Альберт Косулин | Переговоры и психология влияния

Я сам использую ИИ в работе и давно заметил одну закономерность. Задаёшь общий вопрос — получаешь бодрый, гладкий и совершенно бесполезный ответ. Чем точнее поставлена задача, тем больше пользы. В этой Telegram-папке собраны каналы о бизнесе, маркетинге и ИИ. Среди материалов есть промт, который помогает: ▪️собрать оффер; ▪️сегментировать аудиторию точнее, чем «женщины 30+»; ▪️увидеть, что можно изменить в упаковке продукта или блога. Там же — инструменты для работы с контентом и перепиской, способы привлечения трафика и практические материалы для бизнеса. В подборке, например: ▪️Налоговый юрист | Евангелина Столярова ▪️Игорь Филипенко | Impact Digital Lab 👉 Добавить папку Конечно, ИИ не придумает за вас сильный продукт и не проведёт переговоры с клиентом. Но правильно поставленный вопрос вполне способен сэкономить несколько часов и показать то, что вы сами пропустили. Пост оставлю в канале на три дня. Если подборка вам интересна, лучше сохраните её сразу. Хотите добавить свой канал в следующую подборку — напишите 👉 @anna_gldkv

3️⃣ Что такое Single-text procedure — «процедура единого текста»? 3… 2… 1… Спойлер: стороны не обмениваются своими версиями договора. Посредник ведёт один общий текст и меняет его с учётом замечаний участников. Это помогает в сложных переговорах не спорить, чей проект победит, а последовательно устранять то, что мешает принять соглашение. Ну что, сколько сегодня? 3/3 — начинаю подозревать, что вы сами ведёте тренинги. 2/3 — очень достойно. 1/3 — уже есть чем блеснуть на совещании. 0/3 — прирост словарного запаса составил 300% 😁

2️⃣ Что такое Boulwarism — «первое и окончательное предложение»? 3… 2… 1… Спойлер: сторона сразу предъявляет лучшие условия, которые готова дать, и не торгуется. Пересмотр возможен только при появлении новых существенных фактов. Так пытаются избежать ритуальных уступок и сразу перейти к условиям сделки. Риск очевиден: оппонент может решить, что с ним вообще не собираются договариваться.

Продолжаем расширять словарь переговорщика? Сегодня еще три термина, которые встречаются значительно реже привычных якорей и BATNA. Тем не менее, они полезны и важны. Итак, на каждый — три секунды. Думаем! Отвечаем! 1️⃣ Что такое Phantom BATNA — «призрачная альтернатива»? 3… 2… 1… Спойлер: запасной вариант, который может появиться, но пока не подтверждён. Например, другой заказчик обещал прислать предложение. Такая возможность снижает зависимость от текущей сделки и добавляет уверенности. Знать термин полезно, чтобы не принять вероятный вариант за реальный запасной выход.

Недавно услышал прекрасное: после 30 человек начинает тупеть. Кто-то быстрее, кто-то медленнее. Учитывая, что мне давно не тридцать, решил проверить😁 📍Психологи Джошуа Хартсхорн и Лора Джермин изучили данные 48 537 человек, чтобы выяснить, в каком возрасте разные умственные способности достигают максимума. Оказалось, единого пика нет. Скорость обработки информации достигает максимума довольно рано. Некоторые виды памяти — позже. А отдельные способности продолжают развиваться после сорока. Но меня, конечно, заинтересовали переговоры. 📍В другом исследовании учёные проверяли, влияет ли возраст на способность замечать разные приоритеты сторон и находить взаимовыгодные решения. Сравнили пары участников 17–35 и 65–85 лет.

Молодые получили более высокий совместный результат: они активнее обменивались информацией о приоритетах.

Но людей от 36 до 64 лет в эксперименте вообще не было. Поэтому исследование не отвечает на вопрос, что происходит с переговорщиками в сорок или пятьдесят лет. И уж точно не доказывает, что после 35 мы начинаем стремительно глупеть. 📍Есть и другой эксперимент. Его проводили, чтобы понять, как возраст влияет на реакцию человека во время неприятного общения. Сравнивали участников 18–30 лет и людей старше 60.

Старшие слабее реагировали на конфликт эмоционально и лучше восстанавливались после него.

Средний возраст здесь тоже не исследовали. Так что нет, после тридцати человек не начинает «тупеть». С возрастом отдельные способности действительно могут снижаться: ▪️мы медленнее обрабатываем новую информацию, ▪️сложнее удерживаем одновременно множество условий. Но другие способности сохраняются или развиваются. В переговорах можно проиграть в скорости — и выиграть в понимании того, что вообще стоит обсуждать.

Всё о той же поездке в Пермь, на прошлой неделе. Инсайтов много, хочу поделиться... В предыдущем посте я остановился на том, что после отмены рейса в Шереметьево мне нашли новый — из Внуково. Вылет в 23:45. Я зарегистрировался онлайн и получил посадочный в телефоне. У стойки вспомнил, что для отчётности нужен бумажный. Девушка начала его печатать и обнаружила ошибку в паспортных данных. Пришлось идти в кассу, платить тысячу рублей и всё исправлять. Потом был калибратор «Победы», в который требовалось запихнуть рюкзак, тетради и остатки моего достоинства. Запихнул. Прошёл. Рейс перенесли на 00:30. Затем на 01:30. Я посчитал: два часа полёта, разница во времени, ещё два с половиной часа на машине. Тренинг начинается в восемь утра. Позвонил организаторам: — Если до двух не вылетаем, я возвращаюсь домой. В час нас посадили в самолёт. Вылетели мы в 01:20. Перед посадкой ещё покружили над Пермью: аэропорт временно работал с ограничениями. А потом выяснилось, что на предприятии, куда я так торопился, тоже ввели режим безопасности и закрыли доступ. Участники в убежище, начало тренинга перенесено. Получается, всю ночь я считал, насколько опаздываю к началу, которого в назначенное время не могло быть. 📍Я принимал решение по одной части ситуации, не зная, что на другой стороне условия тоже изменились. В переговорах мы нередко делаем то же самое. ▪️Срок сдвинулся — срочно предъявляем претензию. ▪️Бюджет сократили — сразу урезаем предложение. ▪️Встречу перенесли — решаем, что потеряли интерес. Но один изменившийся факт редко существует сам по себе. Пока мы готовим жёсткий ответ, у второй стороны могут измениться сроки, возможности, приоритеты или сама задача. Поэтому прежде, чем лететь сломя голову или принимать окончательное решение, полезно выяснить: ▪️Что изменилось не только у меня, но и на другой стороне? ▪️Какие прежние ограничения уже потеряли значение? ▪️Какие возможности появились в новой ситуации? В ситуации жесткого кризиса всегда помните:

если вы не можете повлиять на ситуацию, расслабьтесь получайте удовольствие.

Не пустить всё на самотёк, а не делать окончательных выводов или лишних действий, пока видишь только половину картины. Иногда жизнь действительно сама расставляет всё по местам. Правда, с нашим расписанием она обычно не советуется😁

В тот день в Шереметьево кричали многие. Сработал один спокойный вопрос. На прошлой неделе я летел в Пермский край проводить тренинг для крупной компании. До Перми самолётом, оттуда ещё два с половиной часа на машине. Когда приехал в аэропорт, часть рейсов уже отменили. Мой вылет в 11:30 пока оставался в расписании. Потом мне позвонили организаторы: — Альберт, рейс отменён. Через некоторое время на табло отменили все вылеты. Улететь сегодня точно не получится. Пассажиров, уже прошедших контроль, начали возвращать в общий зал. Представьте несколько десятков рейсов и сотни людей, которых выпускают через один проход. Кто-то требовал объяснений. Кто-то кричал на сотрудников. Кто-то просто повторял: — Сделайте хоть что-нибудь! Во время всей этой вакханалии я разговаривал с организаторами по телефону. Они искали другой способ доставить меня на тренинг, а я шёл к выходу. Рядом с работающим проходом увидел второй — закрытый. Обычно его используют для дополнительного досмотра, но сейчас там никого не было. Я подошёл к сотрудницам: — Давайте откроем второй проход. Вы быстрее выпустите людей, очередь уменьшится, да и вам станет спокойнее. Тихо, без криков и вопросов открыли. А я в очередной раз подумал, что если в сложной коммуникации думать не только о себе, то результат улучшается. Я не предлагал сотрудникам решить мою проблему. Не требовал вернуть рейс, найти самолёт или доставить меня в Пермь. 📍Я предложил решение их проблемы тоже. Им нужно было быстрее вывести сотни раздражённых пассажиров. Людям — быстрее покинуть аэропорт. Вторая дверь помогала обеим сторонам. Согласитесь, в сложных переговорах мы часто объясняем только собственную выгоду: Нам нужно. Мы торопимся. Мы уже слишком долго ждём. Но для человека напротив всё это может означать лишь дополнительную работу. 📍Поэтому перед тем, как обращаться с просьбой или предложением, полезно спросить себя:

— Какую задачу сейчас решает человек напротив? — Моё предложение поможет ему решить её — или просто добавит ещё одну проблему?

Иногда этого достаточно, чтобы закрытая дверь открылась. В данном случае — буквально. А новый вылет мне вскоре нашли из Внуково. И там новый квест😁 Но это уже следующая история.

Переговоры — искусство создавать условия, от которых трудно отказаться. Иногда даже слишком трудно. 😂 Хорошей пятницы, друзья! 🥳 Будьте в сильной позиции

Я много лет занимаюсь переговорами и слежу за тем, в каких условиях нам придётся договариваться через пять, десять или двадцать лет. Недавно мне попался форсайт-отчёт Copenhagen Institute for Futures Studies. 📍Его авторы выделили 11 долгосрочных изменений, которые уже происходят и будут влиять на общество и бизнес десятилетиями. Все мегатренды я разобрал в отдельной статье и собрал в карточках: 👉 Читать статью на сайте → А здесь остановлюсь на трёх, которые особенно важны для переговоров. 1️⃣ИИ становится инфраструктурой ИИ уже встраивается в оценку рисков, отбор поставщиков, работу с клиентами и согласование решений. Раньше отказ можно было обсуждать с человеком: уточнять сомнения, объяснять контекст, предлагать гарантии. Алгоритм работает иначе. Фраза «мы готовы измениться» для него ничего не означает, пока изменение нельзя представить в виде данных, которые система умеет учитывать. Поэтому спрашивать придётся точнее: ✅Какой критерий мы не прошли? ✅Какие данные использовала система? ✅Что можно изменить и чем это подтвердить? ✅Как пройти оценку повторно? ✅Предусмотрен ли пересмотр решения человеком?

Алгоритму нельзя доказать, что вы изменитесь. Ему нужны проверяемые данные о том, что изменение уже произошло или обеспечено конкретным обязательством.

2️⃣ Экономика переходит в режим ограничений Авторы отчёта говорят о замедлении роста, высокой неопределённости и сокращении свободных ресурсов. Клиент всё чаще не выбирает между тремя готовыми пакетами (дорогой, средний дешевый). Он может не купить ни один — даже если предложение ему действительно нужно. Поэтому продавцу придётся вместе с клиентом конструировать осуществимую сделку. Вопрос меняется:

не «Какой вариант вы покупаете?», а «Как при ваших ограничениях вообще сделать этот проект возможным?»

3️⃣ Жизнь становится более индивидуализированной Суть тренда в том, что привычные жизненные траектории распадаются: люди позже создают семьи, чаще живут одни, меняют профессии, по-разному распределяют работу, обучение, заботу о близких и отдых. Повседневная жизнь становится не заданной, а самостоятельно сконструированной Это меняет и отношение к договорённостям:

Стандартные условия всё чаще воспринимаются не как правило, а как черновик для переговоров.

Индивидуализация увеличивает не только разнообразие интересов. Она увеличивает количество условий, которые люди считают возможным обсуждать: график, обязанности, формат взаимодействия, нагрузку, оплату, продолжительность и порядок пересмотра соглашения. Переговорщику придётся понимать, что можно изменить, какой обмен предложить взамен и как объяснить другим, почему индивидуальные условия не являются произвольной привилегией. Сам отчёт не учит вести переговоры. Он показывает другое: меняются не только позиции сторон — меняется сама конструкция сделки и даже тот, с кем нам приходится договариваться. Поэтому подготовка, основанная на вчерашних представлениях о людях и бизнесе, может просто не сработать.

— Альберт Викторович, поздравляем вас с днём рождения! Желаем счастья, здоровья, успехов в вашем нелёгком труде и ждём вас снова в гости. Я слушаю и пытаюсь понять, кто говорит. Спрашиваю: — Простите, а вы кто? — Администратор гостиницы. Пришлось уточнить, какой именно гостиницы и в каком городе. Оказалось — «Славяночка» в Глазове, это Удмуртия. Небольшая трёхзвёздочная гостиница, в которой я останавливался один раз, когда проводил обучение для крупной государственной компании. С тех пор прошло около четырёх лет. И вот что интересно. За это время я жил в Sheraton, Hilton, Marriott, Hyatt и других дорогих отелях. У них огромные бюджеты, развитые системы работы с клиентами и все возможности хранить нужную информацию. Но ни один из них мне не позвонил. Даже письма не прислал. А маленькая гостиница в Глазове позвонила. И я действительно был тронут. На тренингах по переговорам я часто рассказываю эту историю, когда мы обсуждаем долгосрочное партнёрство. 📌Если вы хотите выстраивать отношения с человеком, недостаточно знать только его должность, полномочия и условия сделки. Нужно владеть и личной информацией: помнить день рождения, значимые даты, предпочтения, детали прошлых разговоров. А главное — вовремя этой информацией пользоваться. Не хранить где-то в карточке клиента. Пользоваться. Мне нравится пример в  одной немецкой гостинице. У гостя заранее спрашивают, какой плотности должна быть подушка и какими травами её наполнить. При следующем приезде нужная подушка уже лежит в номере. Человеку не приходится просить второй раз. Его запомнили.

📍В долгосрочном партнёрстве такие детали иногда стоят дороже дорогих подарков и больших программ лояльности.

У крупных гостиничных сетей были все ресурсы. А настоящее внимание проявила маленькая «Славяночка». Именно её я запомнил.

Наткнулся на интересный кейс, не могу не поделиться современной "болью" Сейчас компании одна за другой передают работу с клиентами искусственному интеллекту. Логика понятна: быстрее, дешевле, круглосуточно. 📍Шведский платёжный сервис Klarna пошёл по этому пути одним из первых. В 2024 году компания передала ИИ значительную часть клиентской поддержки. Сначала решение выглядело блестяще. За первый месяц бот: ➡️ провёл 2,3 миллиона разговоров, ➡️обработал две трети обращений ➡️и общался более чем на 35 языках. Klarna заморозила найм и сэкономила миллионы. А затем возникла проблема, которой не было в отчётах. Клиенты обращались не только с типовыми вопросами. У кого-то завис возврат, не прошёл платёж или пропали деньги. Бот повторял инструкции, человек снова описывал ситуацию — и разговор шёл по кругу. В сложной ситуации клиент хотел говорить с тем, кто способен понять контекст, отойти от сценария и принять решение. 📍В 2025 году руководство Klarna признало, что стремление сократить расходы ударило по качеству обслуживания. Компания снова начала привлекать людей в поддержку. Для меня этот кейс напрямую связан с продажами и переговорами в современном мире. ИИ можно поручить сбор информации, подготовку предложения и ответы на стандартные вопросы. Но сомнение, раздражение, скрытый интерес или нестандартное условие требуют человека. 📍Как только разговор перестаёт быть типовым, нужна гибкость! И тогда должна существовать возможность передать его человеку. Если такой возможности нет, вы автоматизировали не обслуживание клиента. Вы автоматизировали отказ его услышать. Мой вывод:

ИИ может быть сильным помощником. Но смысл разговора, изменение стратегии и ответственность за решение остаются за живым переговорщиком.

По традиции, в конце каждого месяца я собираю в одном посте материалы, которые можно использовать в переговорах, конфликтах и сложных разговорах. Вот дайджест за сентябрь🍁 ОЦЕНИТЬ СДЕЛКУ ПОСЛЕ СОГЛАСИЯ ▪️Как заметная радость одной стороны заставляет вторую пересматривать уже заключённую сделку. ▪️Почему собственный результат кажется хуже, когда контрагент тоже хорошо заработал. ▪️Почему мгновенное «да» вызывает мысль, что можно было получить больше. ПОНЯТЬ, ЧЕГО ХОТЯТ СТОРОНЫ ▪️Как предположение «если это выгодно ему, значит, невыгодно мне» мешает увидеть общее решение. ▪️Как выяснить, чьё согласие в организации действительно является окончательным. ▪️Как иллюзия прозрачности превращает намёк в мнимую договорённость. СОХРАНИТЬ СВОЮ ПОЗИЦИЮ ▪️Как выдержать ожидание ответа и не начать улучшать собственное предложение без просьбы второй стороны. ▪️Как остановить расширение согласованного объёма работ без пересмотра сроков и стоимости. ▪️Как отвечать на публичную претензию, если при аудитории прозвучала только версия оппонента. ПОДГОТОВИТЬСЯ И РАЗОБРАТЬ ПЕРЕГОВОРЫ ▪️Что проверить до встречи помимо аргументов, целей и границ уступок: процесс, участников, условия и собственные предположения. ▪️Как за несколько минут разобрать прошедшие переговоры: что произошло, зачем вы так действовали, чего не заметили и что измените в следующий раз. 👍 Сохраните дайджест, чтобы перед следующими переговорами быстро найти нужный разбор, вопрос или рабочую формулировку. А если нужна личная консультация, пишите👉 сюда Первая встреча безвозмездная

— У вас десять минут. Именно столько в последний момент дали журналисту Кэлу Фассману на интервью с Михаилом Горбачёвым. Изначально речь шла примерно о полутора часах. Но планы изменились, теперь только десять минут. Можно было быстро пройтись по перестройке, Рейгану, ядерному оружию и получить несколько ответов, которые Горбачёв уже давал десятки раз. Фассман начал иначе. — Какой самый важный урок дал вам ваш отец? Горбачёв замолчал. А потом начал вспоминать детство. Войну. Отца, который уходил на фронт. День, когда семья его провожала. Прошло десять минут. В комнату заглянула сотрудница: встреча окончена. Горбачёв попросил продолжить. Через некоторое время она пришла снова. Разговор опять не закончился. 📍Сам Фассман потом сформулировал вывод так: первая реплика должна идти не «в голову», а «в сердце». Стандартный вопрос вызывает стандартный ответ; вопрос о том, что человеку дорого, меняет сам тип разговора. А если удаётся начать с того, что для него по-настоящему важно, разговор может пойти совсем в другую сторону. Поэтому Фассман готовил не только вопросы. Он особенно тщательно готовил первый. Хорошей пятницы, друзья! И правильных вопросов ❤️

Есть проекты, об участии в которых хочется рассказать отдельно. 26–27 сентября работал в Нижнем Новгороде — проводил тренинг по переговорам для участников Федерального кадрового резерва руководящего состава ОПК. Горжусь тем, что мой опыт востребован в такой программе. Возможность участвовать в подготовке руководителей отрасли для меня многое значит. Спасибо за приглашение и доверие.

Сколько полезных Telegram-папок вы сохраняли — и сколько раз потом к ним возвращались? Чаще всего такие подборки быстро теряются: каналы копятся, ссылки смешиваются, а найти нужную вакансию или совет становится всё сложнее. Мы собрали папку, которой удобно пользоваться не один раз. Внутри находятся источники о: ▪️ работе и удалёнке ▪️ карьере и заработке ▪️ бизнесе и финансах ▪️ юридических аспектах ▪️ управлении и инструментах для работы Здесь можно найти идеи для профессионального роста, разобраться в рынке труда, узнать о найме и управлении командами, а также следить за тем, что помогает развивать своё дело. Сохраните папку - полезные каналы будут собраны в одном месте, когда они понадобятся.

Много лет назад я пришёл работать в новую компанию. Вскоре мы поехали на выездную конференцию, где мне предстояло выступить перед коллегами. С руководителем заранее договорились: вечером накануне вместе посмотрим мою презентацию. Я новый человек, поэтому хотел обсудить материал до выступления. Отдельно согласовали язык слайдов — русский. В назначенное время я пришёл. Постучал — никто не открыл. Позвонил — никто не ответил. Обсуждение не состоялось. На следующий день выступаю. И руководитель начинает жёстко критиковать презентацию перед всей аудиторией. В том числе предъявляет претензию: почему слайды на русском? 📌 Вот здесь я и возразил. Напомнил, что русский язык мы согласовали. Что накануне должны были вместе посмотреть материал. Что я пришёл в назначенное время, но встреча не состоялась. После этой поездки наши отношения заметно охладели. Можно сказать:

зря ответил при всех. Надо было промолчать, а потом зайти и спокойно поговорить один на один.

Но давайте посмотрим, что в таком случае осталось бы у аудитории. Новый сотрудник вышел с презентацией. Руководитель указал на его ошибки. Сотрудник ничего не возразил. О наших договорённостях коллеги не знали. О несостоявшейся встрече — тоже. Они видели только результат и слышали только одну версию происходящего. 📍А обсуждали в этот момент мою работу и мою профессиональную состоятельность. Личный разговор после конференции мог бы что-то прояснить между нами. Но коллеги этого разговора уже не услышали бы. Я не считаю, что любую публичную претензию нужно молча принимать, чтобы не поставить другого человека в неудобное положение. Отвечать за свою работу — нормально. Разбирать конкретные ошибки — необходимо. Но если мне предъявляют как ошибку то, о чём мы заранее договорились, я имею право это обозначить. В том числе перед теми, кто услышал претензию. Конечно, важно, как отвечать.

Но сама необходимость выбирать слова не означает, что надо отказаться от ответа.

Если мою работу оценивают публично, у меня должно быть место в этом разговоре. А не только на последующем разборе за закрытой дверью.

Недавно был у меня один проект. С заказчиком всё обсудили: формат, программу, объём работы, что именно будет внутри. Потом началось. ➡️Сначала попросили поменять формат. Хорошо, поменяли. ➡️Потом решили изменить соотношение теории и практики. Тоже хорошо. Я перестроил программу. ➡️Через некоторое время приходит новый запрос: один из блоков надо разобрать «глубже». Я спрашиваю: — Насколько глубже? Что именно вы хотите получить на выходе? Внятного ответа нет. Зато следом появляется ещё несколько пожеланий. Причём часть из них противоречит тому, что просили до этого. И вот здесь я остановился. Я вообще нормально отношусь к изменениям. Проект живой, обстоятельства меняются, в процессе может выясниться, что нужно сделать что-то иначе. 📍Но есть одна важная вещь: изменение договорённости — это новая договорённость. Если мы согласовали один объём работы, а потом вы хотите другой — без проблем. Только тогда мы заново обсуждаем: — что меняем; — сколько дополнительной работы это требует; — сроки; — стоимость. Я так и сказал: — Хотите переделать — давайте переделаем. Но это дополнительная работа. Ответ: — Нет, бюджет остаётся прежним. Тогда и мой ответ простой: — Значит, остаёмся в рамках того, о чём договорились. В переговорах очень легко попасть в одну ловушку. Вы один, второй и третий раз пошли навстречу. И в какой-то момент другая сторона уже перестаёт воспринимать это как вашу уступку. Это становится новой нормой. А дальше каждое следующее изменение звучит примерно так: «Ну тут же совсем немного поправить». ❗️Нет. Я не против гибкости. Я против того, чтобы гибкость одной стороны превращалась в бесплатный ресурс для другой. Поэтому правило у меня простое:

Зафиксировали сделку — значит зафиксировали всё. Хотите изменить одну часть — смотрим, что меняется с другой стороны.

Иначе это уже не пересмотр договорённости. Это попытка улучшить свои условия за счёт второй стороны. А вот на это соглашаться совсем не обязательно.

3️⃣ Что такое Snow Job? 3… 2… 1… Спойлер: Это тактика, когда вас заваливают информацией: цифры, таблицы, технические подробности, длинные объяснения, документы — настолько, что становится трудно понять, где главное, а где информационный шум. То есть задача не обязательно убедить вас одним сильным аргументом. Иногда задача — сделать так, чтобы вы устали разбираться и согласились быстрее. Ну что, сколько сегодня? 3/3 — снимаю шляпу. 2/3 — словарь уже очень приличный. 1/3 — значит, серия работает. 0/3 — поздравляю: за три минуты прирост бесконечный 😁

2️⃣ Что такое — «соглашение после соглашения»? 3… 2… 1… Спойлер: Вы уже договорились. Соглашение есть. И после этого стороны задают вопрос: «А можем ли мы найти вариант ещё лучше для нас обоих?» Ключевой момент: первоначальная договорённость остаётся в силе, если новая версия не понравится обеим сторонам. Поэтому можно спокойнее поискать дополнительную ценность, которую во время торга стороны не увидели.

Продолжим расширять словарный запас переговоров и психологии влияния. Сегодня новые три термина. На мой взгляд очень полезные в переговорах, когда, как говориться, ставки высоки. Три термина. На каждый — три секунды подумать и открыть спойлер. Погнали! 1️⃣ Что такое MESO? 3… 2… 1… Спойлер: MESO — Multiple Equivalent Simultaneous Offers, то есть несколько равноценных одновременных предложений. Суть: вы готовите 2–3 разных пакета условий, которые для вас примерно одинаково ценны, и предъявляете их одновременно. По тому, какой вариант другая сторона начинает обсуждать, вы получаете информацию о её приоритетах — не задавая вопрос в лоб.