Gataullin Industries

Пробки — единственное время, когда меня никто не дёргает Последние месяцы я трачу его на курсы по дистрибуции: как строится сеть торговых представителей, как считается покрытие территории, чем живёт полка в магазине у дороги. До осени руки до этого не доходили: производство, сырьё, сезон сбора Схема «производитель → дистрибьютор → точка» работала как чёрный ящик, и меня это устраивало, пока я не начал в него заглядывать Что показал аудит В сентябре, перед тем как закладывать новый маркетинговый бюджет, мы взяли списки точек, которые нам передали дистрибьюторы, и просто поехали по ним. Не проверять — посмотреть Картина оказалась неровной: • часть точек в списках есть, а на полке нас нет: были две поставки в прошлом году, дальше — тишина; • часть точек дублируется у двух дистрибьюторов, и каждый считает её «своей»; • где мы реально стоим — стоим на нижней полке, рядом с сахарной газировкой, без единого слова о том, что внутри То есть деньги, которые мы закладывали как «поддержку в точках продаж», в половине случаев поддерживали пустое место Два сценария Первый — стимулировать существующих дистрибьюторов. Бонусы за представленность, ретро-скидки за объём, оплата мерчандайзинга. По моим прикидкам это ещё 5–7% от оборота сверху, то есть ещё 1,5–2 млн. И главное — деньги уходят в компании, которые уже показали, как относятся к спискам. Доверие не покупается процентом Второй — своя дистрибуция. Четыре торговых представителя по кустам района, небольшой склад, две машины, супервайзер. Считаю постоянные затраты: • зарплаты и налоги: около 3,2 млн в год; • транспорт и топливо: около 0,9 млн; • склад и учёт: около 0,7 млн; • запуск и обучение: разово 0,5 млн. Итого порядка F ≈ 5,3 млн в год. Условие, при котором своя сеть дешевле дистрибьютора, простое: M ⋅ V > F А если торговые представители поднимут объём хотя бы до 25-40 тысяч банок, разница становится не косметической, а структурной Почему это работает именно у нас Здесь важный момент, который я долго не замечал: узкий продуктовый портфель — это преимущество, а не слабость У нас пять вкусов, один формат тары, один прайс. Торговому представителю не нужно возить каталог на сорок страниц и держать в голове матрицу скидок. Он приезжает, ставит пять бутылок, рассказывает про ботанику и про то, что это натуральный продукт без сахара — и уезжает Обучить такого человека — две недели Дистрибьютору с тысячей позиций мы всегда будем одной строкой в накладной. Своему человеку — всей его работой Цена разрыва Но самое дорогое в этом решении не склад и не зарплаты. Разрыв контракта с дистрибьютором — это: • потеря части точек, которые лояльны не нам, а поставщику; • провал в отгрузках на 2–4 месяца, пока своя сеть встаёт на ноги; • испорченные отношения на рынке, где все друг друга знают Если считать честно, переходный год может стоить 15–20% годовой прибыли. Это не аргумент против — это аргумент за то, чтобы делать переход не рывком, а по территориям: сначала свой район, где мы сами знаем каждую точку, потом соседние Дистрибьютор остаётся на дальних территориях, пока там не появится наш человек К чему я прихожу Решение принимает не обида на дистрибьюторов и не курс из пробки Решение принимают три числа: сколько реально стоит присутствие на полке сейчас, сколько будет стоить своё, и сколько мы потеряем на переходе. Если к концу квартала они сойдутся так, как показывает предварительный расчёт, — будем строить свою дистрибуцию. Медленно, по кустам, с людьми, которые понимают, что везут не газировку, а напиток, за который производитель готов отвечать лично Потому что «здоровье нации» на этикетке ничего не значит, если бутылка не доехала до полки. А доезжает она только тогда, когда за неё отвечает человек, которому это не безразлично