сельский архитектор

Я иногда хожу в театр. Там часто в гардеробе написано, что "администрация не несёт ответственность за оставленные в карманах вещи", но нигде я не видел фразу "ты сам отвечаешь за свои оставленные вещи", вроде бы это очевидно в театре, но в работе не всегда. Часто люди, пришедшие из компаний, где была выстроены жесткая вертикаль, ждут, что им скажут "вот твоя зона ответственности, вот твои обязанности". Это нормально для ларька с шаурмой, но не для проектного офиса. В проектной работе ответственность не выдают, её берут. Хочешь, чтобы проект не загнулся вместе с тобой, смотри, не забыл ли ты что-то важно, и не жди, что кто-то напомнит. #управление

А что другие специалисты по управлению в архитектуре думают об автоматизированных системах? Спросила мнение Ильи Шевченко, автора канала сельский архитектор и руководителя проектов в бюро bbm. Мы с Ильей полностью солидарны. ⏪Я часто слышу от коллег из других компаний, что «нам нужна система управления»,«пора внедрять автоматизацию», «мы перестроим процессы». Звучит на первый взгляд разумно, но только если за этим стоит реальная потребность и понимание, зачем это нужно. К сожалению, нередко автоматизацию внедряют просто ради самого факта внедрения, либо для выполнения KPI среднего менеджмента. И здесь начинается обратный эффект: — Сотрудники тратят время на освоение новой системы вместо реальной работы; — Привычные и отлаженные процессы сломаны, а новые ещё не заработали; — Возникает сопротивление: люди не понимают, зачем что-то менять; — Появляется дополнительная бюрократия и отчётность ради отчётности (выполнения KPI); В bbm мы осознанно решили не идти по пути навязывания какой-либо системы «сверху». Как мы поступили? ✔ Проанализировали текущую работу. Посмотрели, как на самом деле проходят процессы, кто за что отвечает, где возникают сложности. ✔ Поговорили с командой. Узнали, что людям удобно, что мешает. ✔ Нашли те подходы и методы, которые уже доказали свою эффективность внутри команды. ✔ Зафиксировали лучшее. На основе реального опыта создали не абстрактную систему, а ту, что отражает нашу специфику и привычки команды. Вывод простой: не стоит ломать то, что работает. Лучше понять, как вам действительно удобно, и на этой основе создатьсвою систему — логичную и живую, не навязанную директивно.⏩ Вот он — здоровый подход к выстраиванию системы, который в итоге делает работу удобной, а не добавляет суеты в надежде на решение всех проблем. #ТЕПЛО_Эксперт

Когда получаешь повторные замечания по проекту

Я недавно спросил у ИИ, как затащить ситуацию на проекте с точки зрения руководителя и получил говно на уровне "если заблудился в лесу, чего же ты, иди домой, голубчик, удачи". После общения с ИИ моя позиция осталась простой — если не хочешь, чтобы тебя заменил ИИ, научись принимать решения самостоятельно, уже сейчас начинай разбираться, как оптимизировать работу команды, скоро каждый будет немножко руководителем (если не людей, то ИИ-агентов). Поэтому, если у вас хромает умение ставить задачи, давать обратную связь, искать равновесие и видеть картину целиком, то можно начинать очковать. Кроме того, я уже сейчас вижу, что у нас вырос спрос на курс про управление командами на Софткультуре. А на вопрос, кого мы будем нанимать в будущем, я бы ответил, что предпочту взять к себе в команду человека с навыками управления, чем того, кто без них. #управление

В теории игр есть понятие, которое стоит знать каждому, кто работает с людьми, распределяет задачи или управляет командами, это "дилемма заключенного". Суть вот в чем:

Представьте, что обоих подозреваемых допрашивают отдельно. У каждого есть два варианта действий: сотрудничать с напарником (молчать) или предать его (дать показания). Исход зависит от выбора обоих: - Оба молчат: каждому по 1 году тюрьмы (наилучший общий исход). - Оба предают друг друга: каждому по 2 года тюрьмы. - Один предает, второй молчит: предатель выходит на свободу, а молчаливый получает 3 года

Получается, что предать всегда выгоднее, вне зависимости от поведения другого. Это называется доминирующей стратегией: она дает лучший результат при любых условиях. Поэтому с точки зрения холодного расчета — предавать рационально. Но если оба поступят рационально и предадут, они проведут в тюрьме по два года. А если бы оба молчали, получили бы всего по полгода. То есть, следуя логике, каждый стремиться сделать себе лучше, но вместе они получают условия хуже. В этом и заключается дилемма. В проектной среде мы сталкиваемся с этой дилеммой каждый день. Отдел стандартизации гнет свою линию и блокирует рациональные решения, потому что их нет в методичке, конструктор не хочет поменять КЖ, потому что уже сделал расчетную модель и т.д. Кажется, что разумно действовать в своих интересах. Но если подобным образом начинают действовать все и всегда, выигрыша нет ни у кого. Рациональное поведение каждого оборачивается общей неэффективностью. Парадокс дилеммы заключенного в том, что стратегия, которая кажется разумной для себя, ведет к худшему общему результату. А сотрудничество, доверие и честная игра, которые кажутся риском, приводят к лучшему итогу для всех участников. #управление

🏠 ПОЛНЫЙ ПОВАЛ 🏠 Молодёжный архитектурно-плотницкий лагерь на Русском Севере Как детский лагерь, только для взрослых! Этим летом мы отправляемся изучать архитектуру Русского Севера в старинное село Турчасово на реке Онеге Архангельской области. В Турчасово сохранился уникальный ансамбль памятников архитектуры конца XVIII века - эпохи расцвета деревянного зодчества. С 24 июля по 1 августа мы будем 🔺гулять и узнавать село изнутри вместе с архитектором 🔺играть на балалайке 🔺звонить в колокола 🔺научимся резать лемех топором 🔺сплетем себе Северный ожерелок 🔺научимся грести лодку 🔺отмоемся в бане 🔺сыграем в лапту 🐓Ожидаем белые ночи, самые красивые закаты и еду из печи ЗАПИСАТЬСЯ В ЛАГЕРЬ

Кстати, что не так с квартирой?

К вопросу о коллективе. Когда я тоже был молодым и дружным, меня вовремя перехватил Асадов, и мне очень повезло, я попал в правильную среду, проработав там 9 лет. Но обычно у молодого архитектора есть выбор из двух вариантов: большая корпорация или стартап. В корпорации тебя быстро приучат к совещаниям ради совещаний и отчетам, вместо работы. Тебе не нужно работать, тебе важно выглядеть занятым. Там через 3 года ты станешь начальником отдела согласования согласований, но так ничему и не научишься. В стартапе все делают всё, нет никаких правил и системы, да и самой компании может уже не быть через год. Ты поймешь, что такое переработки на самом деле, работа по выходным и вера в светлое будущее. Это конечно классно, но без внятных задач и минимального управления проектами, ты рискуешь просто потерять этот год. Есть ещё третий вариант. 5 лет назад я пришел в стартап, но сейчас у нас уже есть хоть какая-то система, которая иногда дает сбой, но, в целом, работает. Есть руководство без пафоса и десяти рукопожатий между тобой и руководителем. Обычная компания, где нужно делать проекты, а не сидеть на бесконечных митингах. Бюро без масштаба, но и без розовых фантазий. И да, у нас открыты вакансии: 📍архитектор (рассмотрим без опыта работы) 📍рук. группы (ведущий архитектор с навыками управления) Связь @ilia_shevchenko

Молодой и дружный коллектив на Архмоскве #bbm

Каждый раз, когда пытаюсь разрулить конфликт в команде, ощущаю себя, как будто хожу по минному полю, хотя в конфликтах нет ничего страшного. Наоборот, это сигнал, что людям не всё равно, и команда наконец-то стала похожа на команду, а не на группу коллег с общим чатом. По теории Такмана после "шторма" всегда наступает стадия доверия. Конечно, специально подогревать людей глупо, как и делать вид, что "проблемы нет", когда всё уже плавится. Недавно я поймал себя на мысли, а что можно сделать, чтобы конфликты не взрывались на ровном месте, а проходили мягче? 1. Разговоры тет-а-тет, где человек может сказать, что его реально бесит. 2. Обсуждение ожиданий, т.к неоправданные ожидания — основной источник конфликта. 3. Не превращать разговоры в массовые исповеди, а договариваться, что поменять, и потом реально менять.

Хочешь всё контролировать? Готовься заплатить за это. Чем строже мы контролируем процесс, тем сильнее теряется фокус на результате. Мы тонем в операционке, а в это время срываются сроки на больших проектах, ключевые сотрудники уходят от бардака, компания не растёт, хотя могла бы. Это и есть плата за контроль — сроками, отношениями, возможностями. Проблема в том, что руководитель, утонувший в контроле, теряет способность видеть, куда всё движется. Мы можем радоваться мелким победам, проигрывая в главном. Контроль кажется надежным решением для выхода из кризиса, но свободу для роста даёт не контроль, а доверие. Не всё рухнет, если отпустишь контроль, но если не отпустишь — рухнешь сам. #управление

Никто не хочет делать свою работу плохо. Зато очень многие задаются вопросом "а как сделать хорошо, если никто не объяснил как?" В реальности, сотрудников, которые намеренно хотят сделать плохо, очень мало. Обычно, даже те, кто кажется ленивым, очень хочет быть вовлеченным, а тот, кто ведет себя безответственно, просто не понимает, за что он отвечает. Плохой результат работы обычно возникает не из-за намерения человека, а из-за отсутствия целей, дублирования ответственности в команде и отсутствия логики в работе. Как бы в такой ситуации поступил не ленивый и не безответственный сотрудник? Выбор примерно такой же: пару раз затащил бы за счёт личных качеств, а дальше? Нет цели работы — все будут теряться Нет обратной связи — не будет роста Нет распределения ответственности — не будут её брать Плохая система ведёт к катастрофе, даже если люди в ней готовы были показывать результат.

Коллеги, что не так с квартирой? #чтонетаксквартирой #проектирование

Почему в команде всегда всё горит? Каждая вторая задача срочная, люди на грани паники. Тревожная команда — это отсутствие методологии, на которую можно опереться. Никто не сделал задачу, потому что "я думал, это Вася сделает", "Ну я просто в копии был", "Не было информации". Каждый день начинается с нового бардака, даже если все старались. Это называется не аврал, а операционка без плана. В такой обстановке даже самые опытные люди становятся раздраженными и апатичными. Что с этим делать? Спокойная команда, это когда не приходится работать в постоянном режиме "быстрого реагирования". Дело не в том, что всё идеально, а в том, что всё настроено: 1. Понятные роли, каждый знает, за что отвечает. 2. Повторяющиеся процессы. Не надо вспоминать, как было в прошлый раз. 3. Работающие договоренности, а не просто "вроде обсудили". 4. Разбор ошибок без истерик. С выводами. 5. Прозрачность. Видно, где проседаем. А что, если уже всё горит? 1. Зафиксируйте проблему 2. Определите одного ответственного, а не чат из 8-ми человек. 3. Уберите лишних. Не нужно всех дергать, помогают те, кто в теме. 4. Сначала решение проблемы, а потом уже разбор.

В пятницу 13.03 у нас приходил наш корпоративный таролог (т.е правильный ответ — обычный день в bbm). Делали расклад на успешный успех, предварительно убрав плохие карты из колоды.