Рыжий HR

Знаю, что в эти дни все проводят сессии обратной связи по итогам года со своими командами (или, как минимум, знают, что их надо бы провести). Решила выступить в не очень типичном для меня жанре «полезных советов».   Что в целом хочется сказать по этому процессу: 1. Сессии, на которых вы с командой в целом можете поговорить на тему "как ты?", а не проходиться по рабочим целям и задачам, действительно очень важны. Это не формальность, не трата времени, это прям нужно. 2. Лучше запланировать 1-1,5 часа с каждым участником команды, но, если у вас нет столько времени, лучше хотя бы 10 минут, чем никак. 3. Если у вас есть команда и вы еще не запланировали такую встречу по итогам года – просто запланируйте их прямо сейчас. 4. Если ваш руководитель не поставил вам такую встречу – вступите с инициативой и попросите его/ее о такой встрече. Это совершенно нормально и не странно. На самом деле обратную связь "без запроса" давать очень сложно, а с запросом – гораздо легче.   Вот какие вопросы можно задать на такой встрече (если вы руководитель): 1. Каким был этот год для тебя? Что было самым интересным? Что было самым сложным? Что больше всего запомнилось? 2. Что ты хотел(а) бы изменить/делать больше/делать меньше в следующем году? 3. Как ты видишь себя в перспективе в 3-5 лет? Куда ты растешь, кем хочешь стать? Как я/мы/организация могли бы тебе помочь? 4. Могу ли я сказать свое мнение о твоих сильных сторонах и поделиться идеями по развитию? (Если да – делимся, нет – не делимся. Если делимся – то лучше, конечно, на конкретных примерах.) 5. Дай обратную связь мне: что продолжить делать, что перестать, что усилить, что уменьшить. Провели уже такие встречи? Запланировали?

Настроение после HR-выходных

Думаю (надеюсь), что вы заметили, что последнее время писала тут чаще (хотелось бы ещё и лучше, но пока – чаще). И это вовсе не болдинская осень со мной случилась, как можно было подумать, а банальный триумф дисциплины и воли. Но это был не совсем самостоятельный триумф -  я участвовала в марафоне для авторов телеграм-каналов с денежными штрафами (некрупными) за отсутствие ежедневных постов.   Я знаю, что это звучит как будто бы ну такое себе, но в действительности это был очень поддерживающий и комфортный опыт, с акцентом на «ты не один». За что огромное спасибо Даше и Роману.   На марафон каждый из участников пришёл со своими страхами: кто-то боялся, что закончатся идеи для постов (не я), кто-то – что нет концепции и стратегии канала (немного я), кому-то не хватало уверенности, что вообще кому-то интересны твои идеи (кажется, что мне). Но интересно, что ежедневные посты оказались такой терапевтической дорогой из желтого кирпича, которая, кажется, что каждого продвинуло к его личной цели.     И вот кто прошёл этот участок пути вместе со мной: Ника, которая пишет про психологию Татьяна и канал про недвижимость Елена про жизненную энергию Александр про AR Оксана про креатив Антон про слайды Оксана про уход из найма Ксения про работу с обратной связью Наталья про образование Вадим про путешествия Ирина про материалы для декораторов

Про человекоцентричность и важность HR-функции. В рамках проекта "Слово эйчара" поговорила с Юлей Стрельцовой, Директором проектов в "Сберобразование". Вот что я спросила: Мы все больше говорим о человекоцентричности. Кажется, что главный адепт этого подхода - HR. Но существуют компании, которые до сих пор не понимают важность функции эйчара. На твой взгляд, что должен понять бизнес, чтобы исправить эту ситуацию?

Первое, что хочется сказать. Я боюсь, что HR-ы, к сожалению, не обязательно главные адепты человекоцентричности. Если мы посмотрим на HR-процессы и инструменты, то далеко не всегда они сделаны с заботой и вниманием к сотрудникам. То есть, я бы в миф о «добрых hr-ах» и «злом бизнесе» не очень бы верила, hr-ы тоже бывают ой какие не человекоцентричные… А если в компании не понимают важность HR-функции, то, по моему опыту, это обычно один из трех кейсов, описанных ниже: 1. В некоторых бизнесах HR-функция действительно не очень важна. Могут быть бизнесы, где основной вклад в создание ценности для клиента вносят материальные ресурсы (например, производственные мощности, доступ к частотам/скважинам) или финансовые (например, доступ к инвестициям). А место людей в структуре доходов и расходов не такое больше, чтобы сильно заморачиваться. И это, наверное, вполне нормально. 2. В некоторых других бизнесах руководители, наоборот, настолько хорошо понимает важность работы людьми, что не хотят делегировать это функцию HR-ам или IT-системам, оставляют себе. Так бывает в консалтинговых, рекламных, креативных компаниях. Руководители предпочитают самостоятельно и в ручном режиме занимаются наймом, оценкой, развитием, наставничеством. И HR-функция в инженерном смысле этого слова в таких компаниях могут может быть очень незрелой. Часто такие компании небольшие по численности и вполне могут так существовать довольно долго. 3. Иногда бизнес-лидерам не хватает образования и кругозора, чтобы развивать работу с людьми. Например, они сами росли вместе со своим бизнесом, никогда не работали в компаниях со зрелыми HR-процессами. Не видели примеров, как нормальная HR-функция, может, например, обеспечить постоянный приток качественных внутренних кандидатов на управленческие роли. Мне кажется, что если бизнес развивается хорошо, то они обычно они в итоге сами приходят к тому, чтобы перекупить сильного HR-а из "лучших домов". Во всех этих ситуациях я бы сказала, что не надо тратить свою "магическую энергию" на убеждение кого-то в важности HR-функции, лучше потратить ее на то, чтобы найти компанию, где ваши компетенции будут востребованы (а таких сейчас много!)

#словоэйчара

А еще на наших HR-выходных можно познакомиться с другими HR-блогерами! Я, например, познакомилась с Настей из «Поединка с HRом» и ответила для ее канала на вопрос про человекоцентричность и важность HR-функции. Репост ниже

Как изменить корпоративную культуру?

Такой вопрос задавали руководители на курсе Digital Strategy и про него вы меня попросили рассказать поподробнее. Первое, с чего начну: я не очень верю во вовлечённость как показатель. В вовлечённости как идее я не сомневаюсь. Если человек искренне воодушевлен целями компании и разделяет ценности – это, конечно, хорошо. Проблема в том, как замерить эту искреннюю воодушевленность. К сожалению, на текущий момент нет возможности залезть непосредственно в мозг вовлеченных и не очень сотрудников. Поэтому, обычно мерилом вовлечённости считается средние значения по ответам на несколько вопросов анкеты (вопросы могут отличаться от одной «школы мысли» к другой, но суть не в этом). И вот тут начинаются проблемы – люди не всегда (а, вообще-то, довольно редко) честно отвечают на такие анкеты, для этого, как ни парадоксально, уже нужна определённая культура. Вплоть до того, что в некоторых случаяъ при хорошей работе с культурой показали по анкетированию могут ухудшаться (люди начинают честно отвечать на вопросы и не бояться, что им за это «прилетит» + плюс повышается истинная вовлечённость, а значит желание сделать компанию лучше, указав на зоны развития). Какой выход? Выход такой – нет корп. культуры «вообще», нет хорошей и плохой культуры. Есть культура, которая помогает реализации стратегии компании и есть культура, которая тормозит достижение стратегии (а то и вовсе «съедает эту стратегию на завтрак). Соответственно, всегда можно говорить про конкретные характеристики культуры, которые нам надо поддерживать или, наоборот, нивелировать/уменьшать влияния. За каждой из этих характеристик есть определённые бизнес-процессы (если их нет – тогда сомнительно, что эти факторы культуры могут влиять на стратегию). Поэтому, чтобы отслеживать динамику развития культуры, надо выбрать показатели у соответствующих процессов и отслеживать их. Например: ☝Строим культуру безопасности – можем отслеживать количество несчастных случаев, травм, ситуаций наращения норм безопасности ☝Строим культуру инновационности - можем можно отслеживать количество новых продуктов, time to market, долю инновационных продуктов в выручке ☝Строим культуру клиентоориентированности – отслеживаем NPS, количество возвращающихся клиентов и так далее Ну и так далее, логика понятна. И при таком подходе мы, с одной стороны, перестаём создавать «выдуманные миры» и излишние «сущности», с другой стороны  - все стороны будут видеть прямую связь культуры и бизнеса.

Секретный вопрос про орг.структуры   Мой коллега Николай в канале Круги на Zettelkasten разместил очень интересный ресурс, на котором можно подсмотреть орг.структуры крупнейших компаний. В основном там только C-Level, глубже нет, но всё равно довольно познавательно, можно изучить как минимум функциональную нарезку (глубже, думаю, они постепенно добавят).   А я, пока копалась на этом сайте, вспомнила курьезный случай из своего опыта. Когда-то я очень хотела карьерно развиваться в направлении функции организационного развития. И мне дали проект по отрисовке состояния «As Is» структур региональных офисов. А они развивались немножечко эволюционно и слегка по-разному в разных регионах, поэтому, требовалось целое расследование. Так вот, быстро выяснилось, что, отвечая на вопрос кто кому подчиняются, свидетели путались в показаниях. И часто люди честно отвечали, что он не знает кому именно он подчиняется или кто из его руководителей прямой, а кто «dotted line» (то есть функциональный куратор). И однажды, устав с одном из интервьюируемых разбираться в том, кто ставит ему задачи (примерно человек 10), я спонтанного его спросила «А с кем вы согласуете свой отпуск?». И получила сразу четкий и однозначный ответ. И, оказалось, с другими тоже этот же прием прекрасно работал. Вот с кем согласует – того и записывали прямым руководителем, а кого информирует – того считали «dotted line». И картинки со структурами начали быстро рисоваться.

Уже традиционно я выступаю куратором HR-модуля на флагманской программе СберУнивеситета – Digital Strategy. Слушатели этой программы – владельцы и топ-руководители компаний, которые находятся в процессе цифровой трансформации. Вначале нам казалась что будет очень важно им объяснить, что никакой трансформации не получиться, если не подумать про HR и работу с людьми. Но быстро стало понятно, что это совершенно не важно. В смысле не нужно. Они и так это понимают, возможно, даже еще лучше, чем сами HR. Нам с коллегами задали 100500 вопросов, например такие: 1. Где брать людей, если их нет? 2. Как не дать Сберу хантить у меня людей? 3. Нужно ли «целовать it-шников в попу»? 4. Как работать с поколением Z 5. По каким метрикам оценивать корпоративную культуру? 6. Почему кадровики обижаются, если их называют кадровиками? Пишите в комментариях номер интересного вам вопросы - постараюсь ответить)) И, кстати, у нас сегодня выступил самый-самый-самый главный HR Сбера и с мини-практикумом по написанию личной миссии.