Александр Тильдиков

​​Итак, победитель определен. Карт ценностей и атрибутов было немного, но те, что Вы прислали, было очень интересно читать. Напомню, при заполнении карты, выявляя ценности, необходимо ответить на вопрос «и что?» (что я получу, купив продукт), «и как?» (через какие атрибуты я пойму его ценность). Наш победитель выделил несколько ценностей и по каждой описал атрибуты: симпатия к самому прообразу / эстетическое удовольствие, причастность к чему-то большему, и ностальгия / приятные ассоциации. Посмотрите, какая интересная структура получилась.

​​Мир меняется. Один из главных источников изменений – окружающая среда. Изменения курса валют, экономические или геополитические события, пандемия способны вызвать отраслевой кризис. Мы с вами это наблюдаем прямо сейчас. А вы задумывались, как меняются клиенты и их потребности? Важно вовремя среагировать на эти изменения, иначе доля рынка будет потеряна. Как только поток клиентов начинает таять, это сигнал – пора разобраться с ценностью. Если понять, как мир выглядит в глазах клиента сегодня, тогда выявление новой ценности и ее атрибутов становится возможным. Так создается новый продукт или его модификация. Посмотрите, даже социальные сети — продукт, как никогда актуальный в пандемию, тоже оказались под влиянием окружающей среды и стали не только средством коммуникации пользователей между собой, но и ресурсом оповещения граждан о мерах предосторожности и способах предотвращения распространения коронавируса. Социальные сети превратились в трансляторы такой ценности, как безопасность и поддержка. Например, инстаграм является удобной площадкой для развития микробизнеса. Этот сектор оказался наиболее уязвим в период самоизоляции населения. Разработчики соц. сети оперативно создали новый атрибут размещения сторис для пользователей с отметкой «поддержим малый бизнес». Благодаря этой функции, люди делали бесплатное продвижение аккаунтов микробизнеса. У меня есть механизм, которым я пользуюсь в работе над выявлением новых ценностей и их атрибутов. Он систематизирован в виде таблицы с примером из отрасли пассажирских авиаперевозок. Как в вашем случае трансформировался продукт? Вы меняли ценности и их атрибуты?

​​Как обещал, вот вам кейс. Опишите по карте ценностей и атрибутов продукт, который видите на картинке. Присылайте свои карты на почту: info@tildikov.ru до 21 августа. Тот, кому, на мой взгляд, удастся наиболее интересно и глубоко разобрать продукт по карте, получит от меня приз. А какой – узнаете позже.

​​Предлагаю сыграть в игру по карте ценностей и атрибутов, которой поделился с Вами во вторник. Сегодня вечером Вам будет предложен необычный кейс для разбора. Приглашайте друзей, коллег, членов семьи для совместного мозгового штурма. Задание простое — подробно заполнить карту, задавая себе или партнеру вопросы «и что, и как?» для максимально глубокой проработки. Гарантирую, это интереснее просмотра сериалов! Условия игры и фотографию продукта для разбора опубликую вечером.

​​На лекциях я часто предлагаю поиграть в игру: рассмотреть ценности и атрибуты в окружающих нас продуктах (форматах / услугах). Бывало такое, зайдя в магазин или ресторан, у вас возникало ощущение, что это «не ваше место»? Скорее всего, дело в настройке атрибутов — они настроены на другого потребителя. Рынок представляет собой место диалога предложений и спроса. Компании создают и формулируют для своих продуктов атрибуты, с помощью которых транслируют ценность клиентам. Когда диалог выстроен грамотно — клиент свой продукт находит. Для этого есть несколько инструментов, расскажу про один их них — «Карту ценностей и атрибутов». Её мне около 10 лет назад показали коллеги из Швеции (SIT Scandinavia). С тех пор я стал активно использовать карту не только в лекциях, но и в своих компаниях. В этом инструменте важно описать все уровни ценностей и атрибутов, при этом не забывая их взаимосвязь: ценность транслируется через атрибуты. Чтобы выявить ценность продукта, ставим перед собой вопрос: «и что?», то есть «что я получу?», купив этот продукт или услугу. Когда с вопросом «что» все понятно (его мы можем последовательно задавать несколько раз, пока не «докопаемся» до истинной ценности), следует задать вопрос «как?». Это поможет понять, с помощью каких атрибутов транслируется ценность. Так и устроена карта: сверху — ценности (что), снизу – атрибуты (как). Моя личная рекомендация: научитесь везде видеть такую карту – в продуктах, которые вы покупаете; услугах, которыми вы пользуетесь. Попробуйте разобрать по ней себя как то, что вы предлагаете обществу.

Сейчас принято говорить о мотивации и о том, как важно людей мотивировать. Когда меня спрашивают о принципах построения мотивационной модели, я вспоминаю статью Конрада Лоренца «Восемь смертных грехов человеческой цивилизации». Убежден, что человека невозможно мотивировать, можно лишь поддержать ту мотивацию, которая заложена в нем природой. К. Лоренц рассказывает о том, что людьми, как и другими животными, движет 2 силы — мотив (от лат. «двигаю») и стимул (с лат. — наконечник на шесте, которым погоняют буйвола). Помимо мотивации, людей важно стимулировать. Волк готов преодолевать большие расстояния в снежную пургу, рискуя жизнью, в поисках добычи. Это является внутренним стимулом. Сытый волк не погонится за зайцем, даже если тот пробежит у него перед носом — отсутствует стимул. Лоренц уверен, что для выживаемости вида необходимо удовлетворение как мотивов, так и стимулов. На мой взгляд, это применимо и к компании — ее эффективность зависит от баланса в управлении мотивацией и стимулом команды. Друзья, философия — дело хорошее. Но иногда важно вспоминать известную поговорку: «Если ребенка растить методом кнута и пряника, он вырастет толстый и в синяках». Хороших выходных!

​​Друзья, сегодня хочу поделиться одним из моих любимых инструментов управления продуктовым портфелем, я его называю «Профиль продукта». Инструмент основан на пятиуровневой модели Филипа Котлера, которую он предложил еще в 60-е годы. ⚫️ Продукт по замыслу – это ядро продукта или услуги. Основная задача на этом этапе выявить скрытые за продуктом или услугой базовые нужды и выгоды, которые получает клиент. ⚫️ Далее идея превращается в продукт в реальном исполнении. Это то, что вы по факту предлагаете рынку. Выделяют 5 ключевых характеристик: качество, упаковка, свойства, специфическое оформление, марочное название. ⚫️ Верхний уровень — это предоставление дополнительных услуг и выгод, составляющих вкупе продукт или услугу с подкреплением. К подкреплению относят условия гарантии, поставок, финансирования, монтажа, послепродажного обслуживания, и другие вариации добавленной ценности. Рассмотрим пример в сфере услуг — отель. • Услуга по замыслу – это отдых и сон. • Отель в реальном исполнении представляет собой набор основных услуг: номера, ресторан, инфраструктура. • Дополнительные услуги – это подкрепление основных услуг, которое формирует концепцию отеля. Например, для санатория, большое значение будет иметь спортивная инфраструктура и наличие оздоровительных процедур; для бизнес-отеля — наличие просторных залов, оборудование для проведения конференций; для туристического — близость к морю и достопримечательностям, наличие развлекательных программ, и т.п. Используя этот инструмент, можно собирать продукт, как LEGO, менять и улучшать его, подкрепляя необходимыми ценностными характеристиками. На мой взгляд, в анализе профиля продукта есть два аспекта для размышлений. Продукт словно колесо: нечего стоять на месте, колесо должно вращаться. Куда вы покатите свой продукт? Как изменится само колесо? Как вы реализуете тот потенциал, который закладывали или ожидали увидеть в продукте? Второй аспект – конкуренция. На чем выстроена конкурентная стратегия? Например, диван и обувь по замыслу были созданы, отвечая потребностям клиента в комфорте и дизайне. А уже последующие уровни их профилей делают диван и обувь несопоставимыми. А в чем схожесть сумки и дивана, задумывались?

​​Постоянно благодарю удачу, которая сводит меня с интересными людьми. В этот раз повезло душевно побеседовать с CEO СК «Неометрия», Надеждой Барачиной — ярким представителем отрасли девелопмента. Для девелоперов в весенний кризис самые «страшные» прогнозы не оправдались — цены за кв. метр благополучно растут. Снизилось количество предложений на рынке, так как некоторые застройщики ушли из-за изменений в федеральном законе и разыгравшейся пандемии. При этом покупательская способность не снизилась, благодаря государственной поддержки в виде ипотечных субсидий. СК “Неометрия” успешно развивается на юге России (Сочи, Новороссийск, Краснодар и др.) уже 10 лет и специализируется на точечной застройке многоэтажных жилых комплексов. Сегодня портфель компании — 336 тыс. кв. метров жилья, к 2021 г. он вырастет до 1 млн. кв. метров. Стратегический выбор в пользу не квартальной, а точечной застройки дал свои положительные эффекты. · Локация. Благодаря такому выбору, компания может позволить себе завидные локации, а их все меньше и меньше. Это дает возможность хорошего расположения, и в дальнейшем гарантирует спрос на квартиры. · Экономия. Компания использует готовую инфраструктуру, что экономит время и деньги. Невысокий уровень расходов обусловлен осознанным отказом от вертикальной интеграции, в структуре компании нет заводов ЖБИ, производства окон или монолита. Это дает возможность фокусироваться только на прибыльных проектах — нет необходимости брать объемы, чтобы загрузить простаивающую инфраструктуру. Как такой выбор повлиял на бизнес-модель? ⚫️ Масштабирование. Это следствие стратегического выбора: компания борется за лучшие места, которые гарантируют нужную норму прибыли на вложенные инвестиции. Они вынуждены масштабироваться, меняя географические позиции. ⚫️ Высокая доходность проектов в портфеле. Благодаря формату, компания может позволить себе тщательный отбор проектов с рентабельностью не ниже 30%. Это помогает компании компенсировать риски доходностью проектов. ⚫️Отраслевые «бонусы». Девелопмент — это инерционный бизнес, строительство и управленческие расходы проплачиваются банком. Проценты банку гасятся только после сдачи объекта в эксплуатацию. ⚫️ Контроль и планирование. У «Неометрии» автоматизированный бизнес, это не только повышает эффективность бизнес-процессов, но и позволяет быстро принимать решения, корректировать планы, контролировать проекты в режиме «онлайн», реагируя на любое изменение на рынке, будь это рост цен на бетон или скачок на валютном рынке. ⚫️ Команда. В компании особое внимание отведено привлечению высококвалифицированных сотрудников. Бонусы управленцев высшего звена напрямую зависят от прибыли проекта, что к имеющимся компетенциям добавляет мотивацию. Высокие результаты и эффективность такой системы управления стали одним из ключевых преимуществ компании. Это стало отдельным продуктом — конкуренты отдают операционное управление проектами команде СК «Неометрия». Кстати, управленческие расходы «Неометрии» составляют всего 5-7% от себестоимости, когда в среднем по отрасли этот показатель достигает 15%. ⚫️ Партнерства. В компании несколько типов инвесторов: · инвестор-партнер, который получает % с прибыли после завершения проекта, · инвестор-партнер с фиксированной доходностью в течение проекта, · «лэндлорды» - инвесторы землей, получающие фиксированную доходность, либо % после сдачи проекта, · партнер в управлении - инвестор, приносящий в компанию компетенции, тем самым делая ее богаче. Такой подход к формированию партнерств расширяет возможности в поиске участков для проектов, их финансировании и компетенций для его управления. Меня эта беседа навела на мысль. Мы видим только успех как результат верного стратегического выбора, но мы не видим всю работу, риски, мучения от этого выбора. Сейчас легко говорить, что выбор правильный, когда видишь подтвержденный результат. Интересно думать о том, как этот выбор был сделан, что они потеряли или готовы были потерять...

​​Согласитесь, здорово, когда уникальность продукта или услуги, которую вы создали и предлагаете рынку, понятна потребителям. Как определить, по каким факторам клиент выбирает нас или конкурентов? Я для этого использую модель, структурирующую 4 основных группы факторов потребительского выбора. 1. Решение проблемы. Хороший пример — «Яндекс.Такси». Всегда под рукой, и даже в другом городе можно легко добраться из точки А в точку Б. Благодаря стандартам формата, всегда знаешь, чего ожидать, как использовать и чувствуешь себя защищенным со стороны клиентской поддержки компании. 2. Лучшая альтернатива конкурентам или «меньшее из зол». Например, вам захотелось чипсов, но потом будет страшно встать на весы. Среди огромного выбора чипсов вы вдруг видите то, что нужно. Производитель буквально сообщает на упаковке крупными буквами: эти чипсы низкокалорийные. Вот оно «меньшее из зол»! 3. Инновации, уникальные свойства. Когда привычный продукт наделяют новыми свойствами случается инновационный прорыв на рынке. Представьте себе обычные линзы для зрения, которые содержат средство от головной боли. Глаза максимально быстро абсорбируют действующее вещество, и головная боль проходит с минимумом побочных проявлений. 4. Ассоциации как фактор потребительского выбора. Например, крупнейший лондонский универмаг «Selfridges» на Оксфорд-стрит в 2007 году зафиксировал рост продаж мужского нижнего белья на 150% в первые дни рекламной кампании с участием Дэвида Бекхэма. Представители дома моды «Armani» признались, что не жалеют ни об одном пенни, вложенном в спортсмена, и назвали этот положительный результат «эффектом Бекхэма». Рекламная кампания нацелена на женщин (именно они являются основными покупателями). Очевидно, женской аудитории понравился образ Дэвида в нижнем белье, и это был ключевой фактор, побуждающий к покупке белья своим мужчинам. Вы, конечно, знаете все уникальные характеристики вашего предложения, но знает ли о них клиент? Скорее всего, он выберет вас по одному фактору из приведенной модели, даже если вы считаете, что ваш продукт находится сразу в нескольких квадратах. Главный вопрос в том, куда бы вы хотели переместиться? Что нужно изменить в продукте или услуге, чтобы яснее отстроиться от конкурентов и понятнее донести своё предложение клиентам? Куда идем? Что будем делать?

Думал, как начать неделю. Решил с хорошей (для меня, точно) новости. Впервые в СКОЛКОВО программа по Финансовой стратегии с моим участием запускается не только для выпускников Школы, но и для всех желающих. Помимо типов финансовых моделей, мы обсудим стратегию в целом и подход к стратегии через финансы. Сразу отмечу, что Программу нельзя назвать очень «теоретизированной», скорее у нас получился «микс» практической части и теории: практики достаточно много, поэтому теория не горчит. Стартуем в формате LIVE уже 10 августа. А для вас, друзья, есть еще одна приятная новость: для всех, пришедших по ссылке из канала, организаторы подготовили сюрприз — при регистрации в поле «комментарий» напишите Телеграм. bit.ly/Tildikov

​​Друзья, сегодня хочу поделиться с вами еще одной интересной беседой, состоявшейся у меня в кризис. Собеседником был Евгений Нифантьев, основатель и генеральный директор ГК «Неофарм» (сеть социальных аптек «Столички» и аптечная сеть «Неофарм»). Сразу отмечу главную черту формата социальных аптек – низкая маржинальность (помните, о чем мы говорили в начале недели?). Несмотря на это, сегодня 90% от оборота группы составляет именно сеть «Столички». В 2019 году товарооборот компании составил в общей сложности 45 млрд рублей с НДС, в ней трудится более 5000 сотрудников в 10 регионах России. «Столички» держат 3,5 % рынка в стране и 20% в Москве, при этом компания на первом месте в столице по выручке. Успех сети аптек «Столички» был построен на следующих факторах: низкая маржинальность – высокие обороты, четко отработанное планирование (закупки), удачные локации у метро, работа с отсрочкой. Посмотрим, как все это сработало у ребят в стрессовой ситуации. В пандемию аптеки ожидали устойчивого роста. И действительно, в марте люди начали закупаться. Но уже в апреле спрос стал волнообразным – ничего лишнего, никаких импульсивных покупок. В группе планирование находится на очень высоком уровне, но в кризисной ситуации это сыграло с компанией злую шутку: высокие продажи в марте обернулись соответствующими закупками в апреле. Но в апреле спрос упал на 40%... Интересно, что люди меньше стали ходить – угадайте, в какие аптеки? Те, которые расположены у метро, так как снизился пассажиропоток. Важно отметить, что до пандемии именно эти локации создавали существенное преимущество компании. Ведь когда она только строила аптечную сеть, то делала это органично, чтобы каждому человеку, живущему в городе, было удобно дойти до ближайшей аптеки и выкупить заказ. То есть то, что было явно выгодно в «мирное» время, не работало в новой ситуации. Этой весной стали больше заказывать онлайн, но такие продажи для аптек – бизнес, мягко говоря, своеобразный. Доставка по Москве стоит минимум 150 рублей, как правило же – 200–250 рублей, а средний чек – около 700 рублей. Конечно, если ты идти не можешь, ты закажешь на дом. В остальных случаях это невыгодно. Тем не менее этот «не проработанный» канал за весну вырос в 2 раза, составив 12% выручки за период кризиса в сети «Столички» (против 5–7% до кризиса) с выдачей в аптеке: через мобильное приложение, через колл-центр или на сайте. В компании позаботились об электронной очереди заранее, и люди оценили удобный формат. Еще одна причина падения продаж – люди стали резко экономить, стараясь заменить импортные лекарственные препараты отечественными. Условно: если импортное лекарство стоит 500 рублей, его отечественный аналог – 150–200 рублей. Все это вызвало проблемы с регулировкой денежного потока. Рынок устроен таким образом, что все работают на отсрочке платежа, у основных партнеров сети «Столички» это 90 дней. В мае (когда была маленькая выручка) надо оплатить февральские счета, а это большой кассовый разрыв. На такой вызов – объединение всей товарной цепочки от производителя до аптеки – есть два ответа: кредитоваться или действовать убеждением и уговорами. Теперь поставщики стараются расставаться с кредиторской задолженностью за деньги… Интересно, что низкая маржинальность помогла компании и в кризис. Если у тебя наценка 10%, то клиент особо не заметит ее повышение до 12%, в абсолютных же цифрах наценка поднимется на 20%. В этот кризис рубль не переживал больших колебаний, как в 2014 году, когда доллар и евро рванули вверх, поэтому цены на лекарства весной 2020 года выросли меньше, чем на другие группы товаров. ГК «Неофарм» — сеть, обладающая великолепным планированием, чудесным спросом, с точками в завидных локациях и шикарными условиями по кредитованию от поставщиков. При этом она имела всего один «недостаток» – низкую маржинальность. Пандемия перевернула все «с ног на голову»: то, что раньше было ключевыми факторами успеха, чуть не погубило компанию, а «недостаток» явно помог выжить. А у вас тоже есть конкурентные преимущества? Устойчивые? Правда? Ну-ну…

Друзья, приглашаю вас на онлайн-мероприятие. Сегодня в 18:30. Присоединяйтесь по ссылке.

​Недавно ко мне обратился выпускник программы «Практикум» в СКОЛКОВО с вопросом: «Как изменить продукт, чтобы его покупали и другие сегменты клиентов?» Это дело полезное – делать продукт более покупаемым, но важно не увлечься и помнить об оборотной стороне: мы можем уйти от нашей целевой группы. Одним из методов решения этой проблемы может стать дифференцирование продуктов по финансовым моделям. Часто на лекциях я задаю вопрос: «Сколько всего есть честных способов заработать?» Обычно отвечают или «много», или «честных нет». Друзья, честных – два. ⚫️Первый: покупаешь дешево, продаешь дорого. Он построен на маржинальности. Наглядный пример этого способа – ювелирный бутик. Продал один бриллиант за миллион рублей – и на Канары отдыхать. ⚫️Второй способ построен на оборачиваемости. Продаешь много и дешево, зарабатывая на объеме. Важная черта этого способа – собирать долги быстрее, а отдавать медленнее. Например, супермаркет: продал миллион буханок хлеба по рублю, заработал тот же миллион – и (если время осталось) в Крым отдыхать. В обоих случаях зарабатываешь одинаково, но способы заработка и финансовые модели этих форматов различаются. В бизнесе же, как говорил мой учитель Крис Ферлинг, нужно стремиться к той точке, где бриллианты будут продаваться со скоростью буханок хлеба. Эту точку он называл «оргазм капитализма». Мы показали ее на графике. Когда не получается попасть в правый верхний угол графика, многие компании обеспечивают себе место в обеих плоскостях. Давайте посмотрим на какую-нибудь известную продуктовую компанию, например Toyota. Она выпускает продукты и с маржинальной, и с оборачиваемой финансовыми моделями. Land Cruiser в ее портфеле находится в маржинальной зоне, а вот Corolla – в оборачиваемой. Если вы хотите максимально охватить рынок, важно отчетливо понимать, каким предложением на какой рынок вы будете воздействовать, и строить финансовые модели продуктов, исходя из этого. Поговорив, мы с моим собеседником так и сделали – стали смотреть в сторону грамотного таргетирования продукта через финансовую модель. Он решил создать дополнительный продукт, который будет удовлетворять спрос пока не охваченной аудитории, при этом «не убивая» основной продукт.

​Более 40% из вас схожи с моим предпринимательским вкусом, и в предыдущем голосовании выбрали тип «песочные часы». Посмотрим, как достичь желанных «форм». 1. Груша (14%). Здорово, что получилось набрать клиентский портфель, но его обязательно нужно монетизировать. Почему получаются «груши»? Есть две очевидные причины: 1) низкая ценность продуктов; 2) клиенты не целевые. Что делать? Улучшать продукт, проводить диагностику клиентского портфеля, анализируя, насколько продукты и их продажи соответствуют целевым группам. Желаемым исходом для «груши» являются «песочные часы», к которым мы сможем прийти при оптимизации продуктового портфеля и, как следствие, увеличении выручки. Цель – реализация потенциала клиентского портфеля через продуктовые новации. 2. Ромб (10%). Пота много, денег нет. Если эта фигура возникает на этапе стартапа, оцените перспективы такого продуктового портфеля. Главным в вашей стратегии явно выступает именно он. Вы тратите на продукты достаточно ресурсов, но они не «вытягивают» клиентов и, естественно, не дают выручки. Все дело в клиентах. Вспоминаем, когда нет клиентов? Когда: · плохо продаете, · не настроены каналы, · для клиента нет продукта. Из «ромба» есть несколько путей. Худший – выход в «грушу»: наберем клиентов, но монетизации не получим. Вывод – продукт не обладает достаточной ценностью. Можно выйти в «прямоугольник», для переходного этапа неплохо. Анализируем продуктовый портфель, привлекаем качественных клиентов, дающих нам среднюю маржу. Важно только дальше развивать его до «песочных часов» и понимать, что продукты – это средство, а цель – клиенты. 3. Песочные часы (41%). Это пример хорошей фокусировки на продукте: он всем нужен, хорошо продается (несет высокую ценность для клиентов). Здесь клиенты таргетированы – они покупают именно тот «сфокусированный продукт», который вы им предлагаете. Ошибочно полагать, что если у вас «песочные часы», то вы «в дамках» и делать ничего не нужно. Любую фигуру нужно поддерживать в форме. Такой тип компании – это очень хрупкое равновесие, которое всегда находится под угрозой смены парадигм. Важно сконцентрироваться на том, чтобы четко и вовремя обслуживать меняющиеся настроения целевой аудитории и помнить про аспекты визионерства и инноваций, встроенные в стратегию, в том числе продуктовую. Главная рекомендация – следите за фигурой! 4. Прямоугольник (14%). Зачастую является переходной формой, из которой можно выйти в любой из остальных четырех типов. Но также может быть и признаком стареющей или нишевой компании. На мой взгляд, есть два наиболее частых перехода: не доработаете – в «ромб», повезет – в «песочные часы». Очевидно, лучший выход – «песочные часы», к которым приведут активная работа с продуктовым портфелем и четкое удовлетворение потребностей целевых клиентских групп. Делайте упор на то, в чем вы лучшие. 5. Перевернутый треугольник (21%). Такая форма – это фетиш. Вроде все хорошо, но важно понимать, что такая компания очень подвержена конкуренции: у нее нет того, что строит барьер на рынке, – клиентской базы. Это один из самых неустойчивых типов, даже зрительно точка опоры минимальна. Часто компании такой формы моноклиентские. Причиной является либо слабое привлечение клиентов, что легче исправить, либо заточенность компании на создание продукта для одного клиента. В таком типе ваш «бюст» ничего не поддерживает. Развитие отношений с клиентами и наращивание качественного клиентского портфеля в такой фигуре являются архиважными. Отсюда можно сразу стремиться к «песочным часам», не раздувая и постоянно модифицируя продуктовый портфель, привлекая клиентов и увеличивая базу. Придание компании необходимой формы – это тяжелый, кропотливый труд. Желаю вам, чтобы все получилось!

​​Друзья, как ваши дела? Посчитали ли вы свои доли рынка? Если да, то давайте попробуем понять, что они нам показали, попробуем определить, к какому типу организации компании принадлежит (сейчас) ваш бизнес. Одна из возможных классификаций компаний может быть такой – по типу женской фигуры, где экономические показатели как бы соответствуют всем известным параметрам «идеальных» пропорций: ▪️90 – деньги (% в рублях) ▪️60 – штуки (% в шутках) ▪️90 – клиенты (% в клиентах) Ниже на картинке вы видите схематичные «женские фигуры», показывающие профиль компании на рынке. Подставив полученные доли рынка, вы увидите, на какой тип фигуры похожа ваша компания. И это сразу задаст вам направление поиска: как включить динамику изменений, чтобы гармонизировать «фигуру»? Посмотрим на нашу «геометрию». ⚫️1 тип: груша (треугольник с основанием внизу) – мало денег, среднее количество товаров или услуг и много клиентов. Это значит, что у вас неплохие продуктовые и клиентский портфели, но вы их плохо монетизируете. Друзья, это не бизнес, это сибаритство: «бедра» шикарные, а денег нет. Но потенциал (клиентский портфель) хороший. ⚫️2 тип: ромб – мало клиентов, много продуктов и мало денег. В стадии, когда ты занимаешься продуктовым развитием, много продукта – это хорошо, но потом надо все-таки монетизировать, иначе получится благотворительность. Пота много, денег нет. ⚫️3 тип: песочные часы – это большой запас клиентов (хорошая лояльность), который можно монетизировать и увеличивать долю рынка. Мой, например, психотип предпринимателя ближе именно к песочным часам. К нему стремятся все клиентские компании, которые монетизируют не продукты, а клиента. ⚫️4 тип: прямоугольник – процент всего одинаков. Здесь, собственно, все устойчиво и хорошо, кроме изящества фигуры. Часто такие профили характерны для нишевых компаний, таких как фабрики по производству аккордеонов. Но главное – следить за талией, иначе фигура превратится в ромб с плохой монетизацией и недостаточным клиентским портфелем. ⚫️5 тип: перевернутый треугольник – вы неплохо продаете, у вас неплохая доля рынка в рублях, но при этом клиентский портфель слаб и не проработан. Вы многое монетизируете, но проедаете внутреннюю капитализацию. Чтобы ее нарастить, как раз важен портфель клиентов. А клиенты всегда зависят от двух вещей: от продукта и от канала.

​Для понимания того, куда мы двигаемся, измерение доли рынка архиважно. Но как ее измерить и в чем? Важно посчитать три параметра: деньги (рубли, доллары), штуки (тонны, литры и т.п.) и клиентов. Это не тривиальная задача. Вам нужно определить границы рынка, в котором вы будете измерять свои доли по трем вышеуказанным показателям, – это наши 100%, и посчитать свой % от выбранного вами рынка. Часто слышу, что «невозможно посчитать клиентов», «нигде нет данных по нашему сегменту» и аналогичные комментарии о сложности измерения долей. Согласен, это не всегда просто, но у меня есть ответный̆ вопрос: «Сколько % бюджета вы инвестируете в анализ своего рынка и сбор данных?». Интереснее всего посмотреть на выводы, которые нам дают эти цифры. Ниже я представил иллюстрацию наших долей рынка в виде кругов, объединенных в треугольник. Рассмотрим его стороны: ⚫ Штуки – клиенты Эта конверсия показывает, сколько клиентов к вам возвращаются, их лояльность. Если % доли рынка в штуках выше % клиентов, вы проделали отличную работу на удержание клиентов в своем портфеле. Важно отметить, что штуками может быть всё что угодно: литры, тонны, м2, человеко-часы и т.п. Что, например, может являться «штуками» в РЖД? Билеты? Проданные места? Это неинтересно, так как не даст нам качественную информацию. Я бы измерял здесь «штуки» в пассажиро-километрах. А если мы говорим, например, о юридической фирме? Все, конечно, зависит от юриста, но чаще всего «штуки» – это человеко-часы. ⚫ Клиенты – деньги Здесь мы можем оценить качество нашего клиентского портфеля: посмотреть, насколько ключевые в нем клиенты, много ли они тратят денег на наш продукт. Эта конверсия отчетливо покажет нам, какой у нас все-таки бизнес: оборачиваемый или маржинальный. ⚫ Деньги – штуки Эта сторона треугольника показывает конверсию вашей цены относительно рынка. Если конверсия 10% (деньги) к 5% (штуки), значит, ваша цена выше среднерыночной и монетизация продуктового портфеля на достаточно высоком уровне. Таким образом, через эти три ключевых параметра каждой компании вы можете сделать ряд качественных стратегических выводов: какое место является узким, на чем построить стратегию и обеспечить рост. Давайте попробуем? Определите к пятнице свои доли рынка по трем вышеуказанным показателям, а я в следующем посте расскажу, какая компания у вас получилась.

Один из интереснейших разговоров о бизнесе в нашей школе СКОЛКОВО состоялся с Антоном Зиновьевым, основателем CarMoney (деньги под залог ПТС – паспорта транспортного средства). Здесь важна предыстория. Первый его бизнес – торговля мороженым в электричках, ему пришлось заняться этим после 8 класса. Затем батарейки в переходе, кукурузные хлопья, ваучеры на товарно-сырьевой бирже и самая первая в Москве частная скупка. Сам рынок скупки с его не очень, мягко говоря, чистой репутацией привел Антона к нетривиальному построению бизнеса – он поставил на этику и выиграл: клиенты оценили его подход к ним. Объясню: Антону удалось открыть точку на Арбате, вершине бизнеса скупки в 90-е годы — туда несли «сливки» антиквариата. Но помещение располагалось так, что перед тем, как попасть к Антону, потенциальный клиент проходил 33 подобных места. Казалось бы, ситуация безнадежно невыгодная. Выгода оказалась в том, что в его компании клиенту предлагали реальную цену за вещи, по сравнению с предыдущими 33 точками. Однажды пришел клиент со старинными карманными часами, которому во всех точках предложили за них минимальную цену. Пообщавшись с Антоном и его компаньоном, он достал пачку фотографий предметов антиквариата на сотни тысяч долларов, доставшихся ему в наследство. На вопрос «почему вы не показали их никому до нас?» был ответ: «Я чувствовал, что меня обманывают». Став на сторону клиента, Антон понял, что нашел свою нишу, и задумался – как масштабировать такой подход? Так родилась компания CarMoney, выдающая займы под залог ПТС. Почему это более удобный продукт, чем автоломбарды? Клиенту не приходится расставаться с машиной, закладывая ее под 50% стоимости. Более того, компания дает ему возможность продать машину по рыночной стоимости, чтобы рассчитаться за заем в случае крайней необходимости, если клиент потерял доход. То есть автомобиль превращается из предмета залога в актив, в инвестиции. При этом компания не имеет собственных отделений – весь бизнес осуществляется дистанционно, с помощью 1900 агентов по всей стране, через мобильное приложение. Заем оформляется без «присутствия» автомобиля. Существует миф, что в кризисные ситуации кредитные компании расцветают. Это не так – в ситуации непредсказуемости клиенты сами не хотят брать кредиты, да и кредитор тоже не даст денег тому клиенту, который не в состоянии будет вернуть долг. И до кризиса CarMoney одобряли только 30% сделок по кредитам. Главное, что сделала компания в кризис – «поставила» на удержание инвесторов и работу с клиентами. А затем сократили расходы, фонд заработной платы на 30%, отказались от офиса и полностью перешли на удаленку. Поэтому уже апрель, несмотря на то, что клиентский поток в целом по сегменту уменьшился на 30%, им удалось закрыть с прибылью. В этом кейсе ценности и предпринимателя, и клиента превратились в продукт. Моральный капитал, как оказалось, тоже чего-то стоит (и немало!). Драйвером в движении от простой скупки к финтех-технологиям выступил не только профит, но и этические представления основателя.