерами групп и вот что заметили. Когда положение лидера было устойчивым, он вёл себя как обычно. Но стоило поставить под сомнение его власть, как лидеры с сильной тягой к доминированию начинали скрывать часть информации от своей группы, отодвигать в сторону от обсуждений самого способного участника группы и ставить его на незначительные роли. То есть самым натуральным образом вредили общему результату, лишь бы сохранить своё тёплое место. И получается, что талантливых сотрудников задвигает не вообще любой руководитель, а неуверенный в своём положении. Тут, правда, есть повод задуматься о качестве некоторых представителей современного менеджмента. Экономисты в работе «Диктаторы и визири» (2011) описали ту же логику, но уже на уровне государства. Диктатор выбирает себе визиря и решает, какого назначить, компетентного или верного. Компетентный, конечно же, полезнее, но он же и опаснее, у него хватит способностей для измены. И чем слабее позиция правителя, тем менее компетентных людей вокруг себя он держит. А так как многие компании устроены как маленький двор правителя, то в них работает абсолютно та же логика. Конечно, было бы неправильно свалить всё на малодушие нанимателей. Оливер Хаал с коллегами (2019) показали, что сильных кандидатов часто отсеивают, потому что считают их менее преданными. Раз сотрудник может сделать больше и лучше остальных, значит, уйдёт при первом хорошем предложении. Иногда это обоснованное опасение, иногда удобная отговорка, но, как по мне, это хорошо иллюстрирует иррациональный выбор при наличии лучших вариантов. То есть у тебя есть сотрудник, который, пусть даже на небольшом отрезке, год-два, принесёт больше пользы, чем серая посредственность, но страх потерять того, кто ещё даже не начал работать, превышает потенциальную выгоду от такого сотрудничества. При всём при этом причина отказа не только в страхе перед кандидатом, есть и другие причины, например: бюджет, зарплатные ожидания или просто неподходящий опыт. И при всём этом компании платят высокую цену за безответственный найм. Нанимают лояльных, а спрашивают как с умных. Нужны решения, инициатива и рост, а получают исполнителей вместо думающих людей. И компания ограничивает себя уровнем самого неуверенного руководителя во всей цепочке найма. Дэвид Огилви, основатель рекламного агентства Ogilvy и «отец рекламы», дарил новым руководителям матрёшку с запиской: если каждый из нас будет нанимать людей меньше себя, мы станем компанией карликов, а если больше себя, станем компанией гигантов. Чтобы не выродиться и продолжить рост, компании должны пересмотреть подход к найму. Возможно, что решение о найме не должно зависеть от одного руководителя, и на ключевые позиции нужен второй интервьюер из другой функции. Критерии оценки кандидата должны быть записаны до собеседования, а не придуманы задним числом. Отказ сильному кандидату (здесь я вообще не понимаю, как такое возможно, так как предпочитал всегда нанимать сильных сотрудников) стоит объяснять не только ощущениями, но и обоснованными выводами. И собственнику бизнеса важно смотреть, насколько сильная команда у каждого руководителя, потому что сильные сотрудники вокруг сильного лидера и есть основной признак того, что он на своём месте. Хаал сказал про нанимающих точную вещь: они близоруко нанимают на конкретную должность, а не в организацию. Компания, которая боится нанимать сильных сотрудников, со временем вырождается. Правила естественного отбора работают не только в биологии, но и в бизнесе.

Строили, строили и наконец... не построили. Или история про HR-бренд. Когда я руководил маркетинговым агентством, мне как-то позвонила девушка, представилась директором по маркетингу одного из девелоперов и предложила агентству крупный заказ. Признаться, я не сразу её узнал. Оказалось, что за полгода до этого я собеседовал её на управленческую должность в материнскую компанию, и она не подошла по скиллам. Но разговор тогда получился предметный, живой. Мы обменялись контактами, и я предложил, что если будут вопросы по маркетингу, пусть пишет, отвечу и помогу, чем могу. Пару раз она действительно писала и потом пропала. А через полгода позвонила как заказчик. Один человеческий разговор с кандидатом, которого не взяли на работу, принёс заявку на крупный заказ. Ни реклама, ни тендер, не обещание скидки. Последние 4 месяца я нахожусь по ту сторону баррикад и общаюсь со знакомыми руководителями, которые тоже в поиске позиций уровня топ-менеджмента. И там всё очень и очень плохо. ☄️ Отклики игнорируются ☄️ Обратную связь не дают ☄️ Шаблонный отказ через пять минут после отклика ☄️ Иногда отказы вообще не приходят После пары таких историй желание иметь дело с этой компанией пропадает, причём не только работать в ней, но и покупать у неё. Компании себя ведут так, словно найм это разовая сделка. Вакансия закрыта, кандидат вышел на работу, а дальше хоть трава не расти. Но это системная ошибка в самой модели игры. Роберт Аксельрод, исследуя, откуда берётся сотрудничество, ввёл такое понятие, как «тень будущего». Люди при общении ведут себя порядочно, когда знают, что снова встретятся. Рекрутер, который игнорирует кандидата на позицию топ-менеджера, играет так, будто они больше никогда не встретятся. Но топ-менеджер почти всегда через несколько месяцев где-нибудь устраивается, и там он выбирает подрядчиков, утверждает бюджеты и рассказывает новым коллегам, с кем стоит вести дела. Таким образом, в B2B он будущий заказчик, а в B2C покупатели он сам его окружение. И это не домыслы или личное наблюдение. В 2014 году британский провайдер Virgin Media разобрался, куда уходят кандидаты, которым отказали в трудоустройстве. Выяснилось, что около 7500 из них после неприятного опыта найма отказались от подписки и ушли к конкурентам. Вместе со знакомыми, с которыми поделились таким опытом, а таких было 72% кандидатов (это показало исследование CareerArc 2016 года). Компания теряла на этом около 4,4 миллиона фунтов стерлингов в год. Почти столько же, сколько тратила на весь найм. Но несмотря ни на что, компании всё равно себя ведут так, хотя это очевидно им невыгодно. Как правило, в этом нет злого умысла, это системная ошибка. Рекрутер отвечает за скорость закрытия вакансии, и его KPI считает людей, которых наняли. А убыток от обиженного кандидата никто не связывает с рекрутингом. Ведь тем, что не измеряется и никому не принадлежит, нельзя управлять. Исправить это можно, даже не деньгами, а вполне понятными правилами. 🍀 Отвечать каждому, кто откликнулся. Даже коротко, даже отказом. 🍀 Тем, кто дошёл до финальных этапов, давать живую обратную связь, хотя бы пару честных фраз о том, почему кандидат не подошёл. 🍀 С кандидатами уровня руководителей разговаривать как с будущими партнёрами, а не как с лидами в базе заявок. Назначить владельца процесса, потому что в компании кто-то должен отвечать за полученный опыт коммуникации с теми, кого не взяли, и видеть это в цифрах. Каждый кандидат уходит со своей историей коммуникации с компанией, и какой она будет, решает сама компания. Сколько заказов компании теряют на своём отношении к рекрутингу, никто не считает. Возможно, пора?

Сейчас можно найти или купить тренинги, марафоны, книги или подкасты про успешный успех на любой вкус. Сотни и даже тысячи гуру рассказывают, как вопреки или благодаря всему достигли того самого, едва уловимого на кончиках пальцев успеха. Эти гуру с высоты собственного опыта объясняют, как правильно надо жить. Казалось бы, вот она мудрость, бери и пользуйся. Но стоики всегда относились к такого рода гуру с подозрением. Для стоиков мудрец был идеалом. Это такой человек, которого не сгибают ни страх, ни гнев, ни жадность, который в любой ситуации поступает правильно и спокойно воспринимает то, что от него не зависит. Проблема в одном. Таких людей почти не бывает. Сенека писал, что настоящий мудрец встречается так же редко, как птица феникс, которая по преданиям рождается раз в пятьсот лет. Эпиктет же говорил своим ученикам: покажите мне стоика, который болен и при этом счастлив, находится в опасности и при этом счастлив, находится на грани смерти и всё равно при этом счастлив. Покажите хоть одного, я такого ещё не видел. Так что же выходит? Мудрец для нас идеальный ориентир, которого нам не достичь. Сенека это понимал про себя очень хорошо. Он был одним из самых богатых людей Рима и советником императора Нерона. При этом его постоянно упрекали в том, что он проповедовал скромность, а сам жил в роскоши. В трактате «О счастливой жизни» он говорил: я не мудрец и никогда им не стану, я говорю о добродетели, а не о себе, и когда ругаю пороки, в первую очередь обличаю свои. Конечно, всё это можно считать отговоркой, но в 27-м письме к Луцилию Сенека нашёл образ, который лучше всего объясняет его позицию. Он писал: «Я не так бесчестен, чтобы, сам будучи нездоров, лечить других. Просто я как будто хвораю в одной комнате с тобою и беседую о нашем общем недуге, советуя разные лекарства». И этот образ точно показывает положение Сенеки. Он такой же больной, как и его ученики, у него те же болезни, но разница в том, что он чуть дольше лечится и уже знает, какие средства помогают, а какие нет. В этом нет обещания исцеления, только путь, который может помочь. Стоики называли таких людей «продвигающимися». Это не мудрецы, но и не те, кто стоит на месте и просто красиво рассказывает, как правильно жить. Это те, кто идёт к идеалу, прекрасно понимает, что не дойдёт, но продолжает идти. Понемногу, шаг за шагом. Совершенства они не достигают, но с каждым шагом немного меняются. И по дороге помогают тем, кто только начал болеть тем же. Такая позиция намного честнее и сильнее позиции гуру. Во-первых, гуру уязвим. Стоит ему один раз оступиться, и всё его учение рушится, потому что он обещал, что сам уже выше любых проблем, но это оказалось не так. Тот, кто честно называет себя таким же больным, при срыве ничего не теряет. Он никогда не говорил, что здоров и достиг идеала. Во-вторых, мы лучше воспринимаем совет от равного нам. Тот, кто над нами, раздаёт инструкции, а сосед по палате передаёт опыт. С инструкцией хочется спорить и ставить её под сомнение, а вот опыт, как правило, вызывает доверие. В-третьих, такая позиция держит самого советчика в тонусе. Нельзя просто раздавать лекарства, если сам их не принимаешь. Нельзя передать опыт, которого у тебя нет. Каждое письмо Луцилию было для Сенеки напоминанием самому себе. Руководитель, который изображает, будто всегда прав, никогда не ошибается и знает ответы на всё, рано или поздно оступится. И тогда его окружение увидит несоответствие между тем, что он говорит, и тем, что делает. Лидер, который говорит «я тоже с этим борюсь, вот что мне помогает», не охраняет свою позицию непогрешимости, и именно поэтому ему верят. Сенека так и не стал мудрецом, а жизнь его закончилась трагически, по приказу того самого Нерона. Зато его письма почти две тысячи лет читают люди, которым они помогают. Похоже, что для помощи другим совершенство и не требовалось, достаточно было просто самому идти вперёд и рассказывать, что помогло на этом непростом пути, под названием жизнь.

Но если нельзя убрать садистский менеджмент, то что можно сделать? На мой взгляд, нужен переход к иному, новому типу менеджмента, от управления через давление к управлению через сотрудничество на всех уровнях. Вот только добровольное сотрудничество нельзя ввести приказом, оно растёт петлёй из мышления и структуры. Во что руководитель верит про команду, то он и встраивает в систему, а система лишь подтверждает эту веру. Об этом ещё в 1960 году писал Дуглас Макгрегор, разделив взгляды руководителей на теорию X и теорию Y. Теория X исходит из того, что человек по натуре ленив, работать не хочет и если его не контролировать, будет отлынивать от работы. А значит, его надо контролировать, подгонять и держать в узде. Теория Y исходит из обратного, что человек ищет осмысленную работу и готов брать на себя ответственность, если дать ему свободу и доверие. Самый парадокс в том, что каждый из этих взглядов подтверждает сам себя. Руководитель, который верит в теорию X, строит тотальный контроль, и люди под этим контролем действительно превращаются в пассивных исполнителей, отрабатывающих повинность. Руководитель, который верит в Y, даёт свободу, и люди раскрываются и делают больше, чем требовали от них изначально. И тот и тот руководители в итоге получают ровно ту команду, в которую верили с самого начала. Получается, что вера руководителя это не просто его установки в голове, но и то, что он закладывает в устройство работы, в свою систему, а уже сама система делает людей ровно такими, какими руководитель их и считал! Но связь работает и в обратную сторону. Не только мышление задаёт структуру, но и структура постепенно меняет мышление. Когда руководитель своими руками ввёл право останавливать работу и увидел, что от этого мир не рухнул, а стало только лучше и прозрачнее, его картина мира сама начинает меняться. Живая практика сотрудничества, которой сотрудники реально пользуются, медленно переубеждает даже собственника, который начинал этот эксперимент скрепя сердцем. Поэтому не работает очередь «сначала перестрой себе голову, а потом внедряй инструменты», равно как и внедрение инструментов без перестройки мышления не работает. Работает только движение малыми витками, где мышление и структура идут вместе и взаимодополняют друг друга. Мышление не меняется по щелчку пальцев. Это работа. И работа с мышлением собственника это рычаг только для нормального жёсткого руководителя, чья жёсткость растёт из тревоги и страха. У такого сотрудничество приживётся и даст свои плоды. А вот у меньшинства из тёмной триады мышление не изменится, потому что наградой им служит доминирование. Внутри компании такого человека держит только структура, и она его не исправляет, а лишь не даёт развернуться. А до конца ограничить подобный склад способны уже силы покрупнее одной фирмы, такие как внешние институты и рыночный отбор. Поэтому новый менеджмент работает через изменение мышления тех, кто способен меняться, и ограничивает структурой тех, кто не способен.

Мной много написано про исследования в сфере менеджмента и психологии. Цель одна - показать, что взаимное сотрудничество работодателя и сотрудника выгодно обеим сторонам. Но подавляющее большинство компаний раз за разом скатываются в садистский менеджмент и даже, по моему личному наблюдению, эмпатичные и рациональные собственники бизнеса оказываются безоружными перед психопатами, которые легко втираются в доверие. И тогда какой бы добродетелью ни обладал собственник бизнеса, он может поддаться либо влиянию психопата, либо просто собственному настроению. Как мне видится, предохранителем от таких багов системы является система, основанная на четырёх простых вещах. 1. Право. Что сотрудник может сделать без разрешения руководителя. 2. Ограничение. Чего руководитель не может сделать в одиночку 3. Системность. Что происходит систематически, а не по наитию. 4. Сигнализация. По каким признакам видно, что внедряемое правило перестало работать. Покажу на примерах. Право: любой сотрудник имеет право остановить работу, увидев проблему, как, например, шнур andon на конвейере Toyota, и за это его благодарят, а не гнобят или допрашивают. Ограничение: руководитель не может в одиночку наказать того, кто заявил о проблеме или остановил работу, иначе всё будет зависеть от настроения руководителя и его субъективного мнения. Системность: вытекает из предыдущего пункта и означает разбор инцидентов без поиска виноватых, в Google это называют blameless postmortem, «разбор без поиска виноватых», где спрашивают не «кто виноват», а «что в системе позволило этому случиться». Сигнализация: о скольких проблемах за определенный промежуток времени было заявлено снизу? Если ни одной, значит система научила людей молчать, а не то, что проблемы закончились. Очень сильно пересекается с "Кружками качества" внутри системы Kaizen. Но система сигнализации может быть абсолютно любой. Ну и конечно нужен механизм защиты от самого собственника, чтобы он, проснувшись в дурном настроении, не поувольнял половину компании, а действовал исключительно в рамках зафиксированных договорённостей. В философии это называют договором Одиссея, когда он велел себя привязать к мачте заранее, чтобы под пение сирен не поменять своё решение. Ну а теперь, почему ничего нельзя изменить. Представьте собственника бизнеса. Он долгое время строил свой бизнес, потом и кровью добивался роста компании. Он даже с интересом изучил принципы бережливого производства и бережливого управления. Ему даже понравилась идея того, что надо строить систему для того, чтобы его бизнес стал устойчивым. И тут его просят добровольно ввести против себя ограничения. То есть ограничение на власть должен построить тот, у кого эта власть есть. Попросить сильного заранее связать себе руки. А человека склада тёмной триады власть манит именно тем, что она не ограничена. Тот, кому ограничение нужнее всех, как раз никогда на него не согласится, поэтому садистский менеджмент нельзя уничтожить полностью, его можно только лишить награды.

Понятно, что приверженцами садистского менеджмента являются представители тёмной триады. Они же зачастую и пробиваются наверх. Но вот вопрос, откуда они вообще берутся? Генетика? Воспитание? Так исторически сложилось? Тема обширная, поэтому сосредоточусь на фактах, а не на мифах. Это древний тип людей, они всегда были в социуме, никуда не исчезали и потом ниоткуда не появлялись. Менялось не их количество, а лишь одно: наказывал их социум или поощрял. Начну с основы, откуда это вообще всё берётся в человеке. Это не болезнь и не особая порода людей. Тёмные черты присутствуют у каждого в разной мере, у кого-то больше, у кого-то меньше. Признак отчасти наследуется, близнецовые исследования, например работа Эссы Вайдинг с коллегами (2005), показывают заметную наследуемость чёрствых и бесстрашных черт уже у детей. Но и это не приговор. Одна и та же предрасположенность при жестокости и травме в детстве разворачивается в одну сторону, а в других условиях в другую. Получается, что генетика и воспитание тут перемножаются. Интересно вот ещё что. Почему этот признак не вымер и держится в обществе на низком проценте, в районе одного? Линда Мили ещё в 1995 году описала социопатию как эволюционно устойчивую стратегию обманщика, которая держится именно за счёт своей редкости. Если упростить, то это значит, что в мире, где почти все сотрудничают друг с другом и доверяют, редкий обманщик выигрывает как раз потому, что этого никто не ждёт. А будь их много, все начали бы защищаться и обман перестал бы окупаться, вот природа и держит их около одного процента, не искореняя и не давая размножаться. То есть в нас изначально заложены доверие и сотрудничество и именно они, а вовсе не садизм, позволяют развиваться нашему обществу. В доаграрную эпоху общество успешно боролось с такими людьми. Антрополог Кристофер Бём в книге «Иерархия в лесу» («Hierarchy in the Forest») (1999) показал, что охотники-собиратели активно гасили любого, кто пытался доминировать. Для этого в ход шли насмешки, сплетни, изгнание, а в крайнем случае и убийство зарвавшегося соплеменника. Он назвал это обратной иерархией доминирования. Маленькая группа, где все на виду и зависят друг от друга, просто не давала тирану подняться и тем самым поставить всю группу под угрозу выживания. А вот оседлость, излишки урожая, накопленное богатство и передаваемая по наследству иерархия эти тормоза убрали. Впервые доминирование перестало быть наказуемым и стало не просто защищённым, но иногда и наследуемым. Таким образом земледелие перестало сдерживать и начало вознаграждать психопатов. Получается, что если этот тип людей постоянная величина, а его выгодность задаёт устройство общества, то охотиться на психопатов и клеймить их бессмысленно. Их не извести. Но можно действовать по-другому. Перестроить среду так, чтобы стратегия психопата перестала окупаться. Охотники-собиратели делали это гласностью и уравниловкой, не давая никому подняться слишком высоко без спроса. Компания может делать по сути то же самое прозрачностью, распределённой властью, настоящей подотчётностью и обратной связью снизу вверх. Психопат всегда где-то рядом, ведёт себя тихо, пока общество не начинает поощрять его действия. И именно когда появляются стимулы, то он он предстаёт во всей красе, затмевая тех, кто по-настоящему мог бы быть полезен компании.

В чём отличие садистского менеджмента от менеджмента здорового человека? Скажу со своей точки зрения то, что большинству руководителей может и не понравиться. Хороший руководитель по своей сути это обслуживающая функция. Да, вы всё верно прочитали - обслуживающая, а не приказная. Его работа и работа всей команды ТОПов в том, чтобы команда внизу могла выполнять свою работу и двигаться к установленным целям. Эта команда ТОПов должна убрать препятствие, дать ресурс, прикрыть в случае проблем, договориться друг с другом, снять с команды то, что мешает ей работать, вместо того, чтобы устраивать подковёрную грызню. Власть тут служит инструментом для этого. И это не идеализм или розовые мечтания. Ещё в 1970 году Роберт Гринлиф назвал это служащим лидерством, а спустя полвека большой обзор Ева и коллег (2019, 130 исследований) показал, что именно такой стиль обгоняет прочие по реальным результатам. Получается, что служить своей команде это самый эффективный способ руководить. И служить не значит быть тряпкой, потому что сильный руководитель тоже служит. Он просто направляет свою власть на работу команды, а не на собственное величие и амбиции. К сожалению, реальность далека от идеала. Наверх зачастую попадают совсем не те, кто служит. Попадают те, кто сильнее доминирует, увереннее продаёт себя на собеседовании или презентации и спокойнее переступает через других людей. Это всем известная тёмная триада: нарциссизм, макиавеллизм и психопатия. Почему они доминируют, хорошо объясняют цифры. Эмили Грийалва с коллегами (2015) в большом метаанализе показала важную вещь, что нарциссизм сильно связан с тем, станет ли человек лидером, и почти не связан с тем, будет ли он хорошим лидером. Черты, которые двигают людей наверх, это уверенность, харизма и самопиар. Но вот хорошо делать свою работу помогают совсем другие качества. Бабиак и Хаэр (2010) обследовали больше двухсот корпоративных управленцев и обнаружили, что около трёх-четырёх процентов набрали баллы в психопатическом диапазоне, при том что в обычной популяции таких около одного процента. И этих людей внутри компании считали харизматичными и убедительными, хотя по реальным результатам они работали хуже. Получается, что корпоративная система поощряет не саму способность вести команду, а всего лишь убедительную её имитацию. Но даже такая доля психопатов и нарциссов наверху делает непропорционально много вреда, потому что задаёт тон всей системе. Один такой руководитель заражает своим стилем всю команду под собой. Потому что нормальные будут выдавливаться из такой системы, а остальные приспосабливаться и становиться подобными. И получается, что психопат на вершине это не редкая случайность, а то, что производит дефектная машина отбора, когда она вознаграждает уверенность выше компетентности, обаяние выше результата и самопродвижение выше служения. А этой машиной управляют вполне конкретные люди, такие как HR и собственники. Поэтому, когда кресла ТОПов занимают представители тёмной триады, это не досадный факт, а целеустремлённая работа выстроенной системы. Но с этим можно и нужно работать. Фильтровать людей на входе в компанию, отбирать под то, чем работа руководителя является на самом деле, под способность помочь команде работать. Смотреть не на то, как кандидат подал или "продал" себя на собеседовании, а на его результаты и на то, как рядом с ним живут и работают люди. И при трудоустройстве запрашивать обратную связь не от бывшего работодателя или руководителя, а от тех, кем он управлял, тогда ответ будет гораздо прозрачнее. Самое печальное, что руководитель, который служит команде, а значит и бизнесу, выглядит менее впечатляюще, чем тот, кто над ней властвует, и именно его раз за разом двигают вверх по карьерной лестнице. Пока собственники и HR не решат вознаграждать первых, они будут получать вторых, а потом искренне удивляться, почему уходят лучшие люди и гниют команды. Психопат в кресле начальника это симптом системы отбора, которую его же собственные боссы отказываются чинить. Наша с Сашей книга отличное зеркало корпоративного мира, в котором можно разглядеть не только себя, но и множество других знакомых персонажей.

- И что автор предлагает делать? Я довольно часто вижу этот вопрос, когда на сторонние площадки и каналы улетают мои посты (на здоровье). Но тут вчера ко мне читатель в личку постучал с претензией, мол, а почему это я только критикую. Я не только критикую. Я выкатил 2 бесплатные книги и более 30 лонгридов, где свёл воедино все значимые для бизнеса практика в пару простых схем и одно принципиальное правило: "Счастливый сотрудник - успешная компания". И это не просто какой-то свод правил, это камертон для работающего, эффективного менеджмента. Это та самая нота с большим набором принципов, практик и подходов, по которой бизнес должен себя выстраивать. Потому что текущее его состояние отлично демонстрирует другая цитата моего собеседника, бывшего топа в одном из бигтехов, кто тоже постучался вчера в личку (нет, не работу мне предлагать, а пытаться привлечь вас к своему банальному канальчику): "Влияние директоров на компанию сильно переоценено и если бы их компетентность сильно влияла на что-то, эти 80% компаний уже бы развалились)" Буквально признался, что он как топ ни на что не влиял и ни за что не отвечал. Типичный пафосный руководятел, один из 80% топ-менагеров, кого можно уволить, и станет только лучше. Мои материалы в итоге формируют единую систему как базовый учебник по управлению для любых менеджеров. Зелёных, опытных, вообще любых. Чтобы люди начали понимать, что не только директор способен нести огромное влияние на бизнес, но и даже рядовой руководитель. Но читать это всё и структурировать долго и сложно. Потому ответ на изначальный вопрос - пользоваться этим лайфхаком: Обращайтесь к ИИ, описывайте свою ситуацию и просите дать анализ или рекомендации "сквозь призму бережливого управления людьми по Сертакову". Пользуйтесь, блин, уже. И двигайте этот лайфхак дальше. А пока я только порадую вас, что наш с Димой бизнес-роман не только на две головы оказался выше любых прочих произведений в жанре, но и в художественном аспекте вышел на уровень серьёзной литературы около "Финансиста" Драйзера. Это уже серьёзная, зрелая драма, реалистичная и живая. С глубиной раскрытия людей и их реальными историями, в которых каждый найдёт если не себя, то своих знакомых. И мы пашем по полной, чтобы сделать из него бестселлер, который бы хоть как-то смог приостановить неумолимый и бесчеловечный шаг современного садистского менеджмента. Но мы одни не справимся. У нас нет выбора. Или мы заканчиваем продвижение садистского менеджмента. Или он заканчивает нас.

А что вы ответите, если я вам скажу, что визуализация... работает? Только представьте, что можно удобно расположиться в кресле, закрыть глаза, представить цель и она в итоге материализуется. Звучит как нечто запредельное, но не всё так просто. Начну с неприятного, с того, что точно не работает. Габриэле Эттинген и Дорис Майер в 2002 году доказали, что люди, которые ярче всех фантазировали о достигнутой цели, потом добивались её хуже. Соискатели получали меньше предложений о работе, студенты худшие оценки, а те, кто мечтал о ком-то, реже начинал отношения. И так в нескольких сферах сразу. Позже её группа объяснила, как это работает. На самом деле светлые фантазии о цели буквально забирают энергию, тело расслабляется так, будто желаемое уже случилось («Positive fantasies about idealized futures sap energy», Кэппес и Эттинген). Наш мозг, как очень ленивый орган, считает, что раз цель достигнута, то чего зря напрягаться, и получается, что яркая картинка достигнутой цели не заряжает, а успокаивает. Ну а теперь немного волшебства. Этот эксперимент не означает, что визуализация бесполезна, всё решает то, что именно представлять. И это даже было подтверждено экспериментальным путём. Лиен Фам и Шелли Тейлор в 1999 году сравнили два способа мысленной репетиции перед экзаменом. Студенты, которые представляли процесс, то есть как они садятся и занимаются шаг за шагом, стали заниматься больше, меньше нервничали и сдали лучше. Ну а те, кто визуализировал итоговый результат и отличные оценки, ничего не улучшили. Получается, что в достижении цели помогает образ того пути, который предстоит пройти, а вот образ полученной цели не даёт почти ничего. И вот из этой практики визуализации появляется вполне себе рабочая схема. Сперва формируется образ желаемой цели, затем честный образ препятствий, которые могут помешать её достичь. Когда мы в голове держим мечту и препятствие, то появляется энергия и мы либо чувствуем, что готовы действовать, либо честно видим, что сейчас цель недостижима и не тратим на неё годы. Эттинген назвала это мысленным контрастированием, это значит, что одной мечты мало, её нужно столкнуть с реальным барьером. Дальше действует план в форме «если, то», его ещё в 1999 году Питер Голльвитцер описал как намерения-реализации. Мы заранее решаем, что если наступит вот эта конкретная ситуация, я сделаю вот это конкретное действие. Например, план звучит не как «буду больше заниматься спортом». Он звучит как «если сегодня среда и восемь вечера, я иду в зал сразу после работы». Такая связка заранее сцепляет момент и поступок, и когда момент приходит, мы действуем почти на автомате и не уговариваем себя заново каждый раз. В исследованиях люди с такими планами доходили до цели заметно чаще тех, кто просто намеревался. Ну а лучше всего, и это доказано, визуализация работает в спорте. Метаанализ Дрискелла, Купера и Морана в 1994 году подтвердил, что мысленная прогонка тренировки, отточка всех движений и реакций улучшает исполнение и влияет на результат. Но не мечта о золотой медали. Это можно назвать скорее мысленной моторной тренировкой, причём в форме визуализации. Если подытожить, то становится понятно, почему вокруг темы визуализации столько споров. Яркая картинка желаемой цели даёт мозгу сигнал, что цель достигнута и пора расслабиться. Поэтому тут работает не воображение того, как получил желаемое, а то, как делаешь следующий шаг, и что можно сделать, когда станет трудно. Такая визуализация не расслабляет, она нацеливает на заданную цель и позволяет её достигнуть не в мечтах, а наяву.

Знаете, чем отличаются сильные компании от слабых? Когда начинается кризис, слабые компании поддаются первому инстинкту, резать расходы. Самая большая и заметная статья в бюджете это фонд оплаты труда (ФОТ), поэтому автоматически возникает желание сократить часть команды, заморозить зарплаты, отменить премии и обучение. Всё это выглядит как ответственный и вполне разумный шаг. Но исследования единодушно говорят о том, что чаще всего это только усугубляет ситуацию, из которой компания пытается выбраться. Вот самое известное. Ранджай Гулати с коллегами в 2010 году разобрали около 4700 компаний в трёх крупных кризисах и посмотрели, кто как из них выходил. Оказалось, что компании, которые спасали себя в основном через массовые сокращения, реже всех вырывались вперёд после кризиса. А усилились после кризиса те, кто аккуратно сокращал расходы и одновременно вкладывался в необходимое, хотя это могло показаться безрассудством. Получается, что сокращения ни разу не лучший выход из ситуации, каким бы он ни выглядел в панике. Почему так происходит? Первое. Компания теряет тех, кто мог бы её вытащить из кризиса. Уэйн Каскио, который годами изучал сокращения, показал, что урезавшие штат компании в среднем не обгоняют тех, кто этого не делал. Люди это ценный актив, где живут знания, связи с клиентами и способность восстановиться после кризиса. Сокращая их, компания режет собственную способность выбраться из кризиса, а вот когда рынок оживёт, то придётся вновь набирать персонал и обучать его. А это потери времени, денег и опыта. Второе. Первыми из компании уходят сильные сотрудники. Чарли Тревор и Энтони Нюберг в 2008 году показали, что сокращения повышают добровольную текучесть. Как только начинается закручивание гаек, лучшие сотрудники, у которых есть выбор, куда идти, уходят сами. Компания хотела сократить слабых? А уходят сильные, потому что им есть куда. Третье. Те, кто остался, работают хуже. Джоэл Брокнер описал это как синдром выжившего. Оставшиеся сотрудники не испытывают облегчения, они напуганы. Доверие к компании падает, тревога растёт, все тайком обновляют резюме и работают с оглядкой. Мотивационные речи собственников бизнеса работают всё хуже, а если ещё и включаются репрессии за то, что кто-то ищет работу, то атмосфера в компании начинает напоминать концлагерь. В итоге, команде платят деньги, но отдача от них становится заметно меньше. Так возникает порочный круг эффективности и затрат на персонал. Также, только мягче, работает экономия без увольнений. Заморозка зарплат, отмена обучения и развития, депремирование, попытки сделать KPI невыполнимыми дают команде вполне чёткий сигнал, что корабль идёт ко дну и пора покинуть тонущее судно. Самые активные начинают искать новую работу или подработку, а остальные переходят в режим сбережения энергии. А чего напрягаться-то, если отдачи, в виде финансов, не предвидится? Компания экономит некую сумму, а платит за это вовлечённостью команды. Конечно, бывают ситуации, когда сокращения необходимы и иногда это единственный выход в сложившейся ситуации. Но здесь важно подойти ответственно к происходящему. Не рубить шашкой направо и налево. Важно сохранить ядро команды и сделать всё честно и по-человечески. Ведь именно от этого зависит, будут ли вообще работать оставшиеся сотрудники? Поэтому в любой кризис важно задать честный вопрос: а где в системе настоящие потери? Обычно они не в самих сотрудниках. Они в том, как устроена их работа. Это может быть дублирование функций, бесконечные согласования, проекты, которые давно умерли и надо признать это и закрыть их. Если сократить людей, то потери останутся, а вот способность работать уйдёт. А если починить систему, тогда уйдут потери. Сократить ФОТ это самое соблазнительное, что можно сделать в кризис, потому что это самая большая и видимая строка расходов. И всё же последнее, что стоит резать на автомате, потому что люди это единственное, что способно вытащить компанию в момент кризиса. Экономия на людях в кризис это не экономия, это заём у собственного выхода из кризиса, причём под очень высокий процент.

Давайте отвлечёмся от скучных исследований и окунёмся в мир эзотерики и инфоцыганства. Для этого надо будет провести небольшой и несложный эксперимент. Встаньте перед зеркалом и полчаса убеждайте себя, что вы умный, спокойный и что всё у вас получится. Достаточно получаса. Ну, как ощущения? Позитивное мышление сделало из вас успешного человека или ещё нет? А теперь представьте, что те же самые слова совершенно искренне вам говорит другой человек, коллега, руководитель или подчинённый. «Слушай, у тебя правда здорово всё получается. Ты нам нужен». И эти слова цепляют совершенно по-другому, словно за спиной расправляются крылья. Слова по сути одни и те же, вот только разница в том, что во втором случае их назвал вслух кто-то другой, а не мы сами. Мы устроены так, что ценим чужие слова выше собственных. Психологи Элейн Хэтфилд, Джон Качиоппо и Ричард Рэпсон ещё в 1993 году описали это как эмоциональное заражение, когда мы автоматически подхватываем состояние тех, кто рядом, через их интонацию, лицо и слова. В 2014 году Адам Крамер с коллегами на огромной выборке в соцсети показали, что достаточно менять эмоциональный тон текста в ленте, и у людей меняется тон их собственных постов и комментариев. А вот в этом есть своя асимметрия, потому что хорошее и плохое заражают не поровну. Рой Баумайстер с коллегами в 2001 году свёл это в формулу «плохое сильнее хорошего», когда одна грубость перевешивает несколько добрых слов, потому что негатив мы замечаем быстрее, помним дольше и передаём охотнее. Поэтому любой негатив в команде распространяется со скоростью лесного пожара, в отличие от мотивационных речей. И это сильно бьёт по командам. Уилл Фелпс в 2006 году разобрал феномен «гнилого яблока», когда один постоянно негативящий человек твердит как заезженная пластинка одни и те же слова: «всё плохо, всё бессмысленно, всё равно ничего не выйдет». Своими словами он тянет вниз усилия всех остальных. Настрой такого человека передаётся остальным, и вся команда начинает работать и думать хуже. Получается, что один негативный сотрудник заставляет болеть негативом всю команду. Но негатив это ведь не только слова, есть и другие, невербальные сигналы, которые говорят сотрудникам, что они плохие. Тотальный контроль, закручивание гаек, вечные подозрения и желания публично наказать виновных, привычка плохо отзываться о собственной команде, всё это считывается безошибочно и переводится одинаково. Сигнал послан, «нам не доверяют, о нас невысокого мнения, нас держат за никчёмных». И дальше коллектив начинает вести себя так, как с ним и обошлись. Вот доказательства. Армин Фальк и Михаэль Косфельд в 2006 году поставили опыт, когда руководитель вместо свободы навязывал контроль, подчинённые работали хуже, чем когда им доверяли. Сам контроль читается как сигнал недоверия и убивает напрочь желание стараться. Ещё раньше Дуглас Макгрегор в 1960 году описал это как теорию X. В ней руководитель исходит из того, что люди ленивы и без надзора работать не будут. Затем он строит вокруг этой мысли систему тотального контроля и в итоге получает именно пассивных, отбывающих наказание сотрудников. Предположение подтверждает само себя. Хорошо то, что доверие работает и в обратную сторону. Дай сотруднику настоящее доверие и свободу действия, и у него за спиной расправляются крылья, и он начинает делать больше, чем от него ожидали, потому что доверие это тоже сигнал, который говорит: «я считаю тебя способным». Любой сотрудник со временем становится таким, каким его считает руководитель. И самое заразное идёт сверху. Команда считывает тон и отношение руководителя раньше, чем его распоряжение. Если сам лидер транслирует, что всё пропало, вокруг одни идиоты, за которыми нужен контроль да контроль, и вообще ничего не выйдет, то от такой команды бессмысленно ждать энтузиазма и вовлечённости. Команда уже стала такой, какой её видит руководитель. Слова и отношение к команде сперва становятся настроением, потом привычным фоном, а затем и культурой (у нас так принято). Так что поговорка «Доброе слово и кошке приятно» не только народная мудрость, но и жизненная необходимость.

Уверен, многие из вас сталкивались с подобной ситуацией. Вы или ваш коллега предлагает идею, его слушают, зачастую вполуха, и забывают о сказанном. Проходит какое-то время, и ту же самую мысль, практически слово в слово произносит приглашённый консультант или хороший знакомый собственника компании. И эта мысль сразу же становится, как говорится, инсайтом. Идею хвалят, принимают и немедленно внедряют. Самое обидное бывает, когда консультант идею у самой команды и услышал, переупаковал и подал собственнику как собственную находку. Всё это выглядит несправедливо и таковым и является. Но за этой несправедливостью стоит вполне понятный механизм, и разобраться в нём стоит, иначе придётся терять свои лучшие идеи снова и снова. Во-первых, мы оцениваем идею по её источнику, а само содержание, как правило, уходит на второй план. Ещё в 1951 году Карл Ховланд и Уолтер Вайс показали, что один и тот же текст убеждает людей по-разному в зависимости от того, кому его приписали. В то время как слова авторитетного источника принимают, те же самые слова сомнительного источника отвергают, хотя текст буквально один и тот же. Идея всегда имеет вес того, кто её предложил. Свой сотрудник, примелькавшийся, один из нас, вес идеи не добавляет. А вот внешний эксперт... Во-вторых, за любыми словами в группе стоит статус. Социологи во главе с Джозефом Бергером ещё в семидесятые описали это как теорию статусных ожиданий. Вклад участника с высоким статусом группа оценивает выше, чем участника с низким статусом, независимо от того, насколько этот вклад ценен. Консультант в компании пусть и чужой, но автоматически его статус выше любого члена команды. За его присутствие заплатил собственник, он сам его выбрал и позвал, явно доверяя ему больше, чем команде. У сотрудника статус рядовой. Поэтому одна и та же идея имеет разный вес ещё до того, как её начали обдумывать. Есть ещё и вполне себе человеческий фактор. Члена команды, которого видят порой уставшим, иногда ошибающимся, трудно всерьёз считать носителем отличной идеи, за которую платят варягу. Нет пророка в своём отечестве и это, увы, не только поговорка. За ней стоит вполне осязаемый эффект. А бывает и так, что консультант попросту собирает идеи команды и продаёт их собственнику под своим именем, часто даже без всякого цинизма. Он искренне переупаковывает услышанное, а собственник искренне слышит это как будто впервые, потому что теперь это подано человеком с высоким статусом. И кто в этом виноват? Не консультант и не сотрудник. Виновата система, которая это всё построила. Если идеи компании оценивают по должности того, кто её предложил и почти не смотрят на суть, то это дефект системы. Консультант не крал идею, он просто берёт деньги за то, чтобы собственник такой компании услышал её во второй раз, да ещё и заплатил за это. Самый дешёвый источник решений, который есть у компании, это та самая команда, которую не услышали с первого раза. Лечится это отделением идеи от её носителя. Приём простой: пусть предложения фиксируются письменно до обсуждения, тогда идея начинает существовать отдельно от того, кто её подал. Когда консультант приносит «находку», надо спросить вслух, кто внутри компании это уже говорил, и вернуть авторство этому человеку публично. И ловить себя в тот момент, когда отмахиваетесь от своего сотрудника только потому, что он свой. Внешний взгляд и правда бывает полезен. Внешний консультант бывает приносит смелость и право сказать вслух то, что внутри боятся произнести, так что платить за это иногда разумно. Но когда система начинает слышать голоса команды через чужаков, то она платит за одну и ту же идею дважды и постепенно теряет тех, кто придумал её первым.

Нашим мнением легко манипулировать. Всё зависит от подачи информации, которую мы должны принять или отвергнуть. В 1981 году Амос Тверски и Даниэль Канеман поставили опыт, чтобы доказать это. Испытуемым описывали вспышку болезни, от которой должны были погибнуть шестьсот человек, и предлагали выбрать одну из двух программ спасения. Для первой группы составили следующие программы спасения. Программа А наверняка спасёт двести человек. Программа Б с вероятностью один к трём спасёт всех шестьсот больных, но с вероятностью два к трём не спасёт никого. Большинство выбрало осторожный вариант А, то есть верное спасение двухсот. Для второй группы те же самые программы описали иначе. При программе А четыреста человек умрут наверняка. При программе Б с вероятностью один к трём не умрёт никто, а с вероятностью два к трём умрут все шестьсот. В данном случае большинство выбрало рискованную программу Б. А теперь внимательно посмотрим на риторику. «Спасём двести из шестисот» и «четыреста из шестисот умрут» это по сути одно и то же, абсолютно те же самые числа. Изменилось только слово, спасём или умрут. И этого хватило для того, чтобы решение кардинально изменилось. Но дело не в том, что какие-то слова или фразы звучат приятнее других, всё дело в подаче. Когда цифры подают как выигрыш, как спасённые жизни, мы становимся осторожнее и держимся за надёжный, гарантированный вариант. Ну а когда цифру подают как потерю, как погибших людей, мы готовы рискнуть, лишь бы избежать этих потерь. Получается, что формулировка переключает не только наше настроение, но и готовность рисковать. Это называется эффектом фрейминга и он появился из теории Канемана и Тверски о том, что потерю мы переживаем острее, чем равный ей выигрыш. А теперь перенесите данный эффект на любую встречу или совещание, когда кто-то ловко манипулирует информацией. «Мы удержали восемьдесят процентов клиентов» и «мы потеряли двадцать процентов клиентов» это одна и та же цифра. Или: «Это экономия двух миллионов» и «это два миллиона недополученной выгоды», опять одни и те же цифры. В каждом примере одни и те же факты, а решение, к которому подталкивает формулировка, разное. И тот, кто озвучивает цифры, задаёт этот фрейм, осознанно или нет. Но вот только нейтральной подачи не существует, потому что любую цифру приходится как-то называть, и любое название придаёт ей окрас выигрыша или потери. Исходя из этого требовать «просто фактов, без формулировок» бессмысленно, потому что факты приходят к нам уже облечённые каким-то смыслом. Перепроверить фрейм легко. Прежде чем решать, переверните цифру сами и произнесите вслух обе формулировки. Если вам показали, что вы удержали 80% аудитории, добавьте, что потеряли 20%, и посмотрите, не поменялось ли ваше решение. Если от такого разворота смыслов выбор меняется, значит, решала формулировка, а факты были ни при чём. Настоящее решение в таком случае выдерживает разворот формулировки. Факты до нас никогда не доходят без какого-либо окраса, они доходят с каким-то смыслом, который работает на чьё-то решение, скорее всего, даже не на ваше, а значит, вами осознанно или нет манипулируют. Переверните факты, произнесите их наоборот и проверьте, что произошло с вашим мнением. При таком подходе манипуляции обычно рассыпаются.

При всём богатстве рационального выбора, человек зачастую примет иррациональное решение. Дело в том, что мы не бездушные калькуляторы с алгоритмами внутри. Ещё в семидесятых Канеман и Тверски показали, что у наших ошибок есть свои закономерности и мы ошибаемся одними и теми же способами, снова и снова. А до них Герберт Саймон ввёл понятие ограниченной рациональности. Мы решаем задачи, с которыми сталкиваемся, как уставшее, спешащее, живое существо с ворохом встроенных искажений. И это не ярлык или оскорбление, а вполне себе рабочая реальность, с которой имеет дело любой руководитель. И вот здесь кроется главная ловушка классического менеджмента. Он построен на выдумке о рациональном сотруднике, о том, кто логично реагирует на стимулы, меняет мнение в зависимости от правильного аргумента, работает восемь часов подряд и живёт на одной зарплате. Но приводимые мной исследования раз за разом опровергают эти выдумки. А система, построенная на выдумке, хрупкая по определению. Она рушится именно в тот момент, когда люди начинают вести себя именно как люди, то есть иррационально. Но знание того, как всё устроено, какие механизмы скрыты за этими действиями, и делает систему устойчивой. Когда ты знаешь, что занятость имитирует ценность, ты меряешь результат, само по себе количество сделанных задач тебя больше не обманывает. Когда знаешь, что сотрудник может согласиться с твоим фактом и всё равно остаться при своём мнении, ты перестаёшь давить своими доводами и смотришь, что на самом деле влияет на его мнение: нежелание признать ошибку, лояльность команде или страх потерять лицо. Когда знаешь, что загруженная на сто процентов система даст сбой от любой мелочи, ты заранее закладываешь запас и не позволяешь её нагружать. Понимание механизмов позволяет строить систему на основании человеческой природы, а незнание заставляет строить фундамент на песке и потом удивляться тому, что что-то пошло не так или даже рухнуло. Такая устойчивость стоит дорого, и платят за неё обе стороны. Со стороны компании это понятные роли, умеренная нагрузка, прозрачная и честная информация, ощущение безопасности при высказывании своего мнения, и смыслы, ради которых делается общее дело. Со стороны сотрудника это настоящая включённость в работу, честность и готовность говорить правду вслух, а не отсиживаться за имитацией занятости. Это двухстороннее движение. Компания, которая всё время вкладывает в людей и ничего не получает взамен, в конце концов разоряется. Человек, который вкладывает все свои силы в компанию и ничего не получает взамен, выгорает. За устойчивость платят обе стороны. Но системность не гарантирует триумфа. Там, где многое решают удача и рынок, никакой порядок не сделает тебя победителем, просто потому что он есть. Но он сделает другое, и это важнее. Системность нивелирует провалы по глупым, устранимым причинам и держит систему устойчивой, когда наступают тяжёлые времена. А иррациональность, если её не понять и не заложить в систему, работает в обратную сторону. Она накапливает усталость и хрупкость, пока однажды не рассыплется от легкого прикосновения. Так или иначе, но мы останемся иррациональными существами. Но знания об этом в совокупности с построением крепкой системы позволят пережить любые времена, какими бы трудными они ни были.

Почти две тысячи лет назад Сенека написал небольшой трактат «О скоротечности жизни». Он писал о том, что мы жалуемся, что жизнь коротка, но она не коротка, это мы её делаем такой, растрачивая по мелочам. «Не мало времени мы имеем, а много теряем», писал он. Занятость и дело не одно и то же. Занятость измеряется заполненностью. Сколько встреч в календаре, сколько чатов и звонков, насколько вообще плотно забит день. Дело же меряется другим. Что после этого дела осталось? Что изменилось? Что в мире стало иначе? Вечно занятых людей Сенека называл occupati, поглощёнными. Можно провести весь день набитым делами до предела, но при этом так и не коснуться ничего важного. Быть занятым весь день, но так и не начать жить. В письмах к Луцилию Сенека писал: кто везде, тот нигде. Занятый человек распылён по сотне мелких поводов, но при этом ни на одном его нет целиком. Он всем нужен, всегда на связи, всё время в процессе, но собрать его в одну точку уже нельзя. Снаружи это выглядит, словно жизнь насыщенна до предела. Внутри же это жизнь, которую так и не прожили, потому что всё время были заняты чем-то срочным. Но если занятость так пуста, то почему мы так за неё держимся? Мы держимся за неё именно потому, что она пуста и от этого грустно. Конечно и это можно увидеть на примере эксперимента. Кристофер Хси с коллегами в 2010 году показали, что мы плохо переносим безделье и хватаемся за любую возможность себя занять, но нам нужен для этого повод, хоть какой-нибудь. Дай человеку пустяковое оправдание быть занятым, и он тут же им воспользуется и даже почувствует себя лучше. Занятость это своего рода обезболивающее. Но от чего она обезболивает? Она избавляет нас от того, что открывается в тишине, когда мы остаёмся наедине с собой и с вопросом, на что вообще уходит наша жизнь. Проще не оставаться с этим вопросом, проще себя чем-то занять. И такая занятость становится замещающим поведением. Мы подменяем движением смысл, потому что при постоянной занятости мы не задаём неудобных вопросов, а смысл задаёт. Я уже писал, что система и человек, загруженные на 100%, ломаются от любой мелочи, и именно поэтому важно давать меньшую нагрузку команде. Занятость легко имитирует ценность, а по числу звонков или встреч невозможно понять, сделал ли человек что-то ценное или просто провёл весь день в тонусе. Сенека добавляет то, чего нет в управленческой логике. Дело не только в том, что перегруженная команда ломается от любой нештатной ситуации, а занятый на 90% и более сотрудник непродуктивен, а в том, что человек, забивший делами каждую минуту своего дня, попросту не успевает пожить. И руководитель, который требует от команды видимой занятости, сам того не осознавая, помогает людям бежать от самих себя. Это не значит, что надо меньше работать, задача иная и более сложная. Наполненный день и прожитый день измеряются разными мерами, и когда мы их путаем, можно быть занятым годами, а оглянувшись, обнаружить, что эти годы пусты. Поэтому бережное отношение к своему и чужому времени не только эффективно, но и необходимо, чтобы оставить себе и другим немного тишины, в которой мы сумеем заметить, наполнено ли наше дело смыслом или превратилось в занятость.

Давайте рассмотрим вымышленную компанию с харизматичным основателем, у которого в норме переработки, авторитаризм, который, как говорится, "рубит с плеча". Изменим только один показатель. В одном случае выручка компании будет расти, а в другом - падать. Интересно, что про неё напишут в таблоидах? Там, где будет стабильный рост прибыли, культуру компании назовут сильной, основателя решительным, а его манеру принимать решения, как умение брать ответственность на себя. Он предан клиенту, команда у него сплочённая, а быстрые решения не что иное, как врождённое чутьё. Ну а если компания начнёт нести убытки, тогда выяснится, что культура у них токсичная, решительный основатель - самодур, а привычка рубить с плеча не что иное, как самодурство и безрассудство. Компания одна и та же, только изменились её финансовые показатели. Но именно они и задали тон тому, что о ней будут говорить. Поведение не объяснило результат, наоборот, результат задним числом объяснил взлет или падение. Это эффект ореола. Ещё в 1920 году психолог Эдвард Торндайк попросил офицеров оценить солдат отдельно по разным независимым качествам: ум, сила, характер. Если солдат нравился, то ему ставили высокие баллы за всё подряд, даже за то, что офицер про него вовсе не знал. То есть общее впечатление задавало тон отдельной оценке. С компаниями так же, только тон задают финансовые показатели. На этом эффекте держится целый жанр "успешного успеха". Автор или спикер берёт десяток компаний, смотрит, что у них общего, находит жёсткую культуру, дерзких лидеров, систематические переработки и объявляет это причинами успеха. Фил Розенцвейг в книге "Эффект ореола" ("The Halo Effect") (2007) показал, что в этом не так. На самом деле, эти черты компании и собственника никто не замерял заранее, их уже описывали постфактум, глядя на победителей. Поэтому "рецепт успеха" это и есть сам успех, пересказанный как легенда и выданный за причину. Возьмите тот же список достоинств (ну, или недостатков, кому как) и приложите к компании, которая с треском развалилась, и он опишет её крах точно так же. Если одни и те же качества одинаково хорошо объясняют как успех, так и поражение, значит, они, по сути, не объясняют ни того, ни другого. Конечно, можно решить, что причины успеха это всего лишь лотерея и тут кому как повезёт, но это не так. Есть вещи, которые вполне надёжно влияют на результат, но они скучные, не выглядят как героические подвиги и продать их очень сложно публике, охочей до волшебной таблетки. Это система - отлаженный, повторяемый порядок действий, который срабатывает одинаково независимо от вдохновения и настроения. Доказано это еще сто лет назад. В двадцатых годах инженер Уолтер Шухарт на заводах Bell показал, что пока процесс держат под контролем и гасят в нём случайные отклонения, он выдаёт предсказуемый результат в известных пределах. Как только процесс расшатывается, появляются плохие результаты. Оттуда выросла наука о качестве, с её ярким представителем - Эдвардсом Демингом. Получается, что предсказуемость это прямое следствие того, что процесс приведён в порядок. В 2009 году команда Атула Гаванде внедрила в больницах восьми стран короткий чек-лист из 19 пунктов, который проговаривают перед операцией: сверить пациента и операцию, представиться всей бригадой, убедиться, что вовремя введён антибиотик и готова кровь и т.д. Смертность после операций упала с 1,5% до 0,8%, а осложнения с 11% до 7% (New England Journal of Medicine, Хейнс и коллеги, 2009). Систему сделали предсказуемой, и она перестала убивать людей по глупым, устранимым причинам. В любом случае, система не гарантирует триумфа. Там, где многое решает удача, она не превратит вас в чемпиона и не поднимет на вершину. Но что точно она сделает - не даст свалиться на ровном месте. Именно это скучная надёжность и есть та часть чужого опыта, которую вообще можно перенять. Ирония в том, что то, что действительно повторяемо, очень скучно. А успешный успех продаёт совсем иной товар - яркие впечатления и веру в то, что всё обязательно получится, главное сделать (далее прилагается список). А всякие lean и контрольные карты смотрятся скучно и совсем не похожи на оружие героя. Успешные истории учат тому, как красиво описать успех, когда он уже случился.