ТИМТОК / Сообщество по управлению персоналом

Привет, коллеги! Пишет Сергей Вепренцев, управляющий партнер компаний «Метрика» и «Деловая репутация». Работа руководителя — это постоянное взаимодействие с большим количеством людей, не только с подчиненными. Со временем я начал замечать одну закономерность: эффективность коммуникации напрямую зависит от того, насколько хорошо ты понимаешь характер собеседника. ✔️ Кто-то не любит документы и предпочитает решать вопросы голосом. Кто-то, наоборот, хочет фиксировать каждую договоренность письменно. ✔️ Кто-то воспринимает дедлайны как ориентир. Кто-то готов на всё, чтобы соблюсти срок. ✔️ Кто-то легко раздает обещания и так же легко о них забывает. А для кого-то данное слово — обязательство. Мы часто совершаем одну и ту же ошибку: ожидаем от людей поведения, которое считаем правильным сами. Но люди разные. И работать приходится не с идеальными сотрудниками, а с реальными. Если человек регулярно обещает и не делает — перестаньте строить планы на его обещаниях. Если ваш собеседник выполняет задачи, но всегда в последний момент и это приводит к срыву сроков на 1-2 дня — закладывайте это в планирование и ставьте внутренний дедлайн раньше. Если коллега не читает длинные документы — не отправляйте ему десять страниц текста и не удивляйтесь отсутствию реакции. Когда начинаешь пропускать слова и действия человека через фильтр его характера, управлять становится намного проще.

Всегда делайте поправку на характер человека в общении с ним.

Переделать взрослого человека практически невозможно. А вот скорректировать собственные ожидания и подход к взаимодействию — вполне реально. Как говорится в известном меме: хотите меньше разочаровываться в людях — перестаньте ими очаровываться. ❔А вы учитываете особенности характера людей в работе или предпочитаете единый подход ко всем? #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Саркис Атанесов, noumy, CEO Когда мы начали строить карту компетенций для Noumy, первый вопрос был технический: как описать грейды так, чтобы AI мог их генерировать воспроизводимо, без размытых формулировок вроде «проявляет инициативу» или «думает стратегически». Довольно быстро технический вопрос стал человеческим. Потому что когда начинаешь формализовывать, что именно отличает junior от middle, а middle от senior — обнаруживаешь, что большинство компаний эту границу никогда не описывали. У них есть грейды как строчки в таблице. Но нет ответа на вопрос: как выглядит человек, который из этого грейда вырос — до того, как он сам об этом скажет? А это, как выяснилось, самый дорогой вопрос в управлении людьми. Рост из роли редко выглядит как рост. Чаще он выглядит как лёгкая рассеянность на встречах. Задачи закрываются быстро — но без прежнего трения, без вопросов. Человек говорит правильные вещи, может слишком правильные. Без сопротивления, которое раньше было признаком вовлечённости. Менеджер замечает — и объясняет усталостью. Потому что альтернативная интерпретация требует разговора, который никто не любит начинать. Он звучит как «мне кажется, тебе здесь уже тесно» — и это воспринимается как обвинение, хотя является наблюдением. Поэтому его откладывают. До тех пор, пока человек не приходит сам. Когда мы описывали поведенческие индикаторы для каждого грейда — что человек делает, а не кем является — стало видно, где именно возникает этот разрыв. Не «он стал хуже работать». А «он стабильно действует выше верхней границы своего грейда по нескольким параметрам уже не первый квартал». Это другой диагноз. И он появляется раньше, чем оффер в кармане. Карта компетенций не делает разговор с человеком проще. Но она даёт менеджеру язык, которого раньше не было, точнее координаты. И с координатами этот разговор можно начать вовремя, а не когда уже поздно. Самые дорогие увольнения — те, которых никто не планировал. Человек вырос, никто не среагировал, он нашёл место, где это заметили раньше. Компания открывает вакансию и не понимает до конца, почему. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Анастасия Личманова, HR-специалист, консультант. Есть довольно устойчивая управленческая логика:

если что-то не работает — нужно менять. Добавить KPI. Усилить контроль. Повысить прозрачность.

И в стабильной системе это действительно работает. Но в трансформациях часто происходит обратное. Недавно смотрела разбор статьи в Harvard Business Review про метрики в условиях изменений — и там есть точное наблюдение: часть привычных KPI в трансформациях начинает не помогать, а искажать реальность. Проблема не в самих метриках. Проблема в том, что они продолжают измерять стабильную систему — в момент, когда система уже меняется. И возникает разрыв. Например:

📊

высокая загрузка

➡️

выглядит как эффективность

➡️

но на практике это часто перегруз и распыление

📊

соблюдение бюджета

➡️

выглядит как управляемость

➡️

но может означать, что компания не инвестирует в рост

📊

выполнение плана

➡️

выглядит как результат

➡️

но не отвечает на вопрос, движемся ли мы туда, куда нужно

В этот момент происходит ключевой сдвиг. Команда начинает оптимизироваться не под результат, а под показатели. И чем сильнее давление на KPI — тем дальше фактическая работа уходит от смысла.

Поэтому в трансформациях часто возникает парадокс:

➡️

работы становится больше

➡️

контроль усиливается

➡️

показатели выполняются

Но при этом:

❌

скорость падает

❌

решения затягиваются

❌

результат не растет

Это не ошибка людей. Это эффект системы. Когда метрики фиксируют прошлую логику, а бизнес уже живет в новой. В той же статье предлагают сместить фокус. Не отказываться от измерений, а менять саму точку оценки. 👀 Что начинает иметь значение: ➖ ценность, а не объем работы (что реально меняется в бизнесе) ➖ скорость, а не занятость (как быстро принимаются решения и запускаются изменения) ➖ согласованность, а не выполнение плана (насколько действия связаны со стратегией) ➖ состояние команды, а не формальная вовлеченность (есть ли ресурс двигаться дальше) И здесь важный момент. KPI сами по себе не ломают бизнес. Бизнес ломается в момент, когда метрики перестают соответствовать реальности, но продолжают определять решения. Поэтому в трансформациях вопрос не в том,

«как точнее измерить»

а в том,

«что именно мы продолжаем считать результатом»

#блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Корпоративная культура - это не только ценности на стене. Это то, как люди спорят, принимают решения, реагируют на изменения и что происходит, когда приходят новые инструменты или новое поколение. Вместе с авторами HR-каналов подготовили подборку про факторы, которые влияют на корп.культуру и про то, что же все-таки делать, если вы хотите ее менять. Ловите 7 "рычагов" от 7 экспертных каналов, авторы которых регулярно пишут о культуре, изменениях, HR-инструментах: ▫️ как управлять корп.культурой ▫️ почему менять культуру нужно через процессы ▫️ как процессы меняют корп.культуру: кейс ▫️ как ИИ влияет на корпоративные процессы ▫️ как зумеры влияют на корп.культуру ▫️ инструменты для поколения Z ▫️ как влиять на культуру через коммуникации Читайте и отмечайте: как вы уже влияете на культуру, а про что только предстоит подумать. ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Собрали для вас подборку интересных каналов, которые будут одинаково полезны, как действующим экспертам, так и экспертам в поиске. ☀️Внутри: ⏺авторские каналы про HR и рекрутинг ⏺HR-сообщества, где публикуют кейсы и лучшие HR-практики ⏺каналы с вакансиями Узнать подробнее и подписаться на папку можно здесь ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Роман Кузьмицкий, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее», в области HR-автоматизации и трансформации бизнеса. Компания передаёт решение о найме алгоритму — и одновременно сохраняет за собой юридическую ответственность за него. Когда алгоритм отсеял кандидата, кто в компании может объяснить, почему? В большинстве случаев — никто. Система выдала результат, рекрутер двинулся дальше.  Российские правоведы фиксируют: ответственность за решение алгоритма при найме лежит исключительно на работодателе — в том числе в случаях, когда к отбору привлечены третьи стороны. Статья 16 152-ФЗ «О персональных данных» прямо обязывает: при принятии решения на основании исключительно автоматизированной обработки оператор должен уведомить человека и обеспечить ему право оспорить это решение. Это действует прямо сейчас. Параллельно работает менее очевидный риск: алгоритм обучается на исторических данных найма. Если компания годами предпочитала определённый профиль — по возрасту, образованию, траектории — система воспроизведёт эти предпочтения через корреляции признаков, без явных формулировок. Когда «чёрный ящик» опирается на предвзятые данные, работодатели могут нарушать антидискриминационное законодательство, даже не подозревая об этом: непрозрачность системы делает практически невозможной проверку юридической чистоты процесса найма изнутри. Снаружи — легко доказать через статистику отказов. Пять практик: 1️⃣Требовать от вендора объяснимости как условия контракта. Вендор должен обеспечивать прозрачность, делиться результатами аудитов и принимать договорную ответственность за дискриминационные результаты. Если не может объяснить, почему система отсеяла конкретного кандидата — риск на компании. 2️⃣Проводить регулярный аудит на дискриминационные паттерны. Ежеквартально — сейчас считается лучшей практикой для управления рисками. Особенно важно, если модель обучалась на данных старше трёх лет: рынок труда за это время мог существенно измениться. 3️⃣Сохранять финальное решение за человеком. Это не только требование 152-ФЗ, но и единственная позиция, которая защищает компанию в суде: только аргументированное человеком решение может быть обосновано при оспаривании. 4️⃣Прописать регламент: какие решения принимает алгоритм, какие — рекрутер, как хранятся логи, как обрабатывается письменный запрос кандидата на объяснение отказа. Без регламента семь рабочих дней, которые даёт закон на ответ, превращаются в неуправляемый риск. 5️⃣Уведомлять кандидатов об использовании автоматизированного отбора. Это прямое требование статьи 16 152-ФЗ, которое большинство компаний игнорирует. Кандидат, который знает, что его оценивала система, воспринимает отказ иначе, чем тот, кто получил тишину. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Тест

Привет, коллеги! Приглашаем поучаствовать в ежегодном «Исследовании рынка труда и обзора заработных плат 2026–2027» от «Антал Таланты». В исследовании 2026–2027 рассматриваются: ⏺Заработные платы и индексация доходов; ⏺Премии, бонусы; ⏺Компенсационные пакеты и льготы; ⏺Причины смены работы и карьерные планы; ⏺Сроки и способы поиска новой работы; ⏺Удовлетворённость текущим работодателем; ⏺Использование искусственного интеллекта в работе; ⏺Отношение соискателей к использованию ИИ в подборе персонала; ⏺Удалённый и гибридный формат работы; ⏺Ожидания сотрудников и прогнозы на 2027 год. ✅Участие полностью бесплатное; ✅Опрос анонимный; ✅Заполнение занимает 10–15 минут; ✅Анкета заполняется от вашего лица, а не от имени компании. 〰️Принять участие в опросе Результаты исследования выйдут в сентябре 2026. #исследования ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Анастасия Личманова, HR-специалист, консультант. HR все заметнее смещается от идеи «делать больше HR-активностей» к вопросу:

📊 как сохранить устойчивость бизнеса в условиях все более тяжелого и медленного рынка

Недавно коллеги из Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ совместно с платформой hh.ru и стаффинговой группой Ancor опубликовали исследование HR-трендов, и один из главных акцентов там — рост внимания к производительности, эффективности процессов и результативности команд. Сейчас все чаще ощущается внутри самих рабочих процессов: компании становятся осторожнее, процессы — жестче, а запрос на эффективность — заметно выше. Компании: 🖇 дольше согласовывают найм 🖇 осторожнее расширяют команды 🖇 чаще пересматривают бюджеты 🖇 и все внимательнее смотрят на то, 🖇что действительно влияет на результат.

Если посмотреть шире, эта тема постепенно проявлялась сразу в нескольких ракурсах: - и когда речь заходила о замедлении рынка, - и когда обсуждались KPI, которые все хуже отражают то, как в реальности сейчас работают команды и процессы.

И исследование коллег хорошо показывает: это уже не отдельные наблюдения, а общая логика рынка. Потому что последние годы многие процессы строились вокруг идеи: «главное — нанять и удержать». А сейчас бизнес все чаще задает другой вопрос:

⚠️

насколько сама система вообще выдерживает нагрузку?

Именно поэтому в HR начинают усиливаться темы:

➖

производительности

➖

оптимизации процессов

➖

автоматизации

➖

адаптации

➖

наставничества

➖

внутреннего обучения

➖

удержания экспертизы внутри команд

Не потому что компании «перестали заботиться о людях». А потому что рынок становится менее стабильным, а цена ошибок — выше. ‼️И здесь важно понимать одну вещь. Производительность — это не только про KPI и контроль.

В нормальной системе это еще и про:

➡️

понятные процессы

➡️

снижение хаоса

➡️

адекватную нагрузку

➡️

быструю адаптацию

➡️

сохранение знаний внутри команды

➡️

и отсутствие постоянной работы

“в режиме пожара”

Потому что очень долго многие компании пытались компенсировать системные проблемы людьми. Нанять еще. Ускорить еще. Добавить еще задач. Попросить «немного потерпеть». Но в какой-то момент система все равно начинает перегреваться. 📌 Сейчас HR все чаще возвращается от разговоров про “идеальную корпоративную среду” к более сложному вопросу:

⁉️

насколько вообще устойчива сама система работы

#блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Ульяна Клочкова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом. По данным ЭКОПСИ, один из ключевых факторов вовлеченности — участие сотрудников в принятии решений, которые касаются их работы. В большинстве крупных российских компаний этого участия структурно нет — и дело не в намерениях руководства. Изменения в таких компаниях движутся по одной траектории — сверху вниз. Решение принимается на уровне топ-команды, спускается через средний менеджмент, доходит до исполнителей в виде готового регламента. Это функциональная модель для масштаба — горизонтальные структуры теряют управляемость после 500–1000 человек. Именно она производит пассивность как системный побочный эффект. Когда человек годами получает готовые решения и исполняет их, у него не формируется привычки вкладываться в результат за пределами прямой задачи. Объявление очередного изменения в такой среде воспринимается как внешнее событие, к которому нужно приспособиться. Разграничение, которое на практике часто теряется: влияние сотрудников на изменения работает на уровне команды — как именно изменение будет реализовано в их конкретной работе. Это другой масштаб, чем участие в стратегических решениях, и он не создает управленческих рисков. Данные вовлеченности при этом фиксируют устойчивую разницу в поведении людей, у которых такое влияние есть, и тех, у кого его нет. По оценке StartExam, в 2026 году лояльность сотрудников становится рациональной: люди оценивают, стоит ли вкладываться в изменение, на которое они не влияют. При вертикальной модели управления этот вопрос возникает каждый раз — и ответ предсказуем. 🔺Сопротивление изменениям в этом контексте — закономерное поведение людей в системе, которая последовательно исключает их из принятия решений. Устойчивый результат начинается с того, как устроено принятие решений на уровне команд — задолго до следующего объявления об изменениях. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! ⚡️Уже сегодня в 12:00 (мск) пройдет вебинар «От кадровых пожаров — к системе раннего предупреждения: как предотвратить дефицит линейного персонала до начала смены» Когда отсутствие сотрудников обнаруживается утром перед сменой, бизнес уже теряет время, деньги и качество сервиса. На вебинаре эксперты в области управления персоналом и автоматизации из Goodt и «НОРБИТ» расскажут, как перейти от реактивного тушения пожаров к выявлению дефицита за неделю до смены. Вопросы, которые обязательно будут раскрыты: ➖как WFM-решение прогнозирует нехватку персонала за 7–14 дней и автоматически запускает поиск замены; ➖почему ручное копирование графиков с прошлого периода ведет к превышению лимитов на аутстаффинг на миллионы рублей; ➖какие уровни реагирования на дефицит существуют и как ускорить каждый из них; ➖за счет чего автоматизация помогает не терять выручку в реальных кейсах. Также разберем изменения рынка труда за последние пять лет: ⏺эра оптимизации: кого сократить без потери производительности; ⏺кадровый голод: где найти людей любой ценой; ⏺эра баланса: как делать больше с теми, кто есть, и точно знать, когда привлекать извне. Спикеры: ⭐️Алексей Колганов, генеральный директор Goodt и директор направления WFM. ⭐️Артем Кулешов, директор по развитию бизнеса «НОРБИТ». Модератор: ⭐️Владимир Вертоградов, управляющий директор «НОРБИТ». Участие бесплатное. Регистрация открыта по ссылке. До встречи сегодня в 12:00 (мск)!

Привет, коллеги! Пишет Виолетта Чайковская, OKR-коуч, Росгосстрах. Уже третий год мы в РГС используем методологию OKR: формулируем цели разных уровней, от стратегии до целей подразделений и квартальных задач, мониторим их выполнение в течение года, обсуждаем препятствия и ищем пути улучшений. 〰️Для чего было это внедрение: ⭐️Вовлечь сотрудников в стратегию и снять сопротивление. Тогда компания совершила несколько резких разворотов, и у людей накопилось недоверие: «сегодня одно, завтра другое», из-за чего спущенная сверху стратегия не принималась сотрудниками. ⭐️Кратно увеличить скорость и качество изменений ⭐️Найти новых лидеров Что изменилось за три года (привожу цитаты участников последней встречи по статусу целей): ✅От «колодцев» к кросс-функциональному взаимодействию Первое время были жёсткие функциональные колодцы. Встречи по смежным целям выглядели так: постоянно растущее количество участников, все пересылают приглашения, огромное число участников приходят послушать. Но решений никто не принимает – все согласования через топов. А некоторые подразделения просто уходят в глухой игнор. На последней встрече отмечали:

OKR цели стали площадкой для формирования сильных кросс-функциональных команд, которые эффективно работают вместе

Раньше топы, курирующие стратегические цели, общались в основном со своим подразделением. А теперь легко и активно — со всеми, кто участвует в реализации. ✅Больше гибкости и открытости

Наконец мы научились максимально эффективно использовать OKR встречи, это была полезная дискуссия

Когда начинали, обсуждений почти не было. Только «отчитывались», причем только о хорошем. Сейчас говорят о противоречиях и проблемах, которые раньше было принято замалчивать. Подразделения сверяются между собой. Предложения летят и сверху вниз, и снизу вверх. ✅Сообщество лидеров целей Цели и прогресс по ним стали публично доступны. Топы заглядывают на те встречи с подробным статусом целей своих коллег, по которым им важно понимать прогресс. Стали всем видны люди, которые двигают изменения внутри подразделений. Сформировалась общность около 200 сотрудников, которые участвуют в планировании, двигают реализацию целей и помогают адаптировать методологию. ✅От «сделали / не сделали» к цифровым метрикам

Мы стали гораздо более конкретными и цифровыми

В начале было большинство целей «сделали / не сделали». Теперь цифровых метрик значительно больше. Появились балансирующие метрики (чтобы не усилить один показатель, уронив другой). И прямые взаимосвязи между метриками стратегии и целей направлений ✅От бесконечных обсуждений к таймингу В процессе мы улучшали и адаптировали форматы мониторинга целей, и организацию встреч, и визуальное представление. Многое делали за счет визуализации – чтобы сразу все было понятно, без объяснений. И при этом чтобы подготовка занимала как можно меньше времени. Первые мониторинги люди словно «дорвались» до публичности, их было не остановить. Об одной цели направления рассказывали по полчаса. Сейчас – примерно за минуту ‼️В качестве вывода: Культуру нельзя поменять «по щелчку», она - следствие поведения людей. А поведение формируют процессы. Хотите другую культуру, меняйте процессы. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Надя Коновалова, HRD, Goodt|LANSOFT. «Уволился? Значит, враг навеки?» Спойлер: нет Помните, как раньше было? Сотрудник увольняется - и все, дорога закрыта. Финальный созвон, «Удачи!». Возврат ноутбука с аккуратным чек-листом. Прощальный пост в соцсетях: «Спасибо, было круто, пока». И тишина. Человек исчезал, будто его и не было. Сегодня сотрудник может уйти из компании, но не обязан пропадать из ее жизни. Компании сейчас вкладывают миллионы в найм, в бренд работодателя, в удержание. А про тех, кто уже ушел, часто забывают. А зря. Потому что через пару лет эти самые «бывшие» могут стать: ⏺вашими новыми клиентами, ⏺партнерами, которые приведут сделки, ⏺амбассадорами, которые расскажут про вас хорошее (бесплатно!), ⏺источником, откуда придут новые крутые люди, ⏺экспертным комьюнити, которое будет работать на ваш имидж. Рынок уже давно оценивает компанию не только по тому, как она нанимает, но и по тому, как она провожает. Когда бывшие сотрудники говорят о вас с уважением, советуют знакомым, приходят на встречи — это стоит дороже любой карьерной страницы с фотками счастливых людей. И, кстати, один из самых недооцененных эффектов - это бумеранг. Люди уходят за новым опытом, а через пару лет возвращаются. Повзрослевшими, прокачанными, с пониманием, чего они хотят. Для бизнеса это почти идеальный вариант: они уже знают культуру, не надо объяснять азы, адаптация - неделя, лояльность - космос. 〰️Как построить такое alumni-комьюнити, чтобы оно работало, а не просто пылилось в телеграме? Делюсь работающими практиками: 1️⃣Сначала ответьте: «А зачем компании это все?» Честно. Если просто «чтобы было», лучше не начинайте. Варианты: ➖воронка талантов (чтобы бывшие рекомендовали новичков или возвращались сами), ➖усиление бренда работодателя (чтобы на рынке о вас говорили хорошо), ➖экспертное комьюнити (чтобы обмениваться инсайтами и расти вместе), ➖нетворкинг для бизнеса (новые проекты, партнерства). 2️⃣Контент-стратегия: не грузите бывших своими новостями «мы переехали в новый офис». Им не нужны ваши отчёты. Им нужны: ⭐️возможности (вакансии, рефералки, стажировки), ⭐️люди (кто куда ушел, кто вырос), ⭐️доступ к чему-то ценному (исследованиям, инсайтам), ⭐️экспертиза (разборы кейсов, тренды, AI-темы, аналитика рынка). Что залетает в alumni-чатах: ✅вакансии, особенно у партнеров, ✅мониторинги зарплат по позициям, ✅истории «где они сейчас», ✅интервью с теми, кто сделал крутой карьерный переход, ✅AI-инструменты для поиска работы (да, бывшим это полезно). Сеньоры и топы остаются там, где есть интеллектуальная ценность. Поэтому работают аналитика рынка, обсуждение трендов, инсайты. Помогайте бывшим быть «внутри профессии» - и они будут с вами. 3️⃣Настоящая магия - в живых встречах Да, чаты и боты - круто. Но ничто не заменит: ⏺локальных посиделок (в баре или коворкинге), ⏺тематических клубов (например, для продактов или тимлидов), ⏺мастермайндов (когда бывшие помогают друг другу решать кейсы), ⏺завтраков с фаундерами (да, фаундеры тоже могут прийти и просто поговорить). Люди возвращаются туда, где через других людей возникают новые возможности. Это работает даже лучше, чем зарплата. Короче, главная мысль: Раньше цикл жизни сотрудника заканчивался увольнением. Сегодня он продолжается годами. Alumni-сообщества - это не «погладить себя по голове». Это часть долгосрочной стратегии. Потому что бывшие сотрудники - это не «эксы» и не «предатели». Это продолжение вашей сети влияния на рынке. И, знаете, иногда самые ценные отношения с сотрудником начинаются уже после его ухода. Проверено на личном опыте. Один мой бывший стажер через два года привел в компанию двух джунов и сам вернулся тимлидом. Другая экс-сотрудница стала крупным клиентом. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Александра Иванова, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области подбора и управления персоналом. По данным опроса SuperJob, опубликованного в мае 2026 года, доля высоко вовлеченных сотрудников в России упала до 63% — минимум за последние годы. Компании, которые сталкиваются с сопротивлением при внедрении изменений, как правило, начинают искать причину в самом изменении: неправильно выбрали момент, плохо объяснили, недостаточно вовлекли команду на этапе коммуникации. Это поиск в неверном месте. К моменту объявления об изменениях запас доверия в компании уже сформирован. Его не создаёт и не разрушает коммуникационная сессия — он накапливается через управленческое поведение в периоды, когда никаких изменений нет. ⏺Выполнялись ли обещания, данные на предыдущем стратегическом совещании. ⏺Как компания вела себя во время прошлого кризиса. ⏺Получал ли человек честный ответ, когда задавал неудобный вопрос. Именно это определяет, как команда воспримет следующее решение сверху. По данным ЭКОПСИ, доверие к руководству — один из измеримых индикаторов вовлечённости: сотрудники оценивают, воспринимают ли они руководство как честное и справедливое. При этом ЭКОПСИ фиксирует: в компаниях, где руководитель объяснял непопулярное решение напрямую, вовлечённость команды статистически росла — даже когда само решение было непростым. Это подтверждает: люди реагируют на поведение руководителя, а не на содержание решения. Здесь есть важный практический вывод, который редко формулируют явно. Работа с сопротивлением изменениям начинается задолго до объявления о них — в том, как компания ведёт себя в обычные периоды. Реальные зарплаты в 2025 году выросли на 4,4% против 9,1% в 2024-м. Буфер материальной лояльности сократился. Это означает, что нематериальный капитал доверия стал весить больше — и его дефицит обходится дороже, чем раньше. Компании, которые инвестируют в качество управленческого поведения в спокойные периоды, входят в изменения с другим запасом. Те, кто этого не делает, обнаруживают проблему в момент, когда изменить что-то уже сложно. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Когда говорят о реструктуризации и оптимизации персонала, обычно обсуждают бизнес-показатели, бюджеты и организационные изменения. Гораздо реже — людей, которым приходится проводить эти изменения в жизнь. Для HR это одни из самых непростых периодов: необходимость перестраивать процессы, одновременно отвечая на сложные вопросы, сохранять устойчивость команды и справляться с собственными переживаниями. 🤗Мы собрали для вас мини-подборку ресурсных постов от авторов HR-каналов, которые помогут сориентироваться в происходящих событиях на рынке и поддержать себя: ✔️Обзор трендов. Организационная эффективность - главный фокус внимания HR. ✔️Оптимизация численности: как теперь закрывать сложные вакансии ✔️Может ли увольнение быть экологичным? ✔️3 фокуса внимания в процессе экологичного увольнения ➡️Есть история из жизни или знаете хороший рецепт, как пройти эти процессы если не легко, то в энергосберегающем режиме, пишите в комментариях или в личные сообщения @radugatesh и мы продолжим эту тему в следующих постах. От вас ♥️ если подборка полезна. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Филипп Аторвин, Директор портфеля проектов WFM Goodt | Lansoft Читая посты коллег по рынку про феномен обесценивания в компаниях, решил дополнить ремаркой о том, что стоит в тени этого процесса — последующее сопротивление к изменениям и вовлеченность в развитие компании, например в запуск HR-инициатив, будь то попытка преобразовать внутреннюю культуру или начать проект по трансформации организации. Думаю, не стоит рассказывать о том, сколько тратится времени, бюджета и ресурса лидера, линейного руководителя или собственника компании для того, чтобы приблизиться к указанным выше целям, многие из вас проходили эти этапы. Но мало кто понимает причины, почему переход на новые рельсы превышал прогнозируемые сроки и суммы. Кто-то даже собирает статистику опросов eNPS, но в них вряд ли напишут реальные причины саботажа и сопротивления изменениям, особенно такие, как обесценивание. По своей сути этот процесс происходит из бессознательной части человека, и неважно, в какой рабочей роли он находится. Это в целом паттерн поведения во всех сферах жизни. Но если рассматривать отдельно рабочую сферу и озвученную выше потребность в вовлечении команды для целей организации, необходимо перестраивать подходы к диалогу с ней. 🔜Для примера с eNPS: важно понимать, что не надо ограничиваться только привлечением к участию в опросах. ✔️Цель — со-творчество политик, мероприятий, решений по развитию, оценке, адаптации и коммуникациям. ⚡️ Здесь вырастает ощущение влияния. Сотрудник видит, как его идеи и обратная связь превращаются в конкретные изменения. Для этого не нужны космические бюджеты на консалтинговые агентства. Достаточно проведения внутренних воркшопов и фасилитационных сессий, где HR задает рамку и цели, а сотрудники формируют предложения и приоритеты, которые затем утверждает руководство. При этом публичное поощрение, какие HR-решения родились из идей сотрудников, необходимо отражать во внутренних коммуникациях, например через посты во внутренних каналах. 👆И не стоит бояться внутренней конкуренции. Наоборот, такой подход станет мотиватором для появления лидеров изменений и амбассадоров перемен. Их участие в стратегических сессиях, доступ к пилотам и новым возможностям обучения даст еще больший импульс для кратного роста компании. 📌 Конечно, без менеджмента, который должен выступать тем самым проводником, не обойтись. Задавать норму, приглашать людей в HR-активности, выделять время и объяснять, зачем это важно для команды — маст-хэв любого руководителя. ⏪Важно: достичь результатов и ускорить внедрение HR-процессов на уровне компании можно только за счет команды, проявляющей лояльность к организации, испытывающей чувство собственной ценности и гордости за реализованные инициативы⏩ ❓ Как считаете, что еще влияет на сопротивление команд? #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Виолетта Чайковская, OKR-коуч, Росгосстрах. Любая стратегия начинается не с целей, а с доверия. Сотрудники поверят в цели компании, только если видят: руководство действует последовательно и добивается результатов ⭐️Этап 1: Старт. Гендиректор — главный сигнал Если на стратсессии нет ГД — всё, можно расходиться. Его участие — сигнал: «это важно». Его отсутствие — разрешение всем относиться к целям как к бесполезному ритуалу. Доверие закладывается здесь, на старте, личным примером ⭐️Этап 2: Реализация. Три стадии включения Мониторинг 1: Все вспоминают, что цели есть. Докладывают «воду» Мониторинг 2: Ещё присматриваются. «Неужели это всерьёз?» Мониторинг 3: Начинают действовать по-настоящему. Когда видят, что спрос постоянный, а ГД и топы — в зале ⭐️Этап 3: Сложности. Момент истины В процессе выполнения всегда всплывают системные ограничения — те самые «стены», о которые бьются все. Если руководство молчит и не начинает их снимать, доверие тает на глазах. Сотрудники перестают говорить о проблемах и формально выполняют цели. Вывод: важно публично говорить о плане действий по снятию барьеров и правда их снимать ⭐️Этап 4: Ретроспектива — проверка доверия Ретро — это проверка доверия по двум направлениям: Между сотрудниками и внедренцами: готовы ли люди открыто говорить о сложностях, предлагать идеи, а команда внедрения адаптировать метод? Между командой и топами: готовы ли топы слышать и внедрять улучшения? Когда сотрудники видят, что их идеи реализуются, они понимают: они могут влиять на процессы. И это — главный капитал доверия для следующих изменений. ‼️Цели достигаются там, где есть доверие. Его не построить за один раз. Это ежедневная работа: показывать серьёзность намерений, слушать и действовать #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Нина Штукина, HRD агентства недвижимости МИЭЛЬ. Прочитала пост Нади Коноваловой про культуру обесценивания в компаниях, и он очень мне откликнулся. Особенно мысль, что отсутствие хаоса в функции почти никогда не воспринимается как результат большой работы. Если процессы работают стабильно, ничего не горит, команда справляется, а бизнес не живет в постоянных кризисах, это быстро начинают считать «нормой». Хотя за этой нормой обычно стоят годы выстроенных процессов, сложных решений и огромный объем незаметной управленческой работы. 💬 Дополню: У многих руководителей и команд удивительно короткая память на хорошее и феноменально длинная память на слабости. Человек может годами тянуть сложные проекты, быть надежным, вовлеченным и устойчивым, но достаточно одной ошибки, усталости или периода выгорания, чтобы именно это стало определять его профессиональный образ. В такой среде люди начинают работать не на развитие, а на избегание ошибок. Меньше инициативы, меньше смелости, меньше желания брать ответственность. Потому что одна неудача иногда перечеркивает десятки сильных результатов. Зрелая управленческая культура начинается там, где человека оценивают не по худшему моменту, а по его вкладу на длинной дистанции. И мне кажется, это лечится одной очень простой вещью Хотя сильная команда часто выглядит скучно. Без драм, без героического тушения пожаров, без постоянных авралов. Полезно иногда буквально останавливать себя с вопросом: «Что в этой команде настолько хорошо настроено, что я уже перестал это замечать?» Потому что очень многое в управлении обесценивается не из-за токсичности, а из-за привыкания к чужой надежности. Коллеги, что думаете? Тема важная. ⤵️ #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Тамара Стороженко, эксперт ассоциации «Люди. Бизнес. Будущее» в области управления персоналом. ❗️По данным мониторинга РСПП за апрель 2026 года, доля компаний, сокращающих расходы на персонал, за квартал выросла вдвое — с 12,4% до 25%. Около половины из них рассматривает увольнения, неполный день или неоплачиваемые отпуска. Но есть вопрос, который в этом разговоре почти не звучит: что происходит с теми, кто остался? ⏩Исследования фиксируют устойчивый паттерн: после сокращений первыми уходят не те, кого сокращали. В исследовании по сотрудникам компаний, переживших сокращения, 64% сообщили, что активно ищут новую работу. Механизм понятный: у сильных сотрудников есть выбор — именно поэтому они и были сильными. Сокращение разрушает негласный договор «я работаю хорошо, меня не трогают» — и те, кто может уйти, начинают взвешивать. По данным Culture Amp, вовлечённость оставшихся сотрудников падает на 13,5% после волны сокращений. По Всероссийскому мониторингу ЭКОПСИ, индекс лояльности в 2024 году уже снизился на 13 пунктов до 19% — и это до нынешней волны оптимизаций. ⏩Второй эффект менее очевидный. После сокращений люди не саботируют — они демонстрируют лояльность. Начинают говорить то, что хотят услышать. Соглашаются там, где раньше возражали. Молчат на планёрках. Это не стабилизация — это отключение обратной связи в момент, когда она нужна больше всего. Руководство теряет реальную картину происходящего одновременно с тем, как нагрузка на оставшихся растёт. Компании, которые проходят через это без потери костяка команды, делают три вещи не после, а во время и сразу: ✅Живой разговор с командой до того, как информационный вакуум заполнился домыслами: не корпоративное сообщение, а ответы на конкретные вопросы о зонах ответственности.  ✅Явная ревизия нагрузки: кто берёт задачи ушедших, что при этом снимается, на какой срок. Без этого разговора люди тянут всё подряд и параллельно обновляют резюме.  ✅Отдельное внимание к тем, на кого перегрузка ляжет сильнее всего: именно они уйдут следующими, и именно их уход компания меньше всего может себе позволить. #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh

Привет, коллеги! Пишет Надя Коновалова, HRD, Goodt | LANSOFT Знаете эту ситуацию? Когда ты сделал, а тебе: «Ну и что?» Сотрудник прибегает, глаза горят: «Я затащил проект! Закрыл баг, который всех бесил!» А в ответ слышит:

«Так и должно быть — это твоя работа». «Другого результата мы и не ожидали». «Ну, наконец-то сделали нормально».

Обидно же, правда? Я в HR столько лет, что уже и считать перестала. Но до сих пор удивляюсь одной штуке. Компании вешают красивые плакаты «Люди - наше всё». Каждый второй стартап рассказывает про человекоцентричность. А коллеги по рынку рассказывают про тихое, привычное обесценивание в командах. Не со зла. Просто так повелось. 😳 Как обычно это проявляется внутри компании? 💬 Игнорирование достижений и вклада. Ну, правда, зачем хвалить человека, который просто делает свою работу? А вот когда что-то сломалось - сразу голос подаём. И получается, что сотрудник слышит начальника только в формате «ты ошибся». Со временем он перестаёт ждать чего-то хорошего. Просто старается не попадать под раздачу. 💬 Нарушение личных границ. «Ты почему ушёл в шесть? У нас аврал!». Негласное правило: ты хороший, пока ты здесь, пока не закрыл ноут. А семья, хобби, сон - это извините. Человек выгорает, но молчит, потому что сказал «я устал» и сразу в их глазах слабак. Хорошо, если не попадешь под нож. 💬 Принижение значимости работы: «Ну, что там за задача у него, ерунда какая. С этим любой справится», «Тут ничего сложного нет». 💬 Несправедливое распределение задач: Одному сотруднику поручают только рутину, а другому — интересные проекты. Наиболее престижные и карьерно значимые задачи достаются «любимчикам». 💬 Манипулятивная критика - похвала с «подвохом»: «Хорошо сделано, но в следующий раз постарайся ещё лучше» (без конкретики). А еще: 📍Идеи отвергают без объяснения причин. 📍На совещаниях не дают высказаться или перебивают. 📍Сотрудник предлагает идею, но ее даже не рассматривают. 📍Сравнивают с коллегами в негативном ключе: «Почему у Ивановой получается быстрее?» 📍Подчёркивают недостатки относительно других: «Ты работаешь медленнее команды». 📍Выдают оценочные суждения без запроса: «Я бы сделал по другому», когда никто не просил совета. Кто во всём этом виноват? Мы сами. Каждый день. ⏺Когда не говорим «спасибо» за конкретную помощь, а просто проходим мимо. ⏺Когда пишем в выходные и ждём ответа сию секунду. ⏺Когда перебиваем коллегу, потому что наша идея важнее. Обесценивание — это не чей-то злой замысел. Это просто привычка, которая въелась в процессы. Что со всем этим делать? Я не предлагаю йогу по вторникам и корпоративы на природе. Если честно, я не верю, что обесценивание лечится большими программами и красивыми стратегиями. Оно лечится маленькими шагами: ✅Хвалить. Конкретного человека и по делу. Не «молодец», а «ты нашёл баг в платежах, мы успели починить до клиентов, спасибо, ты сэкономил команде три часа нервотрёпки». Тимлиды, попробуйте хотя бы раз в день такую фразу. Можно даже в общий канал запостить. ✅Прежде, чем сказать «но» или «исправь», найдите три вещи, которые сделаны круто. На код-ревью сначала пишем «что классно», потом «что можно улучшить». И без «но» посередине - пусть будет пауза. ✅Один день в неделю - без созвонов с разносами. Только переписка. Треды, чаты, никакой давящей интонации. Интроверты расцветают, экстраверты учатся писать. Конфликтов реально становится меньше процентов на сорок. ✅Раз в квартал задаём два анонимных вопроса: «Когда в последний раз руководитель заметил твою работу?» и «По шкале от 1 до 10 - твоё мнение учитывают?» Если средний балл ниже шести - зовём руководителя и спокойно разбираемся. Не ругаем, а помогаем. ✅Ритуалы благодарности. Каждый пишет одно публичное спасибо коллеге из другого отдела. С конкретикой: «Лена из поддержки полчаса объясняла мне логику клиента, хотя я её отвлекал». Дополните меня? ⤵️ #блоги ТИМТОК в Макс ТИМТОК в VK Предложить пост @radugatesh