راهیرا؛ سازمان معناگرا (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی)

واقعیاتی از دل اجرا با منطق " صراحت تمام عیار": وقتی تخصصِ درست، در جای نادرست می‌نشیند!! بر اساس آنچه کیم اسکات «صراحت تمام‌عیار» می‌نامد، وظیفه ما در سازمان‌ها این است که هم‌زمان هم به انسان‌ها اهمیت بدهیم، هم بی‌پرده حقیقت را بگوییم. نه سکوت از سر ملاحظه، و نه تندی از سر قدرت! با همین رویکرد، میخواهم درباره یکی از چالشهای جدی سازمان‌های امروز که بارها شاهد آن بودم، صحبت کنم و قبل از آن سر تعظیم فرود می آورم بر متخصصان هر دو حوزه ای که میخواهم درباره نوع حضورشان در سازمانها سخن برانم؛ که هم ارزشمندند و هم حلال بسیاری از مشکلات زندگی امروز. اما نکته اصلی: استفاده از تخصص‌های عالی ولی نامتناسب، با نیت خوب اما اثر مخرب در سازمانها و شرکتها. ۱. حضور روانشناسان محترم بالینی در سازمانها؛ روانشناسان بالینی متخصص درمان‌اند؛ حوزه تخصص آن‌ها درمان رنج فردی، اختلالات رفتاری و آسیبهای روانی در اتاق درمان است که بسیار تخصص ارزشمندیست. اما یک سازمان، نه اتاق درمان است؛ نه کارکنان بیمارند؛ نه تعارضات کاری الزاما تروماست؛ و نه افت عملکرد، الزاماً اختلال روانی است!!! سازمان محل حضور روانشناسان صنعتی سازمانی است که آموزش دیده اند برای فضای کار و اگر نشانه تروما و اختلال دیدند به روانشناس بالینی خارج از سازمان ارجاع دهند. وقتی نگاه بالینی وارد سازمان می‌شود، ناخواسته، مسائل عملکردی «بیماری» تعبیر می‌شوند؛ گفت‌وگوی حرفه‌ای به روان‌درمانی جمعی تبدیل می‌شود و مرز مسئولیت، پاسخگویی و نقش شغلی مخدوش می‌شود. سازمان به جای رشد، وارد فضای تخلیه هیجانی بدون تعهد به تغییر می‌شود و این امر به کارکنان کمک نمی‌کند بهتر شوند؛ فقط کمک می‌کند راحت‌تر بمانند، حتی اگر رشد نکنند. این نکته به هیچ وجه به معنای بی‌ارزش بودن روانشناسی بالینی نیست؛ بلکه یعنی جای آن، سازمان نیست؛ مگر در چارچوب کاملاً مشخص سلامت روان و ارجاع تخصصی. ۲. وقتی وکیل و کارشناس حقوق، فرایند جذب و استخدام را در دست می‌گیرد! وکالت، حفاظت از اجرای قانون است؛ اما فرایند جذب و استخدام، حافظ آینده انسانی سازمان است. وقتی نگاه صرفاً حقوقی بر جذب و استخدام مسلط می‌شود؛ هر داوطلب، می تواند یک «ریسک ارتکاب جرم بالقوه» دیده شود. مصاحبه استخدامی شبیه یک بازجویی است؛ هر خطای عملکردی پیش فرض یک جرم میتواند لحاظ شود؛ و بازخورد دادن شبیه حضور در دادگاه. نتیجه چیست؟ بی اعتمادی؛ ترس؛ سکوت؛ فرار استعداد. قانون کار باید حمایت‌گر باشد، نه حاکم مطلق بر رابطه انسانی. اما مسئله اصلی در مدیریت منابع انسانی به ویژه از منطق راهبردیش، تناسب حضور مشاغل با فلسفه وجودی یک سازمان است که به قول جناب اولریش، باید فضایی برای ظهور قابلیت انسانی باشد نه دفع آن‌. سازمان‌ها به روانشناس صنعتی–سازمانی برای بهبود ارتباطات و حل تعارضات نیاز دارند؛ به متخصص قانون کار برای بهبود روابط کار و کارکنان. وکلای عزیز برای مشاوره حقوقی در زمینه مالی و تجاری سازمانها حضورشان ارزشمند است؛ نه هدایت روابط انسانی! ارتباط با درمانگر در کلینیک خارج از سازمان برای ارجاع تخصصی در قالب برنامه های حمایتی کارکنان یا EAP بسیار عالیست نه اداره فضای روزمره فضای ارتباطی ! با نهایت احترام برای متخصصان هر دو حوزه. #مشاوره_منابع_انسانی

💯💯«اگه تنهایی می_خوای به هدف برسی، شاید هدف رو اشتباه تعریف کردی». 💯💯همه چیز در داشتن یک تیم کاری همراه و همدل خلاصه میشود....

📌۱۰ کتابی که هر زن مدیری باید بخواند. البته آقایان هم مطالعه بفرمایند. 😊 سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی) #انتقال_تجربه https://t.me/Hrbasedorg

✴️جملاتی قوی، عمیق، دردناک اما نوید بخش..... ✴️حاصل از تجربه صدها جدیر و کارآفرین موفق.... سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی) #انتقال_تجربه https://t.me/Hrbasedorg

📌📌مثالهایی از تفکر خلاق ، از نوع تفکر جانبی، در کسب و کارهای شناخته شده دنیا.

📌📌مثالهایی از تفکر خلاق ، از نوع تفکر جانبی، در کسب و کارهای شناخته شده دنیا.

📌📌مثالهایی از تفکر خلاق ، از نوع تفکر جانبی، در کسب و کارهای شناخته شده دنیا.

💢برای شناخت بهتر SPOF ها یا همان تک نقطه های شکست که در پست ریپلای شده به خوبی توضیح داده شده و در حال حاضر در بسیاری از شرکتها و سازمانها به دلیل بحران در سیستم و ساختار و منابع انسانی آنها را شاهدیم؛ از چک لیست زیر استفاده کنید: 1. شناسایی فرآیندهای حیاتی سه سؤال ساده از خودتان بپرسید: اگر امروز این فرآیند متوقف شود، چه خسارتی ایجاد می‌شود؟ چه چیز در سازمان بدون وقفه باید کار کند؟ چه فرآیندهایی مستقیماً روی درآمد و مشتری اثر دارند؟ این فرآیندهای حیاتی، اولین جاهایی هستند که باید SPOFشان را پیدا کنید. 2. شناسایی افراد بحرانی (Critical People) اگر این فرد فردا نیاید، کدام کارها روی زمین می‌ماند؟ چه کسی دانشی دارد که فقط در ذهن اوست؟ چه کسی بیشتر از یک نفر کار انجام می‌دهد؟ چه کسی دیگران بدون او نمی‌توانند تصمیم بگیرند؟ نکته مهم: افراد همیشه فقط به مهارتشان SPOF نمی‌شوند؛ گاهی به‌خاطر وابستگی عاطفی و تاریخی سازمان به آنهاست. 3. شناسایی نقاطی که فقط یک سیستم / نرم‌افزار / ابزار دارد. تنها منبع دیتابیس تنها فرد دارای دسترسی ادمین تنها راهکار فروش یا تنها کانال ارتباط با مشتری تنها تامین‌کننده‌ی یک قطعه کلیدی هر جا "فقط یک" وجود دارد، نقطه خطر است. 4. شناسایی تصمیماتی که فقط یک نفر می‌گیرد. اگر تصمیم در آن حوزه فقط به امضای یک نفر وابسته است (مدیرعامل، مدیر اجرایی، مدیر مالی، مدیر IT)، آن نقطه احتمالاً SPOF است. به‌ویژه در شرکت‌های کوچک تا متوسط، مدیرعامل خودش بزرگ‌ترین SPOF است. کانال سازمان انسان مدار( کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی) https://t.me/Hrbasedorg

📌📌توصیه های عمیق برای شناخت باورهای محدود کننده، به همه کسانی که کار مدیریت تیمهای کاری را انجام می دهند: من باید تماما درگیر کار باشم: یعنی مدیر احساس کند باید در همه جزئیات حضور داشته باشد، که به ریزبینی زیاد، استرس و کم‌شدن توانمندی تیم می‌شود. باید همین الان انجام شود: باور به فوریت که منجر به عجله، کیفیت پایین، اشتباهات بیشتر و فرسودگی می‌شود. من امر درست را می‌دانم: وقتی اعتماد به نفس تبدیل به قطعیت شود، مشارکت کم می‌شود، صدای دیگران خاموش و نوآوری محدود می‌شود. نباید اشتباه کنم: با از ترس اشتباه، تصمیم‌گیری به تأخیر می‌افتد، تغییرات با تأخیر و فرصت‌ها از دست می‌روند. اگر من توانستم، تو هم باید بتوانی: انتظار داشتن عملکرد دیگران مشابه خود، باعث سرخوردگی و کم‌شدن اعتماد به تیم می‌شود. «نمی‌توانم نه بگویم: عبارت «همیشه باید قبول کنم» باعث می‌شود رهبر نامتمرکز شود، اولویت‌ها مبهم شوند، و انرژی‌اش هدر رود. اینجا جای من نیست و من برای اینجا کم هستم: احساس قربانی بودن می‌تواند توان رهبری را مهار کند. سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی) #انتقال_تجربه https://t.me/Hrbasedog

The Hidden Beliefs That Hold Leaders Back https://hbr.org/2025/11/the-hidden-beliefs-that-hold-leaders-back?ab=HP-magazine-text-2 نشریه هاروارد در مقاله جالب و قابل تعمقی در نسخه جدیدش در پاییز ۲۰۲۵ به باورهای درونی محدود کننده مدیران در مسیر رشد توجه ویژه دارد: باور های محدودکننده (Hidden blockers) ۷ گانه: « من باید تماما درگیر کار باشم» (I need to be involved) – یعنی رهبر احساس می‌کند باید در همه جزئیات حضور داشته باشد، که به میکرومدیریت، گلوگاه تصمیمات و کم‌شدن توانمندی تیم منجر می‌شود. «باید همین الان انجام شود» (I need it done now) – باور به فوریت همیشگی که منجر به عجله، کیفیت پایین، اشتباهات بیشتر و فرسودگی می‌شود. «من امر درست را می‌دانم» (I know I’m right) – وقتی اعتماد به نفس تبدیل به قطعیت می‌شود، مشارکت کم می‌شود، صدای دیگران خاموش می‌شود و نوآوری محدود می‌شود. «نباید اشتباه کنم» (I can’t make a mistake) – از ترس اشتباه، تصمیم‌گیری به تأخیر می‌افتد، تغییرات با تأخیر انجام می‌شود و فرصت‌ها از دست می‌روند. «اگر من توانستم، تو هم باید بتوانی» (If I can do it, so can you) – انتظار داشتن عملکرد دیگران مشابه خودِ رهبر، باعث سرخوردگی، کم‌شدن اعتماد به تیم و رشد محدود می‌شود. «نمی‌توانم نه بگویم» (I can’t say no) – عبارت «همیشه باید قبول کنم» باعث می‌شود رهبر پراکنده شود، اولویت‌ها مبهم شوند، و انرژی‌اش هدر رود. «اینجا جای من نیست و من برای اینجا کم هستم» (I don’t belong here) – احساس قربانی بودن، تردید نسبت به شایستگی، سندروس ایمپاستر یا احساس ناتوانی در بروز کامل توانایی‌ها، می‌تواند توان رهبری را مهار کند. سازمان انسان مدار (کانال شخصی دکتر فاطمه قیطرانی) #انتقال_تجربه https://t.me/Hrbasedor