Долина Джона Голта

Рассказывать про каналы предпринимателей, которые ну прям точно круты - отдельное удовольствие. Вот, например, Ринат Алиев, сооснователь образовательной платформы Educate Online с учениками из 27 стран и оценкой бизнеса в $110млн, $20 миллионов инвестиций. Знаю, что на меня подписаны как минимум несколько инвесторов :) Если выбирать самый цепляющий пост, то это легко, вот он: почему проблема, если в команде никто не ругается? В нашей команде это как раз больная тема, и над ней сейчас работаем, скоро расскажу)

Увидела обсуждение в тг канале. В 2018 у нас был конкурент и мы даже периодически не были лидером. Было непросто. Я в мои 20 с небольшим и партнеры без опыта в бизнесе vs опытные ребята, которые подняли денег. Как же получилось, что в итоге мы остались одни? 1. Мотивация. Onefit (так они назывались) запустили, потому что это была перспективная идея для инвестиции и дальнейшей продажей. Все так, но есть нюанс. Когда это единственная мотивация - это плохо) До того, как это случится (если), нужно, как говорит Илон Маск, «жевать стекло, глядя в смертельную бездну». И тут важно не желание тупо заработать бабла, а желание сделать это на этой идее. Я всегда горела фитмостом и хотела заниматься именно им, до этого перебрав десятки проектов, которые казались перспективными, но были мне не так близки. Ребятам сама ценность продукта была не так близка. 2. Краткосрочная vs долгосрочная стратегия. У нас с первого дня был акцент на юнит-экономике, на том, чтобы играть вдолгую, а не брать в моменте. Эта разница в стратегиях была во всем - в работе с партнерами, где им обещали все что угодно ради подключения, но было понятно, что это не будет так, мы делали акцент на выстраивании ценности для бизнеса и индустрии. На клиентах, которым продавали продукт через обманутые ожидания, на том, где и у кого и как брать деньги на развитие. 3. Тупая конкуренция. Умная - когда компании растят рынок, завоевывая доли. Здесь стратегия в какой-то момент превратилась в "отбери клиентов у фитмоста". Легче ли забрать клиентов похожего бизнеса? 100%. Но только пока они фокусировались на отбирании 100 клиентов через демпинг, попытки писать нашим подписчикам в инсте, чтобы переманить, мы фокусировались на огромном рынке, который не был никем занят. Вообще это не такой редкий кейс, когда затуманенная завистью компания бросается атаковать конкурента, а не захватывать рынок и больше теряет. Получается, чтобы убрать конкурента мы сами не сделали ничего: ни нападок, ни даже ответов на их нападения. Ребята все сами, своими руками)

Недавно упомянула, что мы сделали что-то вроде "школы молодых лидов", потому что у нас как раз много таких и начинаем их подтаскивать. Например, завтра СРО проводит встречу по "Лидер и племя", которую все прочитали, чтобы понимать особенности корпоративной культуры и выстраивания своего "племени". В целом для начала мы сфокусируемся на основных проблемах молодых лидов, они у большинства одинаковые: - Ошибки найма. Чаще всего нанимают слабее из-за страха несправиться или почувствовать себя недостаточно ценными / профессиональными. - Слишком опекают. Больше половины моих конфликтов с молодыми лидами случаются, когда они начинают защищать своих птенцов в попытках оградить их от стресса и нагрузки и создавать вакуум безопасности. При этом сами выросли потому что хорошо и много работали. И это стремление к комфорту и быть лапочкой-начальником очень, очень вредно для бизнеса. - Мало / плохо трекают перформанс внутри. Выстроить систему и процесс точно в топе челленджей (и сейчас наших проблем) внутри мини-команд. Поэтому часто и плохой перформанс замечается сильно позднее и неэффективные люди работают дольше. И получается, что рост в мини-командах количества людей может даже не растить, а тормозить перформанс. - Не следят за наследием и правилами. Корпоративная культура, привитая фаундерами и первыми членами команды за каждым минус один часто слабее. Есть немало кейсов, когда упустив рост СЕО смотрит на этих людей и понимают, что это уже не его команда, а "другой материал". У меня есть это опасение и поэтому я пушу лидов на эту тему активно и прошу проговаривать, если вижу, что какие-то обычаи, общепринятые традиции начинают давать трещину. Конечно, команда и эти правила так или иначе меняются под давлением размера, но тут как в песне Касты "не забывай свои корни". Раз в полгода я собираю всех, кто пришел за это время и рассказываю историю фитмоста, чтобы подчеркнуть наш путь и сформированные ценности (корни) и объясняю, почему они такие.

В 2017 году я училась в стартап академии Сколково, и Павел Анненков приходил рассказывать про бизнес. Мы тогда вообще не понимали, куда идти и что делать, был расфокус по стратегии и по сути еще поиски продакт-маркет-фита. С тех пор Павел сделал свое коммьюнити и позвал меня выступить на мероприятии для его участников. 23 мая в 10:00 на бизнес-завтраке буду рассказывать про масштабное мышление в бизнесе. Чтобы попасть на встречу, нужно быть участником клуба NEXUMM. Это закрытое сообщество владельцев бизнеса в сфере B2B услуг, где проходят ежемесячные встречи с экспертами, дискуссии, бизнес-завтраки, визиты в компании участников, тематические бизнес-поездки. Чтобы присоединиться, оставляйте заявку)

Читаю "Никаких правил" про культуру Нетфликса (говорят, она сильнее "Сильнейших"), попадает она, конечно, в очень актуальные боли компании. Скидываю страницы в разные чаты - какие-то в чат кофаундеров, какие-то лично, еще поделилась главой в чате "школа менеджеров фитмоста", где мы собрали всех молодых лидов и руководителей, чтобы растить их как управленцев. Вся популярность культуры Нетфликса началась с опубликованно гида по корпоративной культуре, который изначально был для внутреннего использования. Кого-то забомбило (слабых и средних - увольнять, много свободы, давать много ответствтенности и много работы и эксплицитно говорить), но большинство влюбились. Гид посмотрела как только начала читать книгу, она скорее всего и будет вся про то, что на слайдах, но всегда интересно еще сторителлинг предпринимателя или СЕО, поэтому читается дальше все равно отлично. Сам гид - тут

На прошлой неделе на спринте поняла, как происходят ситуации из анекдотов, когда забор красят с одной стороны, с которой ездит мэр или кто-нибудь высокопоставленный. И в роли мэра была я, а в результатах месяца было много четкого, но бросалась в глаза и она - буллшитинг. Я, конечно, утрирую и все не так плохо, забор пока все еще покрашен со всех сторон, просто с одной чуть лучше, а где-то цветочками засажены недокрашенные углы или потрескавшаяся краска, но это начало процесса, который сразу же надо пресекать. Буллшитинг - это когда говорят вроде и то, что действительно есть, но полную картинку это не формирует и акценты правильные не расставляет. И если просто слушать, а не вдумываться детально, то можно и не заметить. Это когда внимание больше на то, что получилось хорошо и собрание уже не только про результаты де-факто, а еще чтобы показать другим членом команды как я / мой отдел / моя команда хорошо поработали и много сделали Это когда сравниваются те показатели, которые выгодно сравнивать и не хочется сравнивать с теми, которые не очень красивые, а подспрятать их в шкафу, как в детстве во время уборки. Это когда приписывается результат чему-то, но влияние на самом деле косвенное. Например, можно сделать вывод, что мы выполнили план по выручке, потому что: подключили 100+ мест за апрель, сделали классные рекламные кампании, провели вечеринку на 400 человек и получили классные охваты по ней, провели челлендж, хорошо перестроили срм, улучшили С1 и тд. И в целом скорее всего все действительно оказало влияние, вопрос какое и органического роста, который тоже имеет место быть. Ругалась, короче( Конечно, любовь к ковырянию слабых мест, она совсем не для всех, но ее можно выращивать, показывая, как это возня в неприятном приятно влияет на результат, и наоборот. Наши щитмитинги вот про это тоже. Сделала себе табличку по каждому члену команды, где есть пока три столбика напротив каждого имени - что мотивирует, есть ли тенденция к избеганию / сокрытие неприятных мест и инициативность в поисках улучшений, чтобы понимать где могут быть слепые пятна.