Проектная Среда СОВНЕТ

Очень радует здоровый сарказм двух Александров ))) Однако, не думаю, что формирование внешней команды для прединвестиционного этапа - это новация. Недавно видел рекламу: предоставляем отдел продаж "под ключ". Это где-то про тоже самое )))

Из лучших практик: 13 лет назад я в составе команды "московских варягов" (по заданию нового инвестора) высадился в крупной региональной энергетической компании. По личному опыту могу сказать, что секрет успеха в выстраивании нормальных рабочих отношений с местными сотрудниками. Без этого ничего не получится, несмотря на объем полномочий, которые вам даст инвестор. Худший вариант - изоляция и информационная блокада, после чего разочаровавшийся инвестор отправит варягов по домам. Нам этого удалось избежать ... но через 2 года у инвестора сменилась стратегия и все наши усилия пошли насмарку. Вот такие вот лучшие практики...

10 ОБЩИХ ПРОБЛЕМ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ, на мой взгляд, выглядит так: 1. Ползучее изменение границ проекта: объемов работ, сроков, стоимости или даже целей 2. Нечеткость целей и задач, критериев их достижения, невовлеченность заказчиков 3. Оценка сроков и затрат неточная, ресурсов недостаточно - ошибки планирования 4. Полномочия РП не соответствуют установленным целям проекта 5. Нарушение подотчетности, "ревность" своих сотрудников к РП со стороны руководителей подразделений, ресурсы которых необходимы 6. Конфликты внутри команды проекта и между проектами- смежниками 7. Плохая коммуникация внутри команды (нет времени, условий для живого общения, взаимодействия, нет единого пространства) 8. Малая часть команды способна работать на результат и перегружена, остальные не имеют нужной квалификации 9. Бутафорское управление рисками, скрытие проблем, отсутствие доверия 10. Отказ от практического применения единых инструментов и методологии проектного управления, в т.ч. информсистем

Коллеги, начинаем в 16:00 Мск

Равиль, я думаю, что все понимают, что "нарисовать" можно любые планы с горизонтом планирования до остывания солнца и прекращения существования нашей галактики. Ключевой вопрос: "зачем?", чтобы было ? Статистика показывает, что достижение целей перспективных планов в МСП в период 2020-2022 составили 10-17%. Может пришло время отказаться от старых паттернов ? Важно наличие результата, а не наличие эффектно реализуемого процесса (планирования)

Устав считать количество D, в нашем Атомстройэкспорте перешли к понятию multi-D 😎

на крупняке матрица есть на уровне "офиса управления проектом" (условно) в виде выделенных "менеджеров по подкомплексам", при этом структура самого офиса лин.-функ. В авралах на проваленном фронте работ могут задействовать "менеджера прорыва" :)

Как вариант, можно к нам в Росатом обратится и вам на основе отраслевых практик сделают, то что даст вам нужные эффекты

Результативность – это степень достижения результата относительно поставленной цели. Эффективность – это соотношение между результатами и затраченными на их достижение ресурсами. Цель - построить завод. Построили, но ситуация на рынке изменилась и вместо положительного NPV (показатель эффективности инвестиционного проекта) получили отрицательное NPV. Для некоммерческих структур важна результативность. Для бизнеса- эффективность. Так думаю.

Даю пояснение по "пакетам". СМР: С оценкой выполнения план-факт по элементарным работам (с единственным измерителем) проблем нет. Но вот с оценкой комплексной работы (пакет работ или узел WBS) могут возникнуть вопросы - потому что в составе могут быть работы с разными единицами измерения. Возьмите любую локальную смету и увидите. Прочие: В проекте есть задачи, выполнение которых не планируется "в физике" (например пуско-наладка). Измерителем могут быть деньги, трудозатраты, этапы(шаги) или то-то еще. В этом случае задача еще усложняется.

Коллеги, доброе пятничное утро! Мы предлагаем вам итоги рубрики #экспертговорит за неделю. Самое интересное из Космоса проектного управления от Сообщества практиков проектного управления! https://sovnet.ru/news/ekspert-govorit-podborka-publikaciy-za-nedelyu-7

К сожалению, бывают ситуации с фактически неконкурсным выбором подрядчика. И он, естественно, выкручивает руки. Очень часто подрядчик заинтересован не в результате, а в процессе. Особенно, ессли речь идёт о проектировщике.

С кем можно было бы пообщаться для СМИ на тему ГИПов - главный инженер проекта по инженерным изысканиям с в строительстве? Нужен комментарий для статьи в интернет-издание "Геоинфо". Можно интервью по телефону 89034058981

Контроль также как управление подразумевает взаимодействие субъекта и объекта. Наверное правильнее говорить о мониторинге рисков.

Я не знаю откуда предположение про 90% с перерасходом. Но риск менеджмент есть много где, не обязательно на проектом уровне. Например, в организации установлен регламент, что для проектов с бюджетом более X обязательно хеджирование суммы, предназначенный для закупки импортных комплектующих. Собирался ты или нет управлять рисками на проекте, но тут в бюджет проекта ты уже в любом случае посчитаешь стоимость хеджирования.

Можно, конечно, собрать все требования и проанализировать, но это уже не Agile.

обьясните мне дурачку как из графика получится содержание (рд)? умник Вы наш

Спасибо, Михаил. Мои вопросы были связаны в частности с общением в Газпроме, когда проектировщики строят лишь "на бумаге", ни за что не отвечая и ничего не зная, пока это не прописано в ТЗ и не оплачено Заказчиком. По результату цифра озвученная на одном из заседаний НАИКС - 60%-80% данных в строительном проекте получают во время этапа строительства. По факту, отечественные проектировщики получают 2%-5% от бюджета проекта - еще на порядок меньше! ❓Вопрос к Сообществу - как этот дисбаланс преодолевать?

Ярослав, эффект от повышения производительности труда связан с сокращением времени протекания процессов, повышением оборавчиваемости, сокращения НЗП... Устраняются потери!!. Причем здесь ФОТ? Речь не об этом

Все проще. "Методологи" - это такой слэнг в Росатоме, к методологии реально никакого отношения не имеет. В реальности больший объем компетенций, знаний надо будет осваивать по ходу работы. Количество написанных, существующих регламентов по какому-нибудь "управлению сроками и стоимостью" - больше 50, общим объемом 2000 страниц. Человек, у которого не кружится голова при их чтении - уже полуметодолог.