Dmytro Sokhach: SEO, Site Flipping, SaaS Marketing 🇺🇦

Продуктивність команди задають не найкращі, а найгірші. Як кажуть на Заході — playbook, вистражданий на власному досвіді. У якийсь момент я зрозумів: найкращий співробітник показує команді, скільки можна робити. Найгірший — скільки можна НЕ робити і залишатися в компанії. І чомусь другий орієнтир зчитується набагато швидше за перший. Раніше я думав, що якщо в команді з’являється явний лідер, який перформить краще за інших, команда буде рівнятися на нього. Як бувало у нас: план у людини — наприклад, 20 посилань на місяць. Є ставка і бонус за перевиконання плану. Усі в команді стабільно виконують план. Приходить нова людина — і робить 18. І мова не про те, що людина один раз зробила 18 замість 20. У всіх бувають погані місяці. Проблема починається тоді, коли 18 стають її стабільним результатом. Ви кілька разів обговорили причини, дали фідбек — а нічого не змінилося. Начебто й до плану недалеко — звільняти незручно. Думаєш: можливо, у людини зараз особисті проблеми, може, пізніше заперформить. Продовжуєте випробувальний термін. Не встигли озирнутися — а людина працює у вас уже пів року. Не звільнили — значить, такий результат вас влаштовує. Принаймні саме так це зчитує команда. Поблажки поступово тягнуть продуктивність усієї команди вниз. Якщо йому можна, то чому інші мають напружуватися? І що найцікавіше — це працює навіть у командах, де за перевиконання плану є бонус. Здавалося б, яка тобі різниця, що колега робить 18, якщо ти за свої 25 отримуєш більше? Але люди порівнюють не лише гроші. Вони порівнюють зусилля. І в якийсь момент виникає питання: якщо компанія вважає 18 нормальним результатом, навіщо мені щомісяця вичавлювати із себе 25? Поганий приклад чомусь наслідується набагато легше, ніж хороший. Є відома теорія розбитих вікон: якщо в будівлі розбили одне вікно і довго його не замінюють, дуже скоро розбитих вікон стає більше. Не тому, що одне розбите вікно магічним чином розбиває інші. Воно просто дає всім сигнал: тут так можна. У команді працює приблизно так само. Якщо людина пів року не виконує план і з нею нічого не відбувається — команда зчитує не ваші слова про KPI. Вона зчитує ваші дії. Те саме працює не лише з планом. Одна людина систематично запізнюється на дзвінки на 15 хвилин. Ніхто нічого не каже. Через кілька місяців дзвінок, запланований на 10:00, фактично починається о 10:10. Ніхто не вводив нового правила. Воно просто з’явилося. Коли ви вчасно не звільняєте такого співробітника, ви робите ведмежу послугу і йому самому. Йому може банально не подобатися ця робота, але шукати іншу прямо зараз він теж не хоче. Для нього це просто тимчасовий варіант, який дозволяє оплачувати рахунки. Але є ще менш очевидна проблема. Якщо ви продовжили випробувальний термін, а людина так і не заперформила — вважайте, що процес розпаду команди вже запущено. І проблема вже давно не в тих двох посиланнях, яких не вистачає до плану. Людина, яка для себе вже вирішила, що проблема не в ній, а в компанії, починає поступово транслювати це іншим. Поганий менеджмент, мало платять, в інших компаніях умови кращі, десь в офісі шоколадки, десь по п’ятницях не працюють, а знайомий узагалі за пів року став тімлідом. У результаті співробітник, якого ви або ваш тімлід свого часу пожаліли, поступово стає токсичним і починає демотивувати інших. А звільнення таких людей, які вже встигли засидітися в команді, часто не проходить безболісно. Колеги встигають до них звикнути, і саме звільнення вже деморалізує частину команди. Бо можливість трохи не виконувати план за цей час уже встигла стати нормою. Тому що чим довше ви відкладаєте рішення, тим більш несподіваним і несправедливим це звільнення здається самій людині. І, найімовірніше, після звільнення вона ще буде розповідати колишнім колегам, як несправедливо з нею вчинили, у які круті компанії вона тепер ходить на співбесіди тощо. Чи означає це, що людям не треба давати другий шанс? Ні. Особливо з огляду на непростий час, у якому ми всі живемо. Кожен кейс треба дивитися окремо. Але другий шанс без конкретного дедлайну і конкретного результату — це не другий шанс. Це просто відкладене рішення. Менеджери часто думають, що, не звільняючи слабкого співробітника, вони проявляють людяність до однієї людини. Але чомусь забувають про інших п’ятьох чи десятьох людей у команді. Виходить дивна математика: щоб не зробити неприємно одному, ви ризикуєте демотивувати тих, хто продовжує виконувати домовленості. Тому другий шанс — так. Але якщо після другого шансу нічого не змінилося — не давайте третій і четвертий у надії, що от тепер точно стане краще. У якийсь момент шанс перетворюється просто на відкладання неминучого рішення.