ТИМТОК / Сообщество по управлению персоналом

Привет, коллеги! Пишет Ирина Бежко, операционный директор по управлению персоналом, ООО Ядран. Меньше инициативы, вопросов, реакции на происходящее. Люди как будто уходят в себя. Вспомнила начало СВО. Тогда тоже столкнулись с таким состоянием. Мы стали чаще проводить общие встречи с коллективом. Формат был простой: руководители рассказывали, что происходит, что уже известно, чего пока не знаем и какие решения принимаем. И люди задавали очень конкретные вопросы: ❤️что будет с компанией дальше? ❤️Сохранится ли работа и зарплата? ❤️Будут ли сокращения? На фоне других фармкомпаний, которые сокращали целые подразделения и замораживали проекты, слухи и тревожность только множились ❤️Что будет с проектами? ❤️Что от нас сейчас ожидается? Без внешних экспертов. Важно было, чтобы с людьми разговаривали именно руководители, а не кто-то «со стороны». Люди задавали вопросы, порой анонимно, порой открыто. Не всегда много, иногда просто слушали. Но постепенно появилось ощущение, что информация есть и с руководством можно говорить. Параллельно подключили психологическую помощь - внешний провайдер, индивидуальные консультации. Но инструмент оказался не очень востребован. Думаю, потому что в тот момент людям было важнее получить ответы на конкретные вопросы и понимать, что происходит с компанией и их работой. Психологическая помощь решала другую задачу. Что бы я взяла из этого опыта сейчас? Не пытаться срочно повышать вовлеченность. Сначала дать людям информацию и возможность говорить. Снять их тревожность, убрать слухи и сплетни. Чаще встречаться. Не только транслировать решения, но и объяснять их. Отвечать на вопросы, в том числе если ответа пока нет. Сохранять понятные задачи и рабочий ритм. И отдельно искать точечные решения (психологическую поддержку, встречи только с HR и пр) тем, кому она действительно нужна. Нам удалось сохранить команду, снять волнения людей, вернуть их в рабочий ритм, поскольку мы поняли - важно, чтобы рядом был руководитель, с которым можно просто поговорить и понять, что происходит, без формальностей. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! А что, если дать молодым сотрудникам возможность влиять на стратегию компании? Не в формате опроса или разовой фокус-группы, а предложить им поработать с реальными бизнес-задачами вместе с руководством. 🎭 Именно на этом строится идея shadow boards. Теневой совет — это группа сотрудников из разных подразделений компании, специалистов и руководителей, которые параллельно с высшим руководством работают над стратегическими вопросами. Они не принимают финальных решений, но получают возможность посмотреть на проблемы бизнеса со стороны и предложить свои решения. 🧬Зачем это компании? У руководителей есть опыт и глубокое понимание бизнеса, но при этом они не всегда находятся достаточно близко к клиентам, сотрудникам, новым технологиям и изменениям в потребительском поведении. У молодых сотрудников часто другая оптика. Они могут лучше чувствовать изменения на рынке, видеть новые способы использования технологий, понимать ожидания своей аудитории и замечать то, что внутри компании уже стало привычным. Теневой совет позволяет соединить эти две перспективы. Например, совету можно предложить разобраться, почему компания теряет клиентов, как изменить продукт под новые потребности рынка, какие процессы стоит упростить, какие технологии могут повысить эффективность работы или как привлечь и удержать новое поколение сотрудников. Можно обсуждать и более масштабные вопросы: куда развивать бизнес, какие новые направления стоит исследовать, как должна меняться компания как работодатель в ближайшие несколько лет. При этом не стоит отдавать теневому совету учебные кейсы или задачи, результат которых заранее никому не нужен. Если участники несколько месяцев готовят предложения, а потом не понимают, что с ними произошло, доверие к инициативе быстро исчезает. ➡️Поэтому при запуске стоит заранее договориться о нескольких вещах: ✳️Во-первых, как формируется состав совета. Необязательно выбирать только самых успешных и заметных сотрудников. Гораздо интереснее получится, если собрать людей из разных функций, с разным опытом и разными взглядами. ✳️Во-вторых, как долго человек участвует в совете. Например, один год с регулярной ротацией состава. Это позволяет и развивать больше сотрудников, и постоянно получать новые идеи. ✳️В-третьих, кто из руководителей будет работать с советом. Наставничество здесь важно не меньше самих стратегических задач: сотрудники получают возможность увидеть, как принимаются сложные решения, а руководители — лучше понимают их взгляд. ✳️И, наконец, что происходит с предложениями совета после обсуждения. Не каждая идея должна быть реализована, но участники должны понимать, почему предложение приняли, отклонили или отправили на доработку. Для HR это особенно интересный инструмент. Теневой совет одновременно помогает развивать сотрудников с высоким потенциалом, повышать их вовлечённость, готовить будущих руководителей и создавать дополнительный канал связи между сотрудниками и высшим руководством. Но, пожалуй, главное — он показывает, насколько компания действительно готова слышать сотрудников. Потому что одно дело — спрашивать мнение. И совсем другое — дать людям возможность участвовать в обсуждении будущего бизнеса. ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Людмила Белоусова, Партнер и ведущий эксперт Академии Люкса. Коллеги выше поделились мыслями про коммуникации в период неопределенности. Хочу добавить свою коллекцию HR-практик. В чатах корпоративных каналов - гробовая тишина. На созвонах - короткие «да» и «нет». Люди перестали спорить, предлагать идеи и даже возмущаться. Раньше мы боролись с «токсичностью» и конфликтами, а теперь столкнулись с новой напастью - апатичной вежливостью.  С одной стороны, это логично. Психика экономит ресурс. Когда горизонт планирования сузился до одного дня, а новости меняются быстрее, чем мы успеваем их осмыслить, включается режим «энергосбережения». Люди замирают, как звери перед опасностью, чтобы не привлекать лишнего внимания. Но для бизнеса это стоп-кран. Команда, которая молчит, - это команда, которая перестала создавать ценность. Она выполняет функционал, но драйв ушел. И самое опасное, что мы можем сделать сейчас - начать давить, требовать «огня в глазах» или устраивать искусственные «тимбилдинги» с объятиями. Это вызовет только раздражение и еще большую отстраненность.  Как вернуть живой отклик, не нарушая личные границы и не усиливая стресс?  🔠 Смените формат «летучек» на «рефлексивные паузы». Перестаньте спрашивать «Какие новости?» или «Кто что сделал?». Это триггер для защиты. Спросите: «Что из прошедшей недели показалось вам самым сложным, а что - самым простым?». Дайте слово каждому по кругу, но без осуждения. Не решайте проблемы здесь и сейчас, просто фиксируйте состояния. Это возвращает чувство «мы вместе», не заставляя человека раскрывать карты, если он не готов. 🔠 Запустите серию «Тихого интровертного нетворкинга». Забудьте про шумные квизы и корпоративы на 200 человек. Сделайте 15-минутные «кофейные пары» со случайным коллегой из другого отдела. Просто поговорить о том, что не касается работы (книги, сериалы, хобби). Это восстанавливает социальные связи на микроуровне, и люди начинают чувствовать себя в безопасности внутри периметра компании. 🔠 Дайте право на «тихие недели». Признайте вслух, что вы не ждете сейчас подвигов. Озвучьте это публично.   🔠 Ребрендинг «новостей» в «контекст». Информационные сообщения сейчас должны быть максимально фактологичными. Уберите визуальный шум (много смайликов, восклицательных знаков). Пишите без эмоций, но честно.  🔠 Обменяйте KPI на «Чек-листы выживания» Сместите фокус с результата (который сейчас непредсказуем) на процесс (который мы можем контролировать).  Коллеги, наша задача сейчас - не мотивировать (это часто звучит как "манипуляция"), а стабилизировать. Продуктивность в кризис -  это не результат давления, а побочный эффект психологической безопасности. Если мы сейчас научимся разговаривать с молчащей командой на языке принятия и фактов, то после шторма мы получим самую лояльную и закаленную команду. Дайте людям право отдохнуть от перемен внутри себя, чтобы они нашли силы работать на внешний контур. А какие «тихие» практики сработали у вас? Делитесь в комментариях, будем копить лучшие антикризисные кейсы. 👇 #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Ольга Савинова, директор по коммуникациям Ассоциации экспертов кадрового развития «Люди. Бизнес. Будущее». На прошлой неделе коллега поделилась в сообществе мыслями про коммуникации с командой в период неопределенности. Решила продолжить. В периоды неопределённости люди меньше комментируют новости, реже включаются в обсуждения и осторожнее проявляют инициативу. Но молчание не всегда означает безразличие или потерю лояльности. Часто это способ сохранить внутренний ресурс и не демонстрировать тревогу. В такой ситуации первая реакция компании — попытаться «расшевелить» сотрудников: увеличить количество сообщений, проводить больше встреч, запрашивать обратную связь. Однако дополнительное давление может привести к обратному результату. Задача внутренних коммуникаций сейчас — не добиться активности любой ценой, а вернуть сотрудникам ощущение ясности, предсказуемости и связи с компанией. Каким может быть контент-план в этот период? ✨ Короткий контекст от руководства — раз в неделю Что происходит, какие решения уже приняты, что пока остаётся неопределённым. Если значимых новостей нет, об этом тоже можно сказать прямо. Молчание компании обычно усиливает тревогу сильнее, чем честное признание отсутствия окончательных ответов. ✨ Приоритеты команды на ближайший период Не длинный перечень задач, а два-три главных фокуса: что сейчас особенно важно, от чего можно временно отказаться и по каким критериям будет оцениваться результат. ✨ Практическая информация Изменения в процессах, ответы на частые вопросы, полезные инструкции и конкретные контакты. Чем меньше сотруднику приходится самостоятельно искать информацию, тем больше ресурса остаётся на работу. ✨ Небольшие, но реальные результаты Полезно показывать не только крупные победы, но и обычное движение вперёд: завершённый проект, решённую проблему, благодарность клиента, вклад конкретной команды. Это помогает увидеть, что работа продолжается и приносит результат. ✨ Возможность дать обратную связь без обязательства Не каждый готов обсуждать своё состояние публично. Поэтому наряду с общими встречами нужны более безопасные форматы: короткая анонимная форма, возможность написать руководителю лично или задать вопрос без указания имени. 💌 Стиль сообщений тоже имеет значение. В такие периоды лучше работают короткие, конкретные и спокойные сообщения. Без искусственного оптимизма, эмоционального давления и призывов «сплотиться несмотря ни на что». Важно разделять факты, решения и предположения, объяснять причины изменений и не обещать того, что компания пока не может гарантировать. На мой взгляд, оптимальный ритм может быть таким: ➖в начале недели: приоритеты и рабочий фокус ➖в середине: только действительно важные обновления ➖в конце: короткие итоги и признание вклада команды И ещё один важный момент: продуктивность в сложный период стоит оценивать не по количеству реакций и комментариев, а по выполнению договорённостей и качеству работы. Команда может оставаться вовлечённой, даже если внешне стала менее активной. Иногда молчание не нужно срочно заполнять. Гораздо важнее создать среду, в которой людям понятно, что происходит, чего от них ждут и куда можно обратиться, если понадобится поддержка. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Делимся подборкой гайдов и чек-листов, способных усовершенствовать процессы прямо сейчас. 🌟 50 идей для создания recognition-программы 🌟 14 активностей, способных стать альтернативой stay-интервью 🌟 Как сделать экзит-интервью полезным, а не номинальным? 🌟 Как вовлечь руководителей в HR-процессы? 🌟 Палитра активностей по вовлечению руководителей в HR-процессы Чеклисты и гайды наших друзей: 🌟 Чеклист зрелости отбора в кадровый резерв. Автор: Анастасия Личманова 🌟Когда стоит пересмотреть оргструктуру? Автор: Анастасия Личманова 🌟 Какие у вас отношения с работой? Чеклист факторов вовлеченности и мотивации. Автор: Александр Хачатуров 🌟 5 уровней зрелости ИИ-команд и шаблон опроса для определения точек роста ИИ-эффективности команды. Гайд от Бюро «Розетка» 🌟 Как внедрить нейросети в рабочие процессы команды? Гайд от Бюро «Розетка» Изучаем. Делимся с коллегами ✨ #гайд ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Екатерина Белоусова, директор по связям с общественностью Dyninno Group. В период неопределённости самое страшное зло – ничего не делать. Молчание компании рождает больше ужаса и домыслов, чем "мы понятия не имеем, что происходит, и как будем выкручиваться". Люди – не дураки. И в отсутствие фактов мозг услужливо дорисовывает самый драматичный сценарий: от "нас всех уволят на следующей неделе" до "компанию продают инопланетянам". Так что молчание – не нейтральная опция, это активный вклад в панику. 1️⃣Не молчим – регулярные апдейты снижают домыслы. Признавайте неопределённость даже без ответов. Фраза "мы пока не знаем, но будем держать в курсе" закрывает информационный вакуум лучше, чем гробовая тишина. Формула простая: факт + что делаем + когда следующий апдейт. И это должно звучать от первого лица топ-менеджмента, а не через безличную рассылку, которую все скроллят не глядя. 2️⃣Дайте контроль хоть где-то. Когда крупные решения вне влияния сотрудника, тревога быстро перерастает в беспомощность – и вот уже человек, который вчера спокойно пилил задачи, сегодня прокрастинирует. Отдайте людям под контроль то, что реально можно отдать: график, формат работы, приоритизацию задач, формат командных встреч, выбор обучения. Это не замена коммуникации, а дополнение – фиговый листок не спасёт, если под ним ничего нет. 3️⃣Неформальные точки контакта. На официальных встречах работает эффект "публичного молчания" – никто не хочет первым поднять неудобный вопрос или на него ответить (вдруг прилетит). А вот прогулочные 1:1, неформальные чаты и прочие реально помогают людям скинуть накопившийся негатив. И вести их должны менеджеры лично – так они хотя бы смогут отрулить направлением домыслов, а не узнавать о них постфактум из третьих уст. 4️⃣Работайте с лидерами мнений. В каждой команде есть человек, которому верят больше, чем официальной рассылке CEO. Оценивайте не только его влиятельность, но и текущий настрой: токсичный неформальный лидер разнесёт панику со свистом. Если по каким-то причинам (техническим, юридическим, каким угодно) вы не можете сказать что-то напрямую – можно донести через "аффилиатов". 5️⃣Готовьте руководителей к вопросу "а что будет со мной". Дайте менеджерам скрипты: что знаем точно / что пока не решено / когда будет ясность / что делать сейчас. Разрешение говорить "не знаю" без чувства, что этим они расписываются в собственной некомпетентности. Понимание границ полномочий и эмоциональную подготовку – потому что реакции бывают разные, и не всегда это будет вежливое "спасибо, всё понятно". Подготовьте FAQ с ответами. И синхронизируйте ответы между всеми менеджерами. Если один говорит "всё стабильно", а другой в это же время "готовьтесь к худшему" — вы сеете хаос. 6️⃣Дайте выговориться через рамку трёх зон влияния. Проведите командную сессию (я делала на группу из 15 чел – работает): раскладываем тревоги на "что могу изменить я", "что может изменить руководитель", "что не может изменить никто". Дайте увидеть, на что они реально влияют, а что просто нужно принять в моменте – потому что часть тревог объективно не в их власти. Проговорённый страх теряет часть своей разрушительной силы – базовая психология. Невысказанная тревога никуда не девается, она расползается внутри и превращается в слухи и пассивную агрессию – а с этим потом бороться в разы сложнее. Визуальное разделение на зоны возвращает ощущение контроля, а когда люди слышат чужие страхи вслух, срабатывает эффект нормализации: "о, я не один параноик, тут все на нервах" – и это не хуже терапии. 7️⃣Дайте руководителям право сказать "я не знаю". Менеджеры часто боятся признаться в незнании – им кажется, что это подорвёт авторитет, и они начинают транслировать фальшивый оптимизм. Команда это считывает моментально. Разрешите честность, дайте скрипт-заготовку и понятный канал эскалации вопросов – чтобы "я узнаю" не превращалось в вежливую форму "отстань". Ну, а вообще, не дай Бог, кому-то попасть в ситуацию, когда компания не знает, куда она летит и что будет завтра. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Наши друзья и партнеры - организаторы Фестиваля ПиР предоставили 10 билетов для участников нашего комьюнити на программу фестиваля 12 сентября (эта суббота). ПиР - это ежегодный фестиваль, который собирает тех, кто работает с людьми, командами и развитием. Если вы хотите принять участие в мероприятии, напишите комьюнити-менеджеру ТИМТОК Яне Чубаровой @radugatesh Программу дня можно посмотреть здесь #мероприятия ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! 🗓️ 23 сентября в 13:00 (мск) приглашаем на вебинар Goodt | LANSOFT. С 1 октября 2026 года бизнес рискует не просто остаться без смены, а получить доначисления за переквалификацию самозанятых. На вебинаре эксперты в области управления внешним персоналом и автоматизации расскажут, как работать по новым правилам. ❤️Приходите и узнаете: ❤️что именно меняется с 1 октября 2026 года: два новых документа, критерий 60 / 6 / 1 и зоны риска для вашего бизнеса; ❤️почему работа с одним и тем же человеком через разных поставщиков — это слепая зона: совокупную занятость не свести, а превышение лимита незаметно; ❤️как незафиксированные замены и разнобой в тарифах становятся маркерами подмены трудовых отношений; ❤️почему контроль платформ не спасает и вся ответственность остается на заказчике; ❤️как методология единого учета по каждому физлицу, агрегация всех поставщиков и контроль лимитов помогают управлять процессом без рисков. Также разберем практические советы двух уровней: ❤️без системы — процессный минимум: единый реестр исполнителей, учет часов нарастающим итогом, регламент замен; ❤️с системой — автоматизация через «Кабинет контрагента» Goodt WFM: агрегатор всех источников, учет по физлицу, контроль лимитов и бюджетов. ❤️Спикеры: • ❤️Алексей Колганов, генеральный директор Goodt и директор направления WFM; • ❤️Александр Морозов, менеджер по продукту Goodt WFM. Участие бесплатное.  Требуется регистрация по ссылке До встречи 23 сентября! #мероприятия ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Павел Козлов, Руководитель по персоналу, организационной и операционной эффективности с опытом более 15 лет в крупных промышленных и ИТ компаниях. Когда у бизнеса начинаются тяжелые времена, руководство часто внезапно вспоминает, что у сотрудников есть идеи. Начинаются призывы: предлагайте улучшения, ищите резервы, готовьте программы оптимизации, проявляйте личную инициативу. Но инициативу нельзя включить приказом. Если до кризиса руководители редко спрашивали мнение команды, предложения оставались без ответа, а за неприятную информацию можно было получить публичную критику или дополнительную работу, люди уже сделали выводы о правилах этой среды. Особенно хорошо запоминается ситуация, когда человек обозначил проблему, а ему сразу сказали: «Раз предложил, сам и делай». Даже если решение относится к другой функции и у автора нет ни полномочий, ни ресурсов. Один запрос первого лица или дополнительный сбор идей такую культуру быстро не меняет. Она складывается из ежедневных реакций руководителей на всех уровнях. Я бы начинал с пяти повторяющихся действий: ❤️задавать конкретный вопрос, а не требовать абстрактной активности; ❤️спокойно принимать плохую новость и не превращать ее в поиск виноватого; ❤️отделять автора сигнала от настоящего ответственного; ❤️объяснять, что принято, что отклонено и почему; ❤️возвращаться к человеку со статусом, даже если предложение не будет реализовано. Если руководитель системно наказывает за вопросы, игнорирует обратную связь и не готов менять это поведение, одной коммуникационной кампанией проблему не исправить. Иногда это уже вопрос соответствия человека управленческой роли. Посмотрите на последнее предложение, которое пришло снизу. Получил ли автор понятный ответ? Определили ли настоящего ответственного? Вернулись ли со статусом? Именно из таких эпизодов команда понимает, имеет ли смысл говорить в следующий раз. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! С 1 октября 2026 года правила работы с самозанятыми меняются — новые требования затронут всех, кто привлекает внешний персонал через платформы. Собрали в карточках главное: какие законы вступают в силу, в чем именно ограничение и почему платформы не закрывают этот риск за вас. ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Нашли для вас подкаст с участием Марины Елагиной, директора по развитию корпоративной культуры, лидерству и обучению Т2. Внутри обсуждаются темы: ➖обоснован ли скепсис по отношению к корпоративной культуре в России, ➖можно ли измерить ее в цифрах, ➖почему 75% людей готовы пожертвовать частью зарплаты ради комфортной рабочей среды, ➖кто важнее для компании — сильный профессионал, но токсик, или менее опытный сотрудник, разделяющий ее ценности. Смотрим 🍿 ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Сегодня делимся подборкой кейсов участников комьюнити, которые вы могли пропустить. ☀️ Как снизить текучку кадров на 17% без больших бюджетов. Кейс ZNWR. ☀️ Какие инструменты позволяют эффективно предотвратить выгорание и минимизировать его последствия? Кейс «Современные Литейные Технологии» ☀️ Как ИИ может помочь в процессе стратегических изменений в компании? Кейс Napoleon IT ☀️ Как выделиться среди других работодателей на молодежных мероприятиях и ярмарках вакансий? Кейс Deloitte от makelove ☀️ Остановите рутину: как построить самообучающуюся организацию, в которой растет операционная эффективность. Кейс «Почта России» ☀️ Промежуточные результаты внедрения методологии OKR. Кейс «Росгосстрах» ☀️ 5 идей для развития навыка адаптации новых сотрудников, формирования культуры адаптации и вовлечения руководителей. Кейс Анны Чибисовой ☀️ Как устроено наставничество? Кейс «Текс-мод» Изучаем. Делимся с коллегами. Комментируем.⤵️ #кейс ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! В то время, когда «из каждого утюга» звучат новости про ИИ и его внедрение, Билл Гейтс выпускает эссе, где пишет о том, что, хотя он сам «финансово связан» с миром нейросетей, у него вызывает беспокойство масштаб грядущих перемен в обществе. Больше всего Гейтса пугает тот факт, что политические лидеры, эксперты и правительства, по его мнению, «не справляются с текущими вызовами». Отдельное место в эссе посвящено будущему рынка труда. Он уверен, что по мере совершенствования искусственного интеллекта эта технология будет все шире внедряться в экономику. Одновременно необходимо предусмотреть те работы, которые будут выполнять только люди. «Я теперь называю эти области Human Reserved». Гейтс настаивает, что общество не может в один момент сказать 55-летнему рабочему, всю жизнь проработавшему на стройке, что места в индустрии для него больше нет и ему теперь нужно заниматься чем-то радикально иным. Также некоторые вещи машины просто не должны делать — к примеру, роботы не могут озвучивать диагноз, от которого зависит вся последующая жизнь пациента. «Нет никаких технических причин, по которым этого нельзя было бы сделать, но так быть не должно», — добавляет он. Как отмечает Гейтс, по мере развития ИИ многим людям потребуется переквалификация и социальная защита. На это нужны будут средства, которых в бюджете станет меньше (ведь количество работников сократится, а вместе с этим упадут и доходы государств от подоходного налога). Выход автор видит в налогах, которыми можно обложить роботов и искусственный интеллект. «Сейчас, если вы работодатель и нанимаете кого-то, вы платите налог с его зарплаты, — пишет основатель Microsoft. — Если вы покупаете робота, то можете получить налоговую льготу за инвестиции в развитие производства. Сама система подталкивает вас к замене людей на машины. Налог немного замедлил бы вытеснение человеческого труда и дал бы средства на переподготовку и меры соцзащиты».  #новости ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Коллеги, держите подборку каналов про HR и бизнес. Внутри: 😵 Авторские каналы от экспертов в HR 😵 Каналы про фишки рекрутинга, оценки и работы с топ-командами 😵 HR-сообщества и каналы по теме корпоративных коммуникаций. Смотрим ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Сегодня последний день лета 🫠 Проверяем, все ли мы успели.

Привет, коллеги! Приглашаем принять участие в исследовании эффективности найма. Сейчас на рынке парадоксальная ситуация: резюме на одну вакансию стало больше, но для многих компаний найм по-прежнему остается долгим, дорогим и не всегда предсказуемым. Команда Voom исследует это через данные: ⏺какие сроки найма сегодня являются нормой, ⏺где возникают основные потери, ⏺какие подходы действительно повышают эффективность ⏺насколько сильно отличаются практики компаний между собой. По итогам исследования будет открытый аналитический отчет и расчет Индекса эффективности найма 2026, которым мы поделимся у нас в сообществе. Если вы отвечаете за подбор или HR-функцию, будем рады вашему участию! 🔗 Принять участие #исследования ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Иван Новиков, HR-лидер бренда ZNWR, эксперт по построению систем подбора, обучения и мотивации персонала в малом и среднем бизнесе. 💭Объясните мне, пожалуйста, в какой момент поиск работы стал сложнее, чем купить сумку Birkin? Я, конечно, понимаю, что рынок труда сейчас переживает не лучшие времена. Но иногда складывается ощущение, что некоторые компании решили превратить обычный отклик на вакансию в многоступенчатый квест. Откликаешься на вакансию — тебе предлагают усилить отклик и написать рекрутеру лично в социальной сети. Простите, а отклик на HH уже перестал быть способом откликнуться на вакансию? Или теперь нужно обязательно искать рекрутера везде, где только можно, чтобы доказать серьезность своих намерений? Может, сразу отправить голубя с письмом? Потом открываешь очередной ролик в соцсетях, где с абсолютно серьезным лицом рассказывают: ❎это резюме я даже читать не буду; ❎шаблонное сопроводительное — сразу отказ; ❎не так оформлено; ❎не тот шрифт; ❎не тот тон. И каждый раз хочется задать один простой вопрос. А в какой момент рекрутинг превратился в литературный конкурс? Поправьте меня, если я ошибаюсь, но работа рекрутера — находить сильных специалистов, а не оценивать их способности писать эссе на тему «Почему именно ваша компания изменила мою жизнь». За 11 лет в HR я видел огромное количество блестящих специалистов. Людей, которые запускали производства, строили команды, открывали филиалы, увеличивали прибыль бизнеса. Многие из них писали откровенно слабые резюме. Некоторые вообще не умели писать сопроводительные письма. И знаете что? Это никак не делало их плохими профессионалами. Получается интересная картина. Чтобы просто получить шанс на интервью, соискателю уже недостаточно иметь релевантный опыт. Нужно написать идеальное сопроводительное, правильно оформить резюме, найти рекрутера в другой социальной сети, написать ему лично, желательно выделиться среди сотен других кандидатов и, видимо, еще попасть в хорошее расположение духа человека, который сегодня разбирает отклики. А после всего этого... ...можно получить шаблонный отказ. Или вообще не получить никакого ответа. Больше всего меня во всей этой истории пугает даже не поведение отдельных рекрутеров. Меня пугает другое. Мы сами создаем рынок, на котором поиск работы превращается в экзамен по маркетингу самого себя, а не в оценку профессиональных компетенций. И пока одни учат людей «правильно продавать себя», другие — действительно сильные специалисты — месяцами не могут найти работу. Не потому, что они слабые. А потому, что система все чаще оценивает не профессионализм, а умение пройти очередной искусственно созданный фильтр. И вот это, на мой взгляд, действительно большая проблема рынка труда. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh