Крецу | Про сервис, продажи, управление

Планируйте, когда в отпуск в 27, коллеги) 👍 - если раз в год в отпуск ❤️ - если 2 и больше

Чистота как религия. Почему 21 день не работает. Абсолютно неважно, где ты работаешь - общепит, гостиницы, автосервис, магазин, салон или кальянная.

Если у тебя грамотно прописаны стандарты санитарии — это просто бумажка с буквами. Она ничего не стоит без контроля.

Если руководитель контролирует эти стандарты ежедневно, постоянно и долго, команда начинает привыкать.

Знаете этот тему про «21 день вырабатывается привычка»? В управлении людьми это и работает, и нет. Привычка чистоты вырабатывается не за три недели. Она появляется тогда, когда персонал понимает, что контроль никогда не закончится. Когда старший смены каждое утро открывает чек-лист, проверяет внешний вид сотрудников, оборудование, расходники, места хранения и т.д., а шеф/руководитель раз в неделю или чаще внезапно приезжает проверить всё — люди всегда находятся в напряжении. И именно в этом напряжении рождается привычка и стабильный, достойный уровень чистоты. За 21 один день привычка разовьётся, всё верно. А за сколько персонал забьёт хуй на всё, если не контролировать постоянно? Важнейший момент - "нельзя отпускать вожжи". Вы поработали месяц, проконтролировали каждый шаг, увидели чистоту — и решили, что дело сделано. Можно расслабиться. Команда всё поняла.

Как только вы расслабитесь — расслабится и команда. Через два дня там снова будет срач.

Люди должны знать, что они всегда под контролем. Не потому, что начальник мудак и любит доёбываться до каждой пылинки. А потому, что таков стандарт этого предприятия. Это его ДНК. Уровень чистоты здесь должен быть вот таким. Всегда. Точка. И самое главное во всей этой истории — клиенты/гости/покупатели видят всё. Они могут не разбираться в миксологии кальяна/характеристиках товара/устройстве двигателя и т.д.. Но они замечают грязь на барной стойке, жирные меню в ресторане или заляпанное кресло в отеле. Когда чистота становится тотальной системой контроля, гость/клиент/покупатель это считывает моментально. Он чувствует безопасность и уважение к себе. И он возвращается именно за этим ощущением. Порядок снаружи всегда означает порядок внутри.

Вот поэтому я закрыл вход в сообщество. 42 заявки и все боты...

Из за отсутствия коммуникации по задаче буксует вся компания. Важно! Все сотрудники должны чётко понимать механику работы. Принял задачу — сделал вовремя — отчитался вовремя. Если что-то идёт не так, если ты понимаешь, что не успеваешь или задача встала колом — немедленно сообщи об этом руководителю. Сразу скажи: «Не делаю», «Не успеваю», объясни почему и предложи, как это исправить. Смотри на ситуацию глазами управленца. Он постоянно в ахуе. У него висит сотня задач одновременно. Ему нужно быстро, буквально за минуту, ЧЕТКО поставить задачу своему подчинённому/ДЕЛИГИРОВАТЬ и пойти заниматься другими задачами, зная, что поставленная задача в работе и её не проебут. А этот сотрудник должен схватить её молча. Без лишних разговоров, вопросов из серии «а зачем?», «а можно я попозже?» и прочех соплей.

Взял — пошёл делать. И главное — вернулся с обратной связью. Сделал — написал «готово». Не сделал — написал «не сделано» с причиной и вариантами решения.

Это критически важно. Руководитель должен видеть картину моментально, сделано или нет. Если нет — почему именно, сколько времени займёт исправление. Дальше он либо сам ставит новую задачу, либо подключает помощника, и уходит заниматься своими делами. Потому что у управленца этих дел всегда дохуя. Если руководитель раздаёт задачи, а они там где-то теряются, буксуют или выполняются через жопу — вся компания начинает буксовать вслед за ними. Управленец физически не может быть системным блоком компьютера. Он не способен обрабатывать в голове тонны оперативной информации 24/7. Именно для этого существует делегирование. Но оно работает только тогда, когда принимающая сторона (исполнитель) держит удар. Задача должна фиксироваться на той стороне, а не пропадать в пустоту после слов «я понял». Перешли в чат своим сотрудникам, чтобы поняли, почему ты их заёбываешь постоянно по задачам. Спасибо мне за такой контент можешь сказать в закрытом сообществе управленцев или лайкни

С 1 сентября 2026 года цифровой рубль переходит от стадии пилотного проекта к массовому внедрению. Для части ресторанов это означает появление новой обязанности — принимать цифровой рубль к оплате. Какие рестораны попадают в первую волну Это заведения, соответствующие двум критериям: 1. Выручка за 2025 год превышает 120 млн рублей. 2. Договор на приём электронных платежей с банком, который ЦБ признал значимым на рынке платёжных услуг, заключён до 1 января 2026. Следующий этап, который начнётся с 1 сентября 2027, сделает работу с цифровым рублём обязательной для кафе и ресторанов с годовой выручкой свыше 30 млн рублей. Как принимать оплату цифровым рублём Используется универсальный QR-код НСПК. Гость сканирует его и сам выбирает способ оплаты: СБП, цифровой рубль или другой доступный вариант. Отдельное оборудование устанавливать не придётся. Что проверить ресторану до 1 сентября: ✨договор счёта с Банком России; ✨счёт цифрового рубля в банке, подключённом к информационной системе под управлением Банка России; ✨корректный приём цифровых рублей по QR-коду Банк России установил переходный период до 1 марта 2027 года — штрафы пока применяться не будут, есть время отладить работу системы. Первыми расплачиваться цифровым рублём на кассах iiko смогут гости-клиенты Альфа-Банка и Русского Стандарта. Банк передаёт в iiko признак оплаты цифровым рублём, поэтому такие платежи легко выделить в учёте. Удобная опция для контроля и сверки в бухгалтерии. Источник

Два чувства руководителя, которых не видно. Гордость и тревога. Быть руководителем - это не только про задачи, планы и отчёты и т.д. Это ещё и про эмоции, которые порой сложно описать словами, которые переживает управленец, и которые не замечают сотрудники. Если вы планируете стать управленцем, то этот момент надо знать и быть готовым к этому. Первое чувство знакомо каждому, кто сумел собрать команду интересных людей: вовлечённых, мотивированных, с горящими глазами. Когда ты видишь результат своего труда - сильную команду, где каждый на своём месте, наступает облегчение и тихая радость. Ты доволен собой, удалось найти тех самых, обучить их, создать атмосферу, в которой хочется работать. В этот момент кажется, что всё идеально и так будет всегда. Но это опасное состояние и в будущем может потом привести к депрессии или другим проблемам. Но есть другая сторона медали. Со временем люди уходят. И если уходит один-два человека — это нормально. Но когда из команды исчезает сразу несколько ключевых сотрудников или особенно ценный специалист, внутри появляется тревога. Возникает ощущение вины: «Может, я что-то упустил? Смогу ли снова набрать таких же?» Иногда даже жалко отпускать тех, кого сам вырастил и ценишь как профессионала. Важно помнить две простые истины. Когда команда сильная, наслаждайся моментом, но помни - коллективы меняются.

Не расслабляйся полностью.

Продолжай выстраивать систему мотивации, вовлечения, создавай интерес к работе. То, что хорошо сегодня, завтра может измениться.

Если уходят сотрудники, помни, незаменимых нет, есть незабываемые. Уход сильных людей — повод для анализа, но не для паники.

Если ты умеешь искать и подбирать людей, значит, ты уже на правильном пути. Будь увереннее, потому что ты знаешь, кого ищешь, и сможешь повторить успех. Особенно важно осознавать, что если у сотрудника нет вертикального роста, а только горизонтальный, то его уход - это твой вклад в его будущее. Отпустить такого человека - признак силы и мудрости лидера. Ты даёшь ему возможность развиваться дальше, а себе - шанс вырастить новых звёзд, которые тебе будут благодарны и ещё встретятся в жизни и возможно чем-то помогут. В управлении людьми главное баланс между гордостью за достижения и спокойствием перед переменами. Сильные руководители умеют радоваться победам и не боятся потерь, потому что знают: после каждой смены состава приходит новая энергия и новые возможности. ✈️Перешли тому, кто хочет или только стал управленцем. Для него это важная информация. Пусть знает, что его ждёт, чем на своей жопе всё прочувствует.

Привет, управленцы и линейные сотрудники. Сегодня хочу поговорить о том, что раздражает многих руководителей. Это когда линейный персонал начинает предъявлять претензии к управленцам за их «ошибки». Типичная ситуация: ввели новый стандарт работы или поменяли процесс. Сотрудник попробовал - ему не понравилось. И всё, начинается нытьё: - Зачем вы это сделали? Раньше было лучше! - А зачем нам такие управленцы? - Вы сами-то пробовали так работать? И вот тут возникает вопрос: - Вы считаете, что управленец должен быть идеальным? 1. Управленец — тоже человек. Он точно так же может ошибаться, как и любой другой сотрудник. Разница лишь в масштабе последствий его решений. Но требовать от него безупречности - это бред. 2. Поиск узких мест - это работа управленца. Это ключевой момент. Грамотный управленец постоянно следит за операционным процессом. Его задача находить слабые места, которые тормозят работу всей системы. Когда он находит такое место и меняет процесс, чтобы его устранить - это не ошибка. Это называется улучшение. 3. Бизнес — это живой организм Бизнес-процессы меняются постоянно. Появляются новые идеи, вводятся новые стандарты, растёт компания. В этой динамике невозможно один раз настроить систему идеально на века. Постоянно возникают новые точки напряжения. Работа хорошего управленца - это бесконечный цикл: нашёл проблему → придумал решение → внедрил → посмотрел результат. Если бы мы боялись менять процессы из-за страха совершить ошибку, то работали бы до сих пор с бумажками и калькуляторами. Так что да, иногда изменения могут показаться неудобными для конкретного сотрудника в конкретный день. Но если смотреть на картину шире, то именно эти постоянные настройки делают компанию сильнее и эффективнее. Хороший управленец - это тот, кто не боится признавать проблемы и менять правила игры ради общего результата. А не тот, у кого никогда ничего не ломается. Как думаете, почему линейные сотрудники часто воспринимают любые изменения как ошибки руководства?

Коллеги владельцы бизнесов и управленцы. Что вы знаете про важную тему - авторское право? Конкретно я столкнулся с картинкой на сайте и с надписью на товаре, за которые хотели денег определённые ушлые люди. Как оказалось, это происходит вокруг везде и со всеми. Интересно разобрать мой личный пример, чтобы не потерять деньги, как я?

Привет, управленцы. Пора поговорить о том, что почему-то частенько людям проще забить на решение возможной проблемы заранее, а после реального наступления проблемы пытаться достучаться до руководителя с просьбой его понять и простить. Часто вижу, как сотрудники доводят дело до проблемы, вместо того чтобы обсудить ситуацию с руководством заранее. Нарушают установленные нормы, надеются объяснить проблему позже и ждут снисхождения от руководства.

Взрослый человек должен уметь предвидеть возможные трудности и действовать ответственно.

Почему важно предупреждать проблемы заранее? Предварительное обсуждение потенциальных проблем помогает избежать неприятных последствий. Это демонстрирует зрелость и профессионализм сотрудника. Руководители ценят тех, кто готов открыто говорить о возможных трудностях и искать пути их решения вместе с командой. Примеры ситуаций: - Личные обстоятельства мешают выполнению обязанностей. - Необходимость отсутствия на важном мероприятии. - Перегрузка работой требует перераспределения задач. Что делать, если проблема неизбежна? 1. Обсудите ситуацию, поделитесь своими мыслями с руководителем. 2. Предложите решение, найдите альтернативные варианты выполнения задач. 3. Будьте честными. Честно расскажите о причинах возникновения проблемы. Таким образом, проявляя инициативу и ответственность, сотрудник укрепляет доверие со стороны руководства и способствует созданию здоровой рабочей атмосферы. В обратном же случае о сотруднике в итоге начнут думать, что он распиздяй. Коллеги, оно вам надо? Управленцы, сколько раз у вас было такое, что случается какой-то пиздец и потом вы выслушиваете душещипательные истории и в итоге вас или всю компанию ещё и обвиняют в бессердечности и что вы никогда не слышите сотрудников? ЕСТЕСТВЕННО РЕЧЬ НЕ ИДЁТ О НЕПРЕДВИДЕННЫХ СИТУАЦИЯХ. В сообществе "Система, люди, результат" обсудим, какие действия должен предпринять руководитель в таких случаях и есть ли вообще смысл. Перешли этот пост очередному страдальцу, которому не хватает мозгов, чтобы объяснить всё до и договориться с руководителем.

Привет, управленцы. Давно не писал об этом. Какое решение может уничтожить карьеру линейного сотрудника быстрее, чем любое другое? Один из самых тупых поступков, который может совершить рядовой сотрудник - это перепрыгнуть через своего непосредственного руководителя и обратиться напрямую к владельцу компании или гендиректору с вопросом или просьбой. Казалось бы, что плохого? Ты хочешь ускорить решение проблемы, сэкономить время, добиться справедливости. Логично? Херня полная. Вот почему это самоубийство: 1. Ты подставляешь своего руководителя. Любой нормальный управленец воспринимает это как прямое недоверие и попытку обойти его авторитет. Ты показываешь, что считаешь его бесполезным звеном. 2. Ты демонстрируешь неуважение к иерархии. Компании существуют не просто так, даже если они маленькие. Есть структура, процедуры, регламенты. Их нарушение - это красная тряпка для любого управленца. 3. Ты рискуешь потерять доверие обоих. Владельцу компании твоя инициатива покажется настырностью и попыткой влезть в чужой огород. А твой руководитель навсегда запомнит тебя как человека, который его обошёл. 4. Ты создаёшь опасный прецедент. Если владелец пойдёт навстречу (что маловероятно), ты откроешь дверь для других сотрудников поступать так же. Это разрушит всю вертикаль власти. Что делать, если проблема срочная? Есть только один правильный путь: Шаг 1: Обратись к своему начальнику. Скажи: «У меня возникла проблема. Нужно быстрое решение. Можешь помочь?». Шаг 2: Если он занят или не компетентен, попроси его связаться с вышестоящим руководством самостоятельно: «Может, ты поднимешь этот вопрос на собрании?». Шаг 3: Если и это не помогло, дождись регулярного собрания с владельцем или генеральным директором и изложи свою проблему публично. Любое другое действие - это выстрел себе в ногу. Вспомните свои подобные случаи, когда сотрудники пытались перепрыгнуть через голову? Чем это закончилось? Пишите, делитесь с коллегами опытом в сообществе, надо помогать друг другу.

Привет, управленцы. Вчера написал, как сотрудники своим похуизмом сами создают себе требовательно-контролирующего руководителя. И я подумал, что нужно бы теперь разобрать этот вопрос со стороны управления. Как на всё это реагировать, чтобы не орать и не психовать, а реально починить процесс?

Вот три правила, которые я для себя вывел и которые с боем, но реально работают.

1. Правило «Три К»: Контекст, Критерии, Контроль Когда сотрудник систематически лажает, проблема может быть не в том, что он тупой или ленивый. Проблема может быть в том, что я, скорее всего, не так объяснил/поставил задачу. Контекст: Объяснить, на хрена это нужно. Не просто «сделай отчёт», а «сделай отчёт, чтобы мы увидели, как меняется средний чек». Критерии: Что такое «хорошо»? Не «сделайте красиво», а «заполняйте таблицу ежедневно, чтобы в режиме реального времени все видели результаты». Контроль: Не «сделай и принеси», а «сделай, пришли черновик на проверку во вторник к 14:00, финальную версию жду в четверг к 10:00». Если я это сделал, а он всё равно проебался - это уже его косяк. У меня есть все основания для реакции.

Какие у меня бывают реакции?

Написал про реакции в сообществе "Система, люди, результат", там и обсуждаем.