Александр Тильдиков

​​Согласитесь, здорово, когда уникальность продукта или услуги, которую вы создали и предлагаете рынку, понятна потребителям. Как определить, по каким факторам клиент выбирает нас или конкурентов? Я для этого использую модель, структурирующую 4 основных группы факторов потребительского выбора. 1. Решение проблемы. Хороший пример — «Яндекс.Такси». Всегда под рукой, и даже в другом городе можно легко добраться из точки А в точку Б. Благодаря стандартам формата, всегда знаешь, чего ожидать, как использовать и чувствуешь себя защищенным со стороны клиентской поддержки компании. 2. Лучшая альтернатива конкурентам или «меньшее из зол». Например, вам захотелось чипсов, но потом будет страшно встать на весы. Среди огромного выбора чипсов вы вдруг видите то, что нужно. Производитель буквально сообщает на упаковке крупными буквами: эти чипсы низкокалорийные. Вот оно «меньшее из зол»! 3. Инновации, уникальные свойства. Когда привычный продукт наделяют новыми свойствами случается инновационный прорыв на рынке. Представьте себе обычные линзы для зрения, которые содержат средство от головной боли. Глаза максимально быстро абсорбируют действующее вещество, и головная боль проходит с минимумом побочных проявлений. 4. Ассоциации как фактор потребительского выбора. Например, крупнейший лондонский универмаг «Selfridges» на Оксфорд-стрит в 2007 году зафиксировал рост продаж мужского нижнего белья на 150% в первые дни рекламной кампании с участием Дэвида Бекхэма. Представители дома моды «Armani» признались, что не жалеют ни об одном пенни, вложенном в спортсмена, и назвали этот положительный результат «эффектом Бекхэма». Рекламная кампания нацелена на женщин (именно они являются основными покупателями). Очевидно, женской аудитории понравился образ Дэвида в нижнем белье, и это был ключевой фактор, побуждающий к покупке белья своим мужчинам. Вы, конечно, знаете все уникальные характеристики вашего предложения, но знает ли о них клиент? Скорее всего, он выберет вас по одному фактору из приведенной модели, даже если вы считаете, что ваш продукт находится сразу в нескольких квадратах. Главный вопрос в том, куда бы вы хотели переместиться? Что нужно изменить в продукте или услуге, чтобы яснее отстроиться от конкурентов и понятнее донести своё предложение клиентам? Куда идем? Что будем делать?

Думал, как начать неделю. Решил с хорошей (для меня, точно) новости. Впервые в СКОЛКОВО программа по Финансовой стратегии с моим участием запускается не только для выпускников Школы, но и для всех желающих. Помимо типов финансовых моделей, мы обсудим стратегию в целом и подход к стратегии через финансы. Сразу отмечу, что Программу нельзя назвать очень «теоретизированной», скорее у нас получился «микс» практической части и теории: практики достаточно много, поэтому теория не горчит. Стартуем в формате LIVE уже 10 августа. А для вас, друзья, есть еще одна приятная новость: для всех, пришедших по ссылке из канала, организаторы подготовили сюрприз — при регистрации в поле «комментарий» напишите Телеграм. bit.ly/Tildikov

​​Друзья, сегодня хочу поделиться с вами еще одной интересной беседой, состоявшейся у меня в кризис. Собеседником был Евгений Нифантьев, основатель и генеральный директор ГК «Неофарм» (сеть социальных аптек «Столички» и аптечная сеть «Неофарм»). Сразу отмечу главную черту формата социальных аптек – низкая маржинальность (помните, о чем мы говорили в начале недели?). Несмотря на это, сегодня 90% от оборота группы составляет именно сеть «Столички». В 2019 году товарооборот компании составил в общей сложности 45 млрд рублей с НДС, в ней трудится более 5000 сотрудников в 10 регионах России. «Столички» держат 3,5 % рынка в стране и 20% в Москве, при этом компания на первом месте в столице по выручке. Успех сети аптек «Столички» был построен на следующих факторах: низкая маржинальность – высокие обороты, четко отработанное планирование (закупки), удачные локации у метро, работа с отсрочкой. Посмотрим, как все это сработало у ребят в стрессовой ситуации. В пандемию аптеки ожидали устойчивого роста. И действительно, в марте люди начали закупаться. Но уже в апреле спрос стал волнообразным – ничего лишнего, никаких импульсивных покупок. В группе планирование находится на очень высоком уровне, но в кризисной ситуации это сыграло с компанией злую шутку: высокие продажи в марте обернулись соответствующими закупками в апреле. Но в апреле спрос упал на 40%... Интересно, что люди меньше стали ходить – угадайте, в какие аптеки? Те, которые расположены у метро, так как снизился пассажиропоток. Важно отметить, что до пандемии именно эти локации создавали существенное преимущество компании. Ведь когда она только строила аптечную сеть, то делала это органично, чтобы каждому человеку, живущему в городе, было удобно дойти до ближайшей аптеки и выкупить заказ. То есть то, что было явно выгодно в «мирное» время, не работало в новой ситуации. Этой весной стали больше заказывать онлайн, но такие продажи для аптек – бизнес, мягко говоря, своеобразный. Доставка по Москве стоит минимум 150 рублей, как правило же – 200–250 рублей, а средний чек – около 700 рублей. Конечно, если ты идти не можешь, ты закажешь на дом. В остальных случаях это невыгодно. Тем не менее этот «не проработанный» канал за весну вырос в 2 раза, составив 12% выручки за период кризиса в сети «Столички» (против 5–7% до кризиса) с выдачей в аптеке: через мобильное приложение, через колл-центр или на сайте. В компании позаботились об электронной очереди заранее, и люди оценили удобный формат. Еще одна причина падения продаж – люди стали резко экономить, стараясь заменить импортные лекарственные препараты отечественными. Условно: если импортное лекарство стоит 500 рублей, его отечественный аналог – 150–200 рублей. Все это вызвало проблемы с регулировкой денежного потока. Рынок устроен таким образом, что все работают на отсрочке платежа, у основных партнеров сети «Столички» это 90 дней. В мае (когда была маленькая выручка) надо оплатить февральские счета, а это большой кассовый разрыв. На такой вызов – объединение всей товарной цепочки от производителя до аптеки – есть два ответа: кредитоваться или действовать убеждением и уговорами. Теперь поставщики стараются расставаться с кредиторской задолженностью за деньги… Интересно, что низкая маржинальность помогла компании и в кризис. Если у тебя наценка 10%, то клиент особо не заметит ее повышение до 12%, в абсолютных же цифрах наценка поднимется на 20%. В этот кризис рубль не переживал больших колебаний, как в 2014 году, когда доллар и евро рванули вверх, поэтому цены на лекарства весной 2020 года выросли меньше, чем на другие группы товаров. ГК «Неофарм» — сеть, обладающая великолепным планированием, чудесным спросом, с точками в завидных локациях и шикарными условиями по кредитованию от поставщиков. При этом она имела всего один «недостаток» – низкую маржинальность. Пандемия перевернула все «с ног на голову»: то, что раньше было ключевыми факторами успеха, чуть не погубило компанию, а «недостаток» явно помог выжить. А у вас тоже есть конкурентные преимущества? Устойчивые? Правда? Ну-ну…

Друзья, приглашаю вас на онлайн-мероприятие. Сегодня в 18:30. Присоединяйтесь по ссылке.

​Недавно ко мне обратился выпускник программы «Практикум» в СКОЛКОВО с вопросом: «Как изменить продукт, чтобы его покупали и другие сегменты клиентов?» Это дело полезное – делать продукт более покупаемым, но важно не увлечься и помнить об оборотной стороне: мы можем уйти от нашей целевой группы. Одним из методов решения этой проблемы может стать дифференцирование продуктов по финансовым моделям. Часто на лекциях я задаю вопрос: «Сколько всего есть честных способов заработать?» Обычно отвечают или «много», или «честных нет». Друзья, честных – два. ⚫️Первый: покупаешь дешево, продаешь дорого. Он построен на маржинальности. Наглядный пример этого способа – ювелирный бутик. Продал один бриллиант за миллион рублей – и на Канары отдыхать. ⚫️Второй способ построен на оборачиваемости. Продаешь много и дешево, зарабатывая на объеме. Важная черта этого способа – собирать долги быстрее, а отдавать медленнее. Например, супермаркет: продал миллион буханок хлеба по рублю, заработал тот же миллион – и (если время осталось) в Крым отдыхать. В обоих случаях зарабатываешь одинаково, но способы заработка и финансовые модели этих форматов различаются. В бизнесе же, как говорил мой учитель Крис Ферлинг, нужно стремиться к той точке, где бриллианты будут продаваться со скоростью буханок хлеба. Эту точку он называл «оргазм капитализма». Мы показали ее на графике. Когда не получается попасть в правый верхний угол графика, многие компании обеспечивают себе место в обеих плоскостях. Давайте посмотрим на какую-нибудь известную продуктовую компанию, например Toyota. Она выпускает продукты и с маржинальной, и с оборачиваемой финансовыми моделями. Land Cruiser в ее портфеле находится в маржинальной зоне, а вот Corolla – в оборачиваемой. Если вы хотите максимально охватить рынок, важно отчетливо понимать, каким предложением на какой рынок вы будете воздействовать, и строить финансовые модели продуктов, исходя из этого. Поговорив, мы с моим собеседником так и сделали – стали смотреть в сторону грамотного таргетирования продукта через финансовую модель. Он решил создать дополнительный продукт, который будет удовлетворять спрос пока не охваченной аудитории, при этом «не убивая» основной продукт.

​Более 40% из вас схожи с моим предпринимательским вкусом, и в предыдущем голосовании выбрали тип «песочные часы». Посмотрим, как достичь желанных «форм». 1. Груша (14%). Здорово, что получилось набрать клиентский портфель, но его обязательно нужно монетизировать. Почему получаются «груши»? Есть две очевидные причины: 1) низкая ценность продуктов; 2) клиенты не целевые. Что делать? Улучшать продукт, проводить диагностику клиентского портфеля, анализируя, насколько продукты и их продажи соответствуют целевым группам. Желаемым исходом для «груши» являются «песочные часы», к которым мы сможем прийти при оптимизации продуктового портфеля и, как следствие, увеличении выручки. Цель – реализация потенциала клиентского портфеля через продуктовые новации. 2. Ромб (10%). Пота много, денег нет. Если эта фигура возникает на этапе стартапа, оцените перспективы такого продуктового портфеля. Главным в вашей стратегии явно выступает именно он. Вы тратите на продукты достаточно ресурсов, но они не «вытягивают» клиентов и, естественно, не дают выручки. Все дело в клиентах. Вспоминаем, когда нет клиентов? Когда: · плохо продаете, · не настроены каналы, · для клиента нет продукта. Из «ромба» есть несколько путей. Худший – выход в «грушу»: наберем клиентов, но монетизации не получим. Вывод – продукт не обладает достаточной ценностью. Можно выйти в «прямоугольник», для переходного этапа неплохо. Анализируем продуктовый портфель, привлекаем качественных клиентов, дающих нам среднюю маржу. Важно только дальше развивать его до «песочных часов» и понимать, что продукты – это средство, а цель – клиенты. 3. Песочные часы (41%). Это пример хорошей фокусировки на продукте: он всем нужен, хорошо продается (несет высокую ценность для клиентов). Здесь клиенты таргетированы – они покупают именно тот «сфокусированный продукт», который вы им предлагаете. Ошибочно полагать, что если у вас «песочные часы», то вы «в дамках» и делать ничего не нужно. Любую фигуру нужно поддерживать в форме. Такой тип компании – это очень хрупкое равновесие, которое всегда находится под угрозой смены парадигм. Важно сконцентрироваться на том, чтобы четко и вовремя обслуживать меняющиеся настроения целевой аудитории и помнить про аспекты визионерства и инноваций, встроенные в стратегию, в том числе продуктовую. Главная рекомендация – следите за фигурой! 4. Прямоугольник (14%). Зачастую является переходной формой, из которой можно выйти в любой из остальных четырех типов. Но также может быть и признаком стареющей или нишевой компании. На мой взгляд, есть два наиболее частых перехода: не доработаете – в «ромб», повезет – в «песочные часы». Очевидно, лучший выход – «песочные часы», к которым приведут активная работа с продуктовым портфелем и четкое удовлетворение потребностей целевых клиентских групп. Делайте упор на то, в чем вы лучшие. 5. Перевернутый треугольник (21%). Такая форма – это фетиш. Вроде все хорошо, но важно понимать, что такая компания очень подвержена конкуренции: у нее нет того, что строит барьер на рынке, – клиентской базы. Это один из самых неустойчивых типов, даже зрительно точка опоры минимальна. Часто компании такой формы моноклиентские. Причиной является либо слабое привлечение клиентов, что легче исправить, либо заточенность компании на создание продукта для одного клиента. В таком типе ваш «бюст» ничего не поддерживает. Развитие отношений с клиентами и наращивание качественного клиентского портфеля в такой фигуре являются архиважными. Отсюда можно сразу стремиться к «песочным часам», не раздувая и постоянно модифицируя продуктовый портфель, привлекая клиентов и увеличивая базу. Придание компании необходимой формы – это тяжелый, кропотливый труд. Желаю вам, чтобы все получилось!

​​Друзья, как ваши дела? Посчитали ли вы свои доли рынка? Если да, то давайте попробуем понять, что они нам показали, попробуем определить, к какому типу организации компании принадлежит (сейчас) ваш бизнес. Одна из возможных классификаций компаний может быть такой – по типу женской фигуры, где экономические показатели как бы соответствуют всем известным параметрам «идеальных» пропорций: ▪️90 – деньги (% в рублях) ▪️60 – штуки (% в шутках) ▪️90 – клиенты (% в клиентах) Ниже на картинке вы видите схематичные «женские фигуры», показывающие профиль компании на рынке. Подставив полученные доли рынка, вы увидите, на какой тип фигуры похожа ваша компания. И это сразу задаст вам направление поиска: как включить динамику изменений, чтобы гармонизировать «фигуру»? Посмотрим на нашу «геометрию». ⚫️1 тип: груша (треугольник с основанием внизу) – мало денег, среднее количество товаров или услуг и много клиентов. Это значит, что у вас неплохие продуктовые и клиентский портфели, но вы их плохо монетизируете. Друзья, это не бизнес, это сибаритство: «бедра» шикарные, а денег нет. Но потенциал (клиентский портфель) хороший. ⚫️2 тип: ромб – мало клиентов, много продуктов и мало денег. В стадии, когда ты занимаешься продуктовым развитием, много продукта – это хорошо, но потом надо все-таки монетизировать, иначе получится благотворительность. Пота много, денег нет. ⚫️3 тип: песочные часы – это большой запас клиентов (хорошая лояльность), который можно монетизировать и увеличивать долю рынка. Мой, например, психотип предпринимателя ближе именно к песочным часам. К нему стремятся все клиентские компании, которые монетизируют не продукты, а клиента. ⚫️4 тип: прямоугольник – процент всего одинаков. Здесь, собственно, все устойчиво и хорошо, кроме изящества фигуры. Часто такие профили характерны для нишевых компаний, таких как фабрики по производству аккордеонов. Но главное – следить за талией, иначе фигура превратится в ромб с плохой монетизацией и недостаточным клиентским портфелем. ⚫️5 тип: перевернутый треугольник – вы неплохо продаете, у вас неплохая доля рынка в рублях, но при этом клиентский портфель слаб и не проработан. Вы многое монетизируете, но проедаете внутреннюю капитализацию. Чтобы ее нарастить, как раз важен портфель клиентов. А клиенты всегда зависят от двух вещей: от продукта и от канала.

​Для понимания того, куда мы двигаемся, измерение доли рынка архиважно. Но как ее измерить и в чем? Важно посчитать три параметра: деньги (рубли, доллары), штуки (тонны, литры и т.п.) и клиентов. Это не тривиальная задача. Вам нужно определить границы рынка, в котором вы будете измерять свои доли по трем вышеуказанным показателям, – это наши 100%, и посчитать свой % от выбранного вами рынка. Часто слышу, что «невозможно посчитать клиентов», «нигде нет данных по нашему сегменту» и аналогичные комментарии о сложности измерения долей. Согласен, это не всегда просто, но у меня есть ответный̆ вопрос: «Сколько % бюджета вы инвестируете в анализ своего рынка и сбор данных?». Интереснее всего посмотреть на выводы, которые нам дают эти цифры. Ниже я представил иллюстрацию наших долей рынка в виде кругов, объединенных в треугольник. Рассмотрим его стороны: ⚫ Штуки – клиенты Эта конверсия показывает, сколько клиентов к вам возвращаются, их лояльность. Если % доли рынка в штуках выше % клиентов, вы проделали отличную работу на удержание клиентов в своем портфеле. Важно отметить, что штуками может быть всё что угодно: литры, тонны, м2, человеко-часы и т.п. Что, например, может являться «штуками» в РЖД? Билеты? Проданные места? Это неинтересно, так как не даст нам качественную информацию. Я бы измерял здесь «штуки» в пассажиро-километрах. А если мы говорим, например, о юридической фирме? Все, конечно, зависит от юриста, но чаще всего «штуки» – это человеко-часы. ⚫ Клиенты – деньги Здесь мы можем оценить качество нашего клиентского портфеля: посмотреть, насколько ключевые в нем клиенты, много ли они тратят денег на наш продукт. Эта конверсия отчетливо покажет нам, какой у нас все-таки бизнес: оборачиваемый или маржинальный. ⚫ Деньги – штуки Эта сторона треугольника показывает конверсию вашей цены относительно рынка. Если конверсия 10% (деньги) к 5% (штуки), значит, ваша цена выше среднерыночной и монетизация продуктового портфеля на достаточно высоком уровне. Таким образом, через эти три ключевых параметра каждой компании вы можете сделать ряд качественных стратегических выводов: какое место является узким, на чем построить стратегию и обеспечить рост. Давайте попробуем? Определите к пятнице свои доли рынка по трем вышеуказанным показателям, а я в следующем посте расскажу, какая компания у вас получилась.

Один из интереснейших разговоров о бизнесе в нашей школе СКОЛКОВО состоялся с Антоном Зиновьевым, основателем CarMoney (деньги под залог ПТС – паспорта транспортного средства). Здесь важна предыстория. Первый его бизнес – торговля мороженым в электричках, ему пришлось заняться этим после 8 класса. Затем батарейки в переходе, кукурузные хлопья, ваучеры на товарно-сырьевой бирже и самая первая в Москве частная скупка. Сам рынок скупки с его не очень, мягко говоря, чистой репутацией привел Антона к нетривиальному построению бизнеса – он поставил на этику и выиграл: клиенты оценили его подход к ним. Объясню: Антону удалось открыть точку на Арбате, вершине бизнеса скупки в 90-е годы — туда несли «сливки» антиквариата. Но помещение располагалось так, что перед тем, как попасть к Антону, потенциальный клиент проходил 33 подобных места. Казалось бы, ситуация безнадежно невыгодная. Выгода оказалась в том, что в его компании клиенту предлагали реальную цену за вещи, по сравнению с предыдущими 33 точками. Однажды пришел клиент со старинными карманными часами, которому во всех точках предложили за них минимальную цену. Пообщавшись с Антоном и его компаньоном, он достал пачку фотографий предметов антиквариата на сотни тысяч долларов, доставшихся ему в наследство. На вопрос «почему вы не показали их никому до нас?» был ответ: «Я чувствовал, что меня обманывают». Став на сторону клиента, Антон понял, что нашел свою нишу, и задумался – как масштабировать такой подход? Так родилась компания CarMoney, выдающая займы под залог ПТС. Почему это более удобный продукт, чем автоломбарды? Клиенту не приходится расставаться с машиной, закладывая ее под 50% стоимости. Более того, компания дает ему возможность продать машину по рыночной стоимости, чтобы рассчитаться за заем в случае крайней необходимости, если клиент потерял доход. То есть автомобиль превращается из предмета залога в актив, в инвестиции. При этом компания не имеет собственных отделений – весь бизнес осуществляется дистанционно, с помощью 1900 агентов по всей стране, через мобильное приложение. Заем оформляется без «присутствия» автомобиля. Существует миф, что в кризисные ситуации кредитные компании расцветают. Это не так – в ситуации непредсказуемости клиенты сами не хотят брать кредиты, да и кредитор тоже не даст денег тому клиенту, который не в состоянии будет вернуть долг. И до кризиса CarMoney одобряли только 30% сделок по кредитам. Главное, что сделала компания в кризис – «поставила» на удержание инвесторов и работу с клиентами. А затем сократили расходы, фонд заработной платы на 30%, отказались от офиса и полностью перешли на удаленку. Поэтому уже апрель, несмотря на то, что клиентский поток в целом по сегменту уменьшился на 30%, им удалось закрыть с прибылью. В этом кейсе ценности и предпринимателя, и клиента превратились в продукт. Моральный капитал, как оказалось, тоже чего-то стоит (и немало!). Драйвером в движении от простой скупки к финтех-технологиям выступил не только профит, но и этические представления основателя.

Если у вас не покупают продукт, продавайте то, что берут - например, кредиторскую и дебиторскую задолженность, или даже затраты. Начнём с последнего. ⚫ Затраты. Рассмотрим фонд оплаты труда. С каждым сотрудником можно построить разные отношения: нанять его как работника, или как человека, заинтересованного в компании и прибыли. Во время кризиса с каждым из своих сотрудников я поговорил следующим образом: «Если вы хотите работать со мной как работник, то ваше содержание становится для меня статьей постоянных затрат. То есть все риски за вас несу я, поэтому могу позволить себе требовать компенсации этих рисков от вас, например в размере 30%-ной скидки от зарплаты. Если же вы не только мой сотрудник, но и партнер, и ваш вклад в наш совместный бизнес существенен, тогда вы берете часть рисков на себя и оплата вашего труда является переменной, зависящей от прибыли, величиной. Значит, во время кризиса дисконта не будет». Таким образом, можно «продавать» затраты или делать их переменными – менее рисковыми. ⚫ Кредиторка (как и дебиторка) по своей сути является продажей денег во времени (скидки vs отсрочки). Если у вас есть ликвидность, вы можете продать поставщикам досрочное погашение кредиторки за большую скидку. Вы оплатите раньше, чем должны были, получая взамен большую доходность по этой сделке (риски vs доходность). Конечно, это не получится сделать со всеми поставщиками, но с некоторыми – можно и нужно. Правильно распределив портфель кредиторской задолженности, вы сможете эффективно управлять ее объемом: какую-то гасить раньше, допуская большую скидку, а какую-то, наоборот, затягивать (по договору, конечно), создавая тем самым баланс ликвидности и доходности. ⚫ С дебиторской задолженностью такая же история. Вы можете поменять деньги на долю рынка. Как только вы даете больше дебиторки, чаще всего происходит увеличение выручки. Важно контролировать, чтобы эта выручка не становилась «мусорной», то есть была достаточно ликвидной, а доля рынка – постоянной. Это главная задача при продаже дебиторской задолженности. Одной ценности продукта иногда бывает недостаточно в наше непростое время. Поэтому полезно добавлять финансовые и иные механизмы, чтобы повысить свою общую эффективность и маржинальность. В общем, даже если у вас не берут продукт, вам есть, чем заняться: торгуйте!

Недавно мне попалось на глаза рассуждение Лескова, в котором он комментирует высказывание Мэтта Мэлони (CEO GrubHub) о компаниях, подобных его собственной (у нас это «Яндекс.Еда», Uber Eats, Delivery): такие логистические компании не могут создать большую маржу, так как занимаются только прямой доставкой. По его мнению доставка лишь от двери до двери без дополнительного распределительного хаба обрекает подобный бизнес на ограничения в росте. Это навело меня на мысль… Как, например, в Риме убирают мусор? Большой грузовик стоит на главной улице, а от него разъезжаются маленькие грузовики собирать мусор по узким улочкам. Им потом не надо ехать на свалку или на мусороперерабатывающий завод куда-то далеко. Тем самым компания по вывозу мусора экономит на транспорте. Я почти уверен, что большие грузовики тоже не едут прямо на свалку, а сгружают мусор в какую-нибудь огромную машину – бензин денег стоит. Всегда при достижении определенного объема происходит уменьшение затрат. А при доставке point-to-point, как в «Яндекс.Еде», затраты будут расти вместе с объемом и не будет синергии от масштаба. Часто ограничения роста заложены в наших бизнес-моделях, как бомбы замедленного действия. Они могут быть в клиентах, рынке, ресурсах, мощностях, законодательстве и т.п. Например, если вы построите хлебозавод там, где у него нет конкурентов, в чем могут быть ограничения для наращивания производства? Даже если вы уйдете от производственного ограничения, купив дополнительные линии (увеличите мощность), дальше чем за 100 км хлеб доставлять сложно — теряется качество. Это ограничение уже продуктовое. Если ты не можешь дотянуться до другого рынка без дополнительных затрат, это мешает увеличению прибыли, денежного потока, эффективности и устойчивому росту, а как следствие — капитализации компании. В каждом бизнесе есть свои бомбы замедленного действия. Многие осознают эти ограничения и идут на них сознательно — таков их стратегический выбор. Гораздо хуже, когда это происходит неосознанно и последствия застают нас врасплох...

​Один из несомненных плюсов преподавания — интересные студенты. Недавно я разговаривал с выпускником 19-го «Практикума» для предпринимателей бизнес-школы СКОЛКОВО Игорем Кондауровым, соучредителем компании по импорту и обжарке зернового кофе Coffee Owl Roasters. Игорь рассказал мне о том, какие уроки он извлек из кризиса и как расфокусировка помогла ему сохранить бизнес. Основным клиентом до кризиса были предприятия HoReCa, которым они доставляли свои продукты, а также готовили для них СТМ (собственные торговые марки). В кризис бизнес «просел». Так, если еще в середине марта выручка компании упала на 60–70%, то в начале апреля – уже на 95%. Кафе и рестораны вообще перестали заказывать кофе. В компании Игоря паниковать не стали и решили сделать акцент на розничных продажах кофеманам (клиент) через интернет-сайт (канал). Чтобы привлечь покупателей, компания сделала скидку 30%, при этом ускорив доставку кофе до день в день (продукт). Для удобства клиентов коллеги Игоря из наиболее простых продуктов собрали специальные наборы за 1100 рублей, упростив процедуру выбора на сайте (продукт). Для тех, у кого дома не было кофемолки, в Owl Roasters предлагали уже молотый кофе, одновременно запустив производство капсульного кофе (продукт). Также в компании приняли решение максимально сократить расходы. Для этого: ▪️Отдали на ауторсинг бухгалтерию, юридическое обеспечение и разные небольшие сервисы. ▪️ Полностью отказались от офиса и начали переводить все документы в электронные архивы. ▪️ Кроме зарубежных поставщиков, договорились со всеми об отсрочке и скидках. Таким образом, компания уже в начале мая смогла оформить и отправить покупателям более 1000 заказов, в ее планах – передать обслуживание частных клиентов специальным логистическим компаниям, которые будут обрабатывать заказы и отправлять их покупателям. Также компания ведет переговоры о продаже кофейных зерен и молотого кофе не только через собственный интернет-магазин, но и через онлайн-доставку «Пятерочки», «Утконоса», и возможно, «Перекрестка», кроме того, планируется наладить продажи кофе в магазинах «ВкусВилл». В конце нашей встречи Игорь напомнил: «Александр, Вы говорили нам, как важно держать фокус, а мне в моем случае помогла диверсификация. Не будь у меня онлайн-канала, нам было бы гораздо сложнее пережить этот острый период кризиса». Мы дружно посмеялись. Это я к чему? Выбор между фокусом и диверсификацией — это сложная стратегическая развилка. Все зависит от того, чего вы хотите: заработать или не потерять. Фокус – это доходность. Диверсификация – это снижение рисков. Стратегия – это всегда боль, потому что приходится выбирать и отказываться от одного в пользу другого. Хорошо, если этот выбор сделан правильно, как в случае с Игорем, но бывает и наоборот…

По результатам вчерашнего опроса ни один из квадратов нашего графика не остался без внимания. Меня удивило, что порядка 80% не считают отсутствие продукта основной причиной оттока клиентов. Практика показывает, что это отчасти лукавство. Давайте разбираться. «Нет продукта» на графике не означает, что нечего продавать. Скорее всего, для вашего клиента продукт не подходит. Так как же донести до этого привереды ценность, которую вы для него создали? Через атрибуты — с их помощью нужно подсвечивать разные грани продукта, в зависимости от того, что вы хотите показать. Не всегда клиент видит ценность, он видит голограмму, которую вы создали атрибутами. В чем, например, ценность духов Chanel? Отнюдь не в запахе, это лишь атрибут. Их ключевая ценность в принадлежности к бренду. Далеко не все могут приобщиться к легендарному дому высокой моды, купив сумку за 500 тысяч. Духи же за 20 тысяч могут позволить себе гораздо больше людей. Поэтому сверхдорогие бренды выпускают что-то «мелкое», чтобы проникнуть в определенные слои рынка, постоянно расширяя его. Кстати, на другом «уровне» клиентов и сама цена духов 20 тысяч — такой же атрибут ценности, только для другой целевой аудитории: ▪️для кого-то такая цена говорит об эксклюзивности и недоступности; ▪️для кого-то — это просто уровень качества; ▪️третьи воспринимают это как дверь к большому бренду; ▪️четвертые просто не обращают на это никакого внимания, для них данный атрибут бесполезен. Почему клиент не выбрал ваш продукт? Одной из причин может быть неверная настройка атрибутов, через которые вы его, клиента, пытаетесь привлечь. Что мы видели раньше в магазинах одежды? «Открытый» персонал, к которому легко можно подойти с вопросом. А теперь? Если кто-то уже выходил на шопинг, скорее всего, заметил, что многие магазины поставили пластиковые ограждения на кассах, все взаимодействие происходит через маленькое окошко, чек берешь сам, повсюду антисептики… Розничные сети не только следуют правилам Роспотребнадзора, но и пытаются этими атрибутами до вас донести новую актуальную ценность своего продукта (формата магазина) — безопасность, хотя это, безусловно, немного противоречит другим ценностям — доступности и открытости. Очень важно сбалансированно подходить к составлению ценностно-атрибутивной модели, осмотрительно подчеркивая то, что вы хотите, чтобы в вашем продукте увидел клиент.

​​Как часто вы слышали фразу: “Нет клиентов”? Сейчас она особенно актуальна. У меня есть гипотеза, почему так происходит: ⚫️ Старые клиенты не возвращаются (лояльность?). ⚫️ Новые клиенты не появляются (продажи?). ⚫️ Клиенты приходят, но берут меньше (потребность?). ⚫️ Клиенты не готовы платить (продукт?). 4 плоскости графика помогут нам разобраться с этой непростой ситуацией. I. Если вы поставили галочку в правом верхнем углу, ваш продукт хорош и каналы его распространения оптимально настроены. Возможно, клиент об этом не информирован или ваше представление о целевых клиентах не совпадает с реальностью. Сегментация, более таргетированное информирование клиентов и управление клиентским портфелем должны помочь. II. Если вы оказались в верхнем левом квадрате — ваш продукт хорош, а с каналами сбыта проблема. Например, без клиентов в период карантина остались те, кто распространялись только офлайн и были вынуждены закрыться, а онлайн они свои товары не продавали. Нужно выстраивать работу каналов. III. В нижнем правом? Значит, продукт слабый, а канал вполне себе. То есть клиенты приходят, но ничего не выбирают. Так бывает, если вы продаете продукт, который не удовлетворяет потребителя. Возможно, он устарел или не отвечает вновь изменившимся потребностям клиентов. Впрочем, это, наверное, одно и то же. Имеет смысл провести ценностно-атрибутивный анализ. IV. Все гораздо хуже, если вы в нижнем левом квадрате. Каналы слабые и продавать нечего. В этом случае нужно взглянуть на продукт - его идею, исполнение и подкрепление. Наш любимый Филип Котлер вам в помощь. Если вы оказались в левой нижней части схемы, задумайтесь о профиле вашего продукта и попытайтесь предложить рынку что-то новое. Любую проблему можно решить, достаточно ее разложить и систематизировать.