Софт Скиллз Лаб

ё

Последние 6 часов, чтобы зарегистрироваться на «Осознанные коммуникации» 🚀 Мы обучили несколько тысяч руководителей, предпринимателей и специалистов, поэтому хорошо понимаем эти проблемы: «Неуверенно чувствую себя в сложных коммуникациях» «Не могу добиться от команды ожидаемого поведения» «Сложно отстаивать свои решения и интересы» «Не понимаю людей и их эмоции» «Понимаю, что мной манипулируют, но не знаю, как защититься» «Тяжело выдерживать токсичных людей» «Кажется, надо быть мягче» или «Кажется, надо быть жестче» Все это решается через системное понимание коммуникации, которое мы сформируем за 1,5 месяца практического обучения. 👉🏻 Подарите себе уверенность и стабильность в результатах. Переходите на сайт, чтобы успеть зарегистрироваться!

Что делать, если руководитель регулярно нарушает договоренности? Здесь ситуация сложнее, потому что формально у руководителя больше власти. Например, он может: — обещать не писать в нерабочее время, но продолжать это делать — договариваться о приоритетах, а потом резко менять задачи — обещать дать обратную связь, но пропадать — говорить «это срочно», хотя срочно все — требовать результат, не давая ресурсов Что делать сотруднику? 1️⃣ Фиксировать договоренности письменно Например: — Чтобы я правильно расставила приоритеты, зафиксирую: на этой неделе главным остается проект А, а проект Б переносим на следующую неделю. Верно? — Правильно понимаю, что новая задача становится приоритетнее текущей, а дедлайн по первой мы сдвигаем? Это не выглядит так, словно вы собираете компромат, но в случае разногласий именно на письменные договоренности вы можете сослаться. 2️⃣ Показывать конфликт ресурсов Если руководитель меняет договоренности, бесполезно спорить абстрактно о том, насколько это справедливо и правильно. В любых переговорах важно говорить на языке ценностей своего собеседника, поэтому подсветите, как эти договоренности влияют на управление ресурсами. Например: — Сейчас у меня в работе три задачи: А, Б и В. Если я беру новую задачу сегодня, то успею сделать только две из них. Что ставим в приоритет? 3️⃣ Называть повторяющийся эффект Если нарушение повторяется, можно показать и личные последствия. Например: — Я замечаю, что мы несколько раз договаривались не менять приоритеты в конце дня, но это все равно происходит. Из-за этого я не успеваю качественно завершать задачи и часто перерабатываю. Мне важно понять, как мы можем выстроить процесс, чтобы срочные изменения не ломали весь план. 4️⃣ Понять, есть ли пространство для изменений Иногда руководитель слышит обратную связь и действительно готов менять процесс, а иногда воспринимает любые границы как личное сопротивление. И тогда важно честно оценить: вы имеете дело с управленческой ошибкой или с системой, где ваши границы постоянно будут нарушаться. Тогда единственным выходом может быть переход на последний этап — сепарация. О нем мы писали в статье на VC. 💬 А ваш руководитель нарушает договоренности?

Друзья, мы совместно с hh.ru запускаем исследование рынка софт скиллов! Хотим узнать, как руководители и сотрудники видят влияние гибких навыков на рабочие задачи и каким компетенциям собираются обучаться в этом году. Пройдите один из опросов и получите бесплатный доступ к платформе с 5 ИИ-упражнениями. 👉 Опрос для сотрудника 👉 Опрос для руководителя Каждый займет всего 5–7 минут, ответы строго конфиденциальны и будут использованы только в обезличенном виде. Будем очень благодарны вам за помощь!

Что делать, если сотрудник регулярно нарушает договоренности? В прошлом посте мы писали о ситуациях, когда договоренность не сработала из-за недопонимания, размытых критериев или нехватки ресурсов. Но если человек все равно раз за разом делает по-своему, бесконечно «уточнять договоренности» будет уже бесполезно. Потому что проблема уже может быть в нарушении границ. 1️⃣ Подсветить факт повторения Обязательно опирайтесь на факты и вспомните детали конкретных ситуаций, когда договоренности срывались. — Мы уже третий раз договариваемся, что ты предупреждаешь о риске срыва срока заранее. В четверг я узнала о проблеме только вечером перед питчингом клиентам. Для меня это выглядит уже не как разовая ошибка, а как повторяющийся паттерн. 2️⃣ Обозначить последствия для работы Если сотрудник регулярно не соблюдает договоренности, страдает вся система: руководитель не может планировать, команда подстраивается, клиенты получают результат позже, а ответственность размывается между всеми. Можно сказать так: — Когда ты не предупреждаешь заранее, я не могу перераспределить задачи и вовремя предупредить заказчика. В итоге команда работает в авральном режиме, хотя этого можно было избежать. Так вы не дадите навесить на себя роль «придирчивого руководителя», и с вашей обратной связью будет сложнее спорить. 3️⃣ Показать последствия для самого сотрудника Если человек продолжает нарушать договоренности, важно показать, какие у вас есть рычаги влияния. Например: — Давай договоримся так: в течение следующего месяца ты предупреждаешь меня о любом риске сдвига срока не позднее чем за два рабочих дня. Если это повторится без предупреждения, мы будем пересматривать твою зону ответственности. Важно: последствия должны быть реалистичными. Не стоит угрожать тем, что вы не готовы сделать. 💬 Ставьте 🔥, если ждете пост «Что делать, если договоренности срывает руководитель»

Как руководитель становится узким горлышком для команды 🗣Рассказывает тренер Карина Амдиева Руководитель ударяется в микроменеджмент из понятной нам всем заботы о качестве: просит показать черновик, перепроверяет презентацию и письмо клиенту. Проблема в том, что команда быстро считывает такие правила. Если руководитель всё равно перепроверит, проще и безопаснее не принимать решение самому, а принести сырой вариант. В итоге команда замедляется, а руководитель перегружается. Обычно руководитель в этот момент думает: «Раз я так устал, значит в наших процессах что-то не так. Надо погрузиться в них сильнее, чтобы выявить слабые места». Поэтому чем больше такой руководитель устает, тем сильнее он стремится все контролировать, и круг замыкается. Как с этим бороться? 1️⃣ Понять, как должен выглядеть процесс в идеале Например, команда сама принимает решения с низким риском и сообщает итог. А вопросы, которые влияют на бюджет, сроки, клиента или репутацию, приносятся руководителю сразу в виде двух вариантов с описанием плюсов и минусов каждого. 2️⃣ Сформулировать четкие ожидания к команде Например: Слушайте, меня тревожит то, что я на этой неделе потратила почти 15 часов на мелкие согласования, не являющиеся весомыми стратегическими решениями. Для меня это знак того, что я чрезмерно вмешиваюсь в вашу работу, а мне важно, чтобы каждый из вас был самодостаточен как сотрудник – мог спокойно принимать решения, выдерживать неопределенность и нести ответственность. Давайте с понедельника работать так: раз в неделю на синке я слушаю ваш план работ на неделю и даю комментарии. И дальше в течение недели я подключаюсь только когда нужно согласовать финальные материалы для проектов стоимостью от 3 млн. или разрешить кризисную ситуацию с клиентом, когда у вас не получилось это сделать. 3️⃣ Терпеливо направлять сотрудников в сторону самостоятельности Когда сотрудник снова приходит с вопросом, руководителю важно самому не отступить от своих правил и не забрать решение обратно. Направляйте сотрудников вопросами: «Какие решения ты видишь? Какой вариант выбрал бы сам? Какой риск считаешь главным?» Важно в этот момент не уйти в крайность и не исчезнуть из процесса, а перестать поддерживать зависимость. Чем понятнее границы решений, тем быстрее команда возвращает себе скорость, а руководитель освобождает время для задач своего уровня. 💬 А вы сталкиваетесь с микроменеджментом как сотрудник или руководитель?

Как бесплатно пройти курс «Осознанные коммуникации»? Оплатить его через работодателя, конечно. Компания может взять на себя все расходы или закрыть часть суммы. А еще вы можете предложить руководителю пройти обучение всей командой. Понимаем, что выстроить аргументы может быть непросто, поэтому сделали это за вас: подготовили шаблон письма, которое поможет продать идею руководителю. В письме объяснили: 📌 как курс повлияет на вашу работу и результаты команды; 📌 какие конкретные навыки вы получите; 📌 почему это выгодно компании. 👉 Переходите по ссылке и копируйте. 👉 А если вы все же планируете сами оплатить курс, переходите в канал предзаписи, чтобы забрать скидку 10%. Первое занятие уже через неделю, торопитесь!

Как отличить нормальную просьбу от манипуляции Бывает ли у вас ощущение, что вас о чем-то просят, и вы как будто не можете отказать? Вдумайтесь: возможно, вы тогда помогли своему коллеге не потому, что вы добрая душа и хороший сотрудник, а потому, что ваш коллега — первоклассный манипулятор. Как отличить просьбу от манипуляции? Манипуляция — это скрытое воздействие на ваши эмоции с какой-то целью. У нее есть несколько признаков: — Вы ощущаете давление. Вам стыдно, страшно или просто кажется, что отказ или конфронтация будут стоить слишком дорого. — Вы знаете, к чему вас подталкивают, даже если просьбы не было. Например, клиент не будет напрямую просить о бесплатных правках, он намекнет, что вы от него зависите. — Ваша социальная роль и репутация стоят на кону. Например, если вы откажете в помощи, то, скорее всего, будете казаться мелочным или некомпанейским. Представим ситуацию: Руководитель просит вас задержаться после работы, а вы не можете по семейным обстоятельствам. 📌Просьба звучит так: «Ты можешь задержаться сегодня? Нам нужно закрыть срочную задачу. Если не получается, скажи, будем искать другой вариант». Здесь нет ярлыков и давления, зато есть конкретика и право на отказ. 📌Манипуляция звучит иначе: «Понимаешь, люди с такими амбициями, как у тебя, обычно смотрят не на часы, а на результат». Формально руководитель ничего не требует. Но по смыслу вам как будто присваивают новую роль: если вы не останетесь после работы, значит, вы недостаточно лояльный, немотивированный, не заслуживающий роста. Когда человек может сказать «нет» без угрозы для статуса, отношений или будущих возможностей — это просьба. Когда отказ делает вас «нелояльным», «неблагодарным», «недостаточно взрослым», «плохим коллегой» или «не заинтересованным» — скорее всего, перед вами манипуляция. Давайте потренируемся! «Понимаешь, люди с такими амбициями, как у тебя, обычно смотрят не на часы, а на результат». 💬 Пишите, какую социальную роль вам тут навешивают и что бы вы ответили, чтобы защититься от манипуляции?

Вчера провели насыщенный вебинар по обратной связи 🔥 Наш тренер Карина Амдиева поделилась пошаговым алгоритмом, по которому вы можете формулировать результативную обратную связь. А еще разобрали типичные ошибки, которые мешают получать от людей ожидаемое поведение. А если хотите посмотреть этот вебинар в записи, переходите в канал предзаписи на курс «Осознанные коммуникации». Мы выкладываем туда дополнительные образовательные материалы для самых заинтересованных 🤫

Хотите, чтобы ваша обратная связь работала? Как правило, нам не нравится, когда с нашей обратной связью спорят. Но практика показывает, что гораздо хуже, когда человек соглашается, но в действительности ничего не меняет. Вы открываете задачу и видите, что снова нужно перепроверять, напоминать о договоренностях и тратить время не на развитие проекта, а на повторение объяснений. И проблема тут гораздо шире, чем сама фактическая ошибка. Потому что если обратная связь не приводит к изменениям, в команде начинает накапливаться скрытая усталость. 👉 Руководитель всё чаще думает: «Проще сделать самому, чем снова объяснять». 👉 Сотрудник слышит абстрактные претензии: «Опять не так», «Мы же уже обсуждали». Обратная связь превращается не в инструмент управления, а в формальный ритуал: поговорили, согласились, и через неделю вернулись в ту же точку. В итоге сбои накапливаются и тормозят проект: задачи возвращаются на доработку, сроки сдвигаются, продуктивность падает. И дело тут не в том, что люди «не хотят слышать» или «безответственно относятся к работе», а в неправильной формулировке обратной связи. Человек понимает, что вы им недовольны, но не видит точного следующего действия. Завтра в 20:00 на вебинаре «Как давать обратную связь, чтобы вас слышали и что-то менялось» разберем, почему обратная связь в рабочих отношениях часто не приводит к изменениям и как ее формулировать, чтобы договоренности действительно начали соблюдаться. 👉🏻 Зарегистрируйтесь в боте, чтобы получить ссылку на встречу

Как давать обратную связь, чтобы вас слышали и что-то менялось? Обратная связь — фундаментальный навык в управлении, который экономит время, деньги и нервы. И в теории вроде понятно, каким должен быть хороший фидбэк, но как дело доходит до практики… То подчиненный не так понял, то обиделся, то вовсе не захотел исправлять свои косяки. 📌 14 мая в 20:00 по мск мы проведем открытый вебинар про обратную связь. За 1,5 часа вы узнаете: ▫️ Как быстро формулировать обратную связь, чтобы она четко доносила суть и не демотивировала сотрудников? ▫️ Что понижает и повышает ее результативность? ▫️ Как найти баланс между мягкостью и жесткостью? На кейсах разберем конкретные принципы и ошибки, учитывая которые вы сможете легко и грамотно давать обратную связь. Так, чтобы в команде не страдали процессы, отношения и инициатива. 🗣️ Вебинар проведет Карина Амдиева — тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель в НИУ ВШЭ и РЭУ им.Плеханова, бренд-маркетолог, бывший менеджер по работе с блогерами в Т-Банке. Как и всегда, встречаемся в Зуме, чтобы попрактиковаться и ответить на ваши вопросы. 👉🏻 Чтобы получить ссылку на конференцию, просто запустите бота.

Почему рабочие договоренности не всегда работают — и что с этим делать Чаще всего договоренности срываются не потому, что кто-то специально не выполняет обещания. Скорее всего, в момент обсуждения не совпали ожидания или требования к результату были размытыми. Что сделать, чтобы не допускать этого снова? 1️⃣ Верификация и четкие договоренности Чтобы избежать ситуаций, когда вы с коллегой понимаете задачу по-разному, проверяйте, совпадают ли ваши ожидания и критерии готовности. Например, если слышите: «будет готово через неделю», попробуйте использовать логическое продолжение и переспросить: — Получается, через неделю мы сможем презентовать результат перед заказчиком? Или: — Правильно понимаю, что к пятнице у нас будет не черновик, а финальная версия для согласования? 2️⃣ Заранее договориться, что делать, если что-то пошло не так У многих людей есть психологический барьер: кажется, что любые сбои — показатель некомпетентности, и в работе их быть не должно. В итоге сотрудник тратит время на то, чтобы всеми силами решить проблему самостоятельно, что не всегда возможно. Лучше заранее проговорить: — кому писать, если возникают проблемы; — что считается критичной проблемой; — кто может помочь принять решение; — к кому обращаться, если человек не получает ответа. Например: — Если к среде будет понятно, что мы не успеваем, напиши мне до 15:00, чтобы мы успели предупредить заказчика и пересобрать план. 3️⃣ Узнать, почему договорённость не сработала Если задача уже сорвалась, важно не начинать разговор с обвинения. В формулировании обратной связи придерживайтесь двух правил: — Давайте обратную связь через «я-ощущение» — Вместо абстрактного «почему ты не...», сузьте вопрос до того, на что именно уходит больше всего времени и что в задаче вызывает сложности. Например: — Я переживаю, что мы можем не успеть к дедлайну, потому что рассчитывала на результат сегодня. Возможно, у нас разошлось понимание ситуации, хочу синхронизироваться, чтобы в следующий раз уложиться по времени. Расскажешь, что занимает больше всего времени и сдвигает дедлайн? Здесь важно не «поймать» человека на ошибке, а понять причину: не хватило ресурсов, была перегрузка, задача оказалась непонятной, появился внешний риск или договоренность изначально была разной в головах. 💬 Ставьте реакции 🔥, если нужна еще одна часть о том, что делать, если кажется, что человек нарушает договоренности намеренно

Разбор кейса с вебинара от Марии Лагоши В ответ на просьбу ускориться, вы слышите от сотрудника: «А предыдущий руководитель был эмпатичным и не заставлял нас работать по ночам». Как тут себя вести? Давайте разберём самую типовую ошибку в этом кейсе. Есть большой соблазн сразу начать объяснять, почему возникли переработки: сдвинулись сроки, заказчик поздно дал правки, команда не успевает, нужно срочно закрыть задачу. И тут важно не упустить из виду, что в своей фразе сотрудник сравнивает вас с прошлым руководителем и навязывает вам роль «бесчувственного руководителя» Что делать в такой ситуации? 1️⃣ Обрабатываем эмоции через называние Важно понимать: тема переработок действительно чувствительная. Вероятнее всего, просьба поработать больше вызвала у человека раздражение, тревогу или ощущение несправедливости. Поэтому сначала нужно помочь ему справиться с эмоциями, назвав предполагаемое чувство: «Кажется, тебя раздражает, что я прошу команду ускориться…» Так вы не соглашаетесь с манипулятивной формой высказывания, но показываете, что видите эмоциональное состояние человека. 2️⃣ Вскрываем проблему и ставим границы После этого важно аккуратно назвать то, в какую роль вас ставит сотрудник Например: «…более того, кажется, если я буду продолжать настаивать на своей просьбе, то покажусь вам бесчувственным руководителем — особенно по сравнению с предыдущим коллегой». Дальше важно обозначить границу: «Боюсь, что ещё не раз будут ситуации, в которых я буду делать не так, как делал человек до меня. И мне правда важно отметить: все изменения и нововведения, которые появятся, направлены не против вас. Я заинтересован в том, чтобы мы все вместе росли и развивались». И затем открыть пространство для нормальной обратной связи: «Если у вас будут конкретные претензии ко мне или моей работе, я готов это обсудить». Не бойтесь говорить о претензиях к себе, особенно если вы новый руководитель в коллективе. Так вы не уходите от проблемы, но и не позволяете сотруднику управлять разговором через сравнение с прошлым руководителем. Потому что задача руководителя — не доказывать, что он «достаточно эмпатичный», а сохранять управляемость команды. 👉 Стратегию работы в таких ситуациях Мария Лагоша подробно разобрала на вебинаре «Как быть человечным руководителем, но чтобы вам не сели на шею?». Запись уже в канале предзаписи. Переходите, чтобы забрать.

Попрактикуемся перед вебинаром? Представьте ситуацию: Вас назначили руководителем месяц назад. Сверху прилетает срочное поручение, которое нужно выполнить быстрее обычного, поэтому вы просите подчиненных ускориться и сдвинуть привычный ритм работы. К вам подходит один из разработчиков и говорит: «А предыдущий руководитель был эмпатичным и не заставлял нас работать по ночам» 💬 Какой была бы ваша первая фраза в ответ разработчику? И как вы бы действовали дальше? Поделитесь мыслями в комментариях! А 7 мая Мария Лагоша разберет эту и другие ситуации на бесплатном вебинаре «Как быть человечным руководителем, но чтобы вам не сели на шею?». Регистрируйтесь.

Как быть человечным руководителем, но чтобы вам не сели на шею? Современная повестка диктует: развивайте эмоциональный интеллект, следите за состоянием подчиненных, будьте экологичны. И это действительно помогает получать от команды лучшие результаты, но человечность руководителя может восприниматься как слабость, а экологичная коммуникация служить инструментом манипулирования. Как же все-таки выстроить работу с подчиненными и по пути не превратиться в тирана или мямлю? Расскажем на открытом вебинаре уже 7 мая в 20:00 по мск! За 1,5 часа вы узнаете: ▫️ Как руководитель может навредить эмпатичностью? ▫️ Как грамотно работать с эмоциями подчиненных? ▫️ Как отследить, что сотрудники злоупотребляют вашей человечностью? ▫️ Как отрабатывать манипуляции и сохранять свой авторитет? 🗣️ Вебинар проведет Мария Лагоша — ведущий тренер Софт Скиллз Лаб, преподаватель по переговорам ВШЭ, тренер и консультант по ораторскому мастерству, основатель и ex-CEO театральной студии. Весь материал будет разбираться на кейсах участников, встреча в Zoom. 👉🏻 Запустите бота, чтобы получить ссылку на конференцию.

Как реагировать, когда вас публично критикуют на встрече Нам часто прилетают пассивно-агрессивные фразы, и в первую очередь хочется защититься. Но правильный вопрос не «как ответить», а «стоит ли отвечать вообще». Типичная ошибка — уйти в оборону или начать оправдываться. Это именно то, чего ждет манипулятор. Важно оценить риски, и если они несущественны, колкий комментарий можно проигнорировать. Но есть три случая, когда молчать нельзя: ▫️ критика смещает ваши границы и меняет условия работы не в вашу пользу ▫️ вас загоняют в слабую позицию, из которой невозможно договориться выгодно ▫️ вам навязывают роль, которая испортит репутацию в глазах коллег В этих случаях нужно обрабатывать манипуляцию, например, показывать цель или декодировать роль, которую вам навязывают. Но если критика звучит как едкое замечание, и вы не можете с ходу определить истинную цель манипулятора, то можно попробовать гиперболизировать его слова. Примите критику и доведите до абсурда, как будто это шутка, которую вы подхватываете. — Слишком молод ты еще, чтобы с такими предложениями выступать... — Да, вчера ходил в ясли, а сегодня уже на работу вышел. Какие замечания к проекту помимо возраста? Юмор повышает ваш статус в глазах аудитории. Главное, доводите до очевидного абсурда, чтобы ответ звучал как ирония, а не как ответная агрессия. 💬 А что вы делаете с публичной критикой? Напишите в комментариях, разберем вместе 👇

Как нематериально мотивировать сотрудников? Согласно исследованию hh.ru, для сотрудника главный маркер того, что его ценят — это вовсе не деньги На первом месте с большим отрывом стоит ощущение, что к тебе прислушиваются (67%), и только потом идут премии (53%) и повышение зарплаты (52%). Чтобы удерживать сотрудников и мотивировать, руководителям важно обращать внимание на то, как устроены процессы в команде: — как реагируют на новые идеи — дают ли пространство подумать — вовлекают ли команду в решения, или просто спускают готовый вариант Разница часто буквально в формулировках, и звучать это может так: «Блин, а я об этом даже не подумал — классно, что сказала» «Идея прикольная, не уверен на 100%, но потенциал есть, давайте тестировать» «Тебя что смущает? Да, риск есть, давай подумаем, как его закрыть» Так у сотрудника появляется ощущение, что он влияет на результат. Он начинает думать, а не просто исполнять поручения, и вместе с этим растет ответственность за итог. В противном случае человек довольно быстро переходит в режим «сделать задачу и закрыть», перестает предлагать, спорить и вообще тратить лишнюю мыслительную энергию. Ведь если моя задача — просто исполнять, то ее можно отдать скрипту или автоматизации. И вот это состояние уже почти не компенсируется деньгами. Деньги действительно могут удержать человека в компании, но не могут заставить его вкладываться. А ощущение, что тебя слышат и учитывают твое мнение, напрямую влияет на то, будет ли человек просто работать или реально думать и усиливать систему. 💬 А что для вас главный фактор того, что вас в компании ценят?

привет! https://docs.google.com/document/d/1rQQz_lg62LjfYdX1DauRvmmadLJbFRy-UGDQb_S2Bdo/edit?usp=sharing сценарий рилс

Как заниматься нетворкингом без чувства неловкости? Главный страх, который чаще всего возникает при знакомствах: «а что обо мне подумают?» и «буду ли я интересен?» Собрали базовые опоры, которые помогают снизить это напряжение 👆 💬 У вас есть еще лайфхаки для нетворкинга? Поделитесь в комментариях

Нет времени читать посты и следить за анонсами? Мы вас понимаем: десятки рабочих чатов, по 20 каналов на каждую тему, куча непрочитанных сообщений. И в целом сидеть в Telegram стало сложнее: постоянно приходится переподключаться, поэтому часть контента просто проходит мимо. Чтобы решить эту проблему, мы сделали имейл-рассылку для тех, кто хочет быть в курсе, но не успевает следить за каналом. Письма приходят 2–3 раза в месяц, в них: ▫️ подборки лучших статей, постов и выступлений ▫️ анонсы бесплатных мероприятий и курсов Можно выбрать, что именно получать в письмах: только дайджесты с полезными материалами, только анонсы или все вместе. 👉🏻 Переходите по ссылке, чтобы подписаться на имейл-рассылку!