Соня Рыбак | HR for Tech

📕 Как не продолбать внедрение изменений: Джон Коттер, Впереди перемен Вчера обсуждали внедрение грейдов в одной компании. HR-команда внедряет сама, на морально-волевых. Без топ-менеджмента, без руководителей функций. И ведь из благих намерений сами, чтобы не отвлекать (!) менеджмент. Хотя помимо хардовой части процесса, важно не продолбать само внедрение изменения. Продать его, вовлечь значимых людей, прокоммуницировать. Дала им Коттера. И вам тоже. Золотая книга по этой теме. Мастхэв для руководителей. Жаль, что мне никто не дал ее раньше. Сейчас читаешь ее и, блин, да, бро, ты тысячу раз прав. Коттер изучил кучу кейсов и вывел 8 шагов изменений. Вот мои любимые 5: 1/ Продавать идею через риски и потери Меняться люди не хотят, это природа. Поэтому продаем через проблемы, риски, угрозы, сравнения, где мы хуже. Мы хуже конкурентов, процессы хреновые, теряем деньги, репутацию, людей, теряем эффективность, не оценивая, люди бегут в разные стороны, если не делаем прозрачное целеполагание. 2/ Внедрять командой-бандой HR-ы из добрых побуждений пытаются затащить проекты сами. Ревью, OKR, грейды, развернуть техпиар. Пожалуйста, дорогие, это дохлый номер, так не выйдет. Только с кор-командой, только с лидерами мнений. Потом, когда у вас будет инфляция уровней и нужно будет калибровать, это сможет сделать только рукль функции, понимающий хардовую часть, масштаб и сложность. Или рукль рукля. Но не вы. Вы не затащите процесс в одиночку. 3/ Синк по концепту Синк по самой идее. Коротко, без зауми. Зачем нам это нужно. Маме на кухне объяснять зачем. Так лучше канцелярит выходит. Вы не поверите, но даже в самых базовых процессах идет рассинхрон. Зачем нам OKR: платить бонусы? чтобы люди росли? чтобы были цели? чтобы менять зарплаты? В одной компании все в разные стороны. 4/ Коммуникаций нужно в 10 раз больше чем вам кажется Сотрудники слышат миллионы слов. Поэтому когда они не поняли, не услышали, а мы такие ‘ну вот была же встреча, там говорилось’. Это фейл. Этого катастрофически мало. Чтобы команда поняла, услышала, обдумала, задала вопросы — говорить нужно в 10 раз больше, чем обычно. Из каждого утюга, с каждой вашей платформы, ивента, all-hands, командных встреч, 1-1, письма, портала — везде и много. 5/ Быстрые победы Первые результаты, достижения, доказательства прогресса. Важно, чтобы команда и топы поняли, что идем в верном направлении, идея работает. Провели пилот в команде, первые отзывы, первый успешный кейс, что-то, что поддержит ваш проект. Расскажите про это. Книга входит в топ-25 лучших книг по менеджменту всех времен. Внедряете процесс, прочитайте Коттера. Как ваши изменения? 👍 — катили, катим, и будем катить и без Коттера 🔥 — боль, слезы, беру Коттера под подушку

Самые важные отношения Сегодня два лагеря: с букетами и те, кто закатывает глаза) И я предлагаю сегодня вспомнить про того, кто будет с вами всегда. Про себя. Любите себя. Не грызите за ошибки, не критикуйте, жалейте, балуйте, давайте передыхи, покупайте золотых жирафов, не убирайте квартиру когда устали, убирайте квартиру когда устали, вкладывайте в 10 000 часов своего мастерства, не вкладывайте. Думайте о себе, прислушивайтесь к себе, выбирайте себя. Мысленно обнимите сегодня себя и скажите: ты мой самый любимый, ты мой самый хороший! Берегите свой самый главный мэтч ❤️

10 000 часов мастерства: что это такое и сколько это лет? Вчера опять услышала про 10 000 часов мастерства. Поняла, что сходу не скажу сколько это лет. Стало интересно, копнула. Есть такая фраза: 10 000 часов осознанной практики необходимы для достижения уровня мастерства, соизмеримого со статусом эксперта мирового класса, в любой области. Откуда пошло Психолог Эрикссон изучал скрипачей и выяснил: — у звезд к 20 годам за плечами было 10 000 часов репетиций, — у середнячков 8 000, — у будущих учителей — 4 000. Потом журналист Гладуэлл сделал эту цифру мейнстримом в своей книге Гении и аутсайдеры. The Beatles до мировой славы успели отыграть 1 200 живых концертов. Билл Гейтс программировал ночами напролет еще в школе. Не было ни одного самородка, который стал бы гением, не отпахав этот срок. Только вдумчивая практика Не просто делать что-то, а полная концентрация. Получаешь фидбек, исправляешь ошибки, усложняешь задачу. Работаешь на пределе. Deliberate practice. Если ты на созвоне или разбираешь почту, мастерство стоит на паузе) Поэтому рабочий день засчитывается не весь. Сколько это лет? 250 рабочих дней в году минут 20 дней отпуска = 230 рабочих дней. — 8 часов в день (не очень верю) = 1 250 рабочих дней. 5 лет и 5 месяцев — 4 часа в день (глубокое погружение, без митингов) = 2 500 дней. Почти 11 лет — 3 часа в день = 3 333 дня. 14 с половиной лет Короче: выдержка, время и осознанная практика, друзья. А сколько у вас выходит в день вдумчивой практики? 🦄 2-3 часа 🔥 3-4 👍 5-6

Unbossing или великое уплощение Сейчас по всему миру компании сплющивают структуры. Flatten the organization, reduce layers, cut middle management, increase span of control. Если по-простому ‘меньше начальников между человеком и CEO’. Почему? Потому что бюрократия это дорого и медленно. Пока решение пройдет через 5 уровней согласования, рынок уже ту-ту. Поэтому компании режут слои, сокращают мидл-менеджмент и пытаются быть быстрыми леопардами. Называют это все The Great Flattening, забавно. Что-то из мира фитнеса. Тут ктати важно не впасть в другую крайность. Когда у одного бедного лида 20 прямых репортов. В орг дизайне есть 2 штуки, на которые стоит смотреть: 🤩 Span of control. Сколько у человека прямых подчиненных. 🤩 Layers. Cколько шагов от CEO до линейного сотрудника. Не путайте с грейдами. Посмотрите, где вы. 1–2 уровня: плоская структура Тут просто: исполнитель — CEO. Или добавляется один тимлид между ними. В стартапах до 30 человек это работает отлично. Все знают всех. 3–4 уровня: стандарт Исполнитель → Тимлид → Хед → CEO. Нормальная конструкция для компании в несколько сотен человек (100–300). Решения летают быстро. Пока нет испорченного телефона. 5–6 уровней: тяжелая иерархия Появляются директора, вице-президенты и прочие very important people. Для корпораций и банков на 1000+ человек норма, но пока согласуем… 7+ уровней: бюрократия Добро пожаловать в decks-driven development. Люди внизу с трудом понимают, откуда прилетела задача, зато дэки прекрасны. Ориентир На 10 человек — 1 уровень. На 300 человек — 3 уровня. На 1000 человек — 4 уровня. Крупный бизнес на 5000+ сотрудников — 5–6 уровней. McKinsey говорит, что в гигантах не стоит уходить за 6 уровней, а быстрые компании стараются держаться около 3. Span у всех разный. У кого-то в подчинении 3 человека, у кого-то 15. Универсальной формулы нет. Но если слои не считать, они начинают расти сами. И в какой-то момент конструкция начинает тормозить. Если интересно прикинуть свои цифры, вот калькулятор. 🦄 — ну, за уплощение! 👍 — да я уже и так плоский как Полотенчик из South Park

Мне некомфортно, я хочу грейд ниже. Кейс Игоря Цветкова из Meta* Игорь 14,5 лет проработал в Google, прошел путь от junior-уровня до Senior Staff Engineer, затем работал в Cruise и после этого перешёл в Meta* на позицию Senior Staff Software Engineer (уровень L7). Для справки: L3 (SE) — делаешь простые задачи под присмотром L4 (SE II) — уверенно работаешь, но ещё не senior L5 (Senior) — уверенный инженер, работаешь автономно, решаешь сложные задачи в рамках одной команды L6 (Staff) — техлид, влияешь на работу нескольких смежных команд, задаешь техническое видение L7 (Senior Staff) — влияние, политика, стратегия, выстраивание связей между департаментами и управление рисками Что пошло не так? За год и два месяца в Meta* Игорь не вышел на уровень E7 относительно других Senior Staff. Максимум E6. Не успел встроиться в контекст и сеть доверия, что на этом уровне критично. Не мог оправдать уровень E7 конкретными проектами. Было сложно найти подходящий scope, потому что среда очень плотная, много сильных Senior IC. Сrowded. Сложно найти незанятую, понятную зону ответственности. Работа перестала совпадать с тем, что ему нравится: писать код, дебажить, проектировать, менторить. Уровень E7 это лидерство, митинги, дизайн-доки и минимум реального кода. Плюс Meta* начала делать ‘Amazon thing’, lay off bottom 10%, начали срезать нижние 10% по перформансу. Игорь чувствовал, что есть риск. Если кто-то должен оказаться на разделочной доске, это будет он. Как выруливал Поступил открыто. Пришел к менеджменту и спросил, может ли он опуститься на уровень ниже. Это процесс добровольного понижения, demotion. Игорь хотел остаться в компании, но быть в зоне E5–E6, потому что именно там больше кода и инженерной работы. Meta* отказала. Для такого шага нет отлаженного процесса, это сложно из-за уже выданных акций и компенсации. В итоге Игорь уволился и вернулся в Google уже осознанно с понижением уровня, понимая, что роль E7 не для него. Несмотря на то что формального процесса даунгрейда там тоже нет, его взяли на уровень ниже, как исключение, как своего с длинной историей в компании. Про культуру Meta* vs Google Если сравнивать культуры, говорит, что в Meta* (в конкретном юните) агрессивные artificial deadlines. Дают месяц срок, все в аврале, потом проходит месяц и вроде норм. Тогда зачем был этот пуш? В Google пуш только в реально критических ситуациях. Какой уровень дает лучшее качество жизни (по его мнению) Для него это Senior Engineer — E5 / L5. Меньше давления, есть TL / Staff, который берет апдейты, политику и коммуникации на себя. Ты экранирован от верхнего шума и можешь просто писать код, дебажить, проектировать и получать удовольствие. Такой вот кейс. Посмотреть видео или почитать про кейс. И давайте поразгоняем. Если бы ваш сотрудник попросил о понижении с сохранением 70% зарплаты, чтобы не увольняться, как бы вы поступили? 👍— согласился(лась) бы. Нам важен человек 🔥— отказал(а) бы. Это прецедент, дальше каждый будет говорить я не вывожу и переходить на уровень ниже 🦄 — не бывает черного и белого. Буду смотреть контекст *Meta признана экстремистской организацией и запрещена в РФ.

Немного воскресного лайфстайла В путешествиях стали добавлять в маршрут музеи искусства. Сначала потому что старшая дизайнер, типа надо. А потом и самим зашло. Самый короткий путь понять культуру страны. Цена вопроса 700 рублей. Из последнего, что запомнилось: музей Пиросмани в Тбилиси. 10/10. А в январе были в Тае и зашли в Museum of Contemporary Art (MOCA)в Бангкоке. Один из крупнейших в Азии. 5 этажей, огромная коллекция работ. Отдельный пункт маски: демоны, боги, мифические герои. Если будете зимовать — рекомендую. 🦄 — плюсую музееям 🔥— из музея выхожу уставшим

За карьерные пивоты! Вчера в очередной раз увидела подобный пост. Про гречку и воду. Что я думаю о таких ситуациях: 1/ Финансовый запас Сколько про это написано. Заботиться не про крутые тачки и Бали, а про подушку и в идеале про пассивный доход. Подушку на 1,5–2 года жизни. Последнее время штормит, прогнозировать что-то сложно. Если сейчас у вас все гуд, но подушки нет, может это знак что пора начать?) 2/ Разделять работу как дело жизни и заработок на жизнь Когда ситуация реально тяжелая сначала закрыть безопасность. Моя подруга, бухгалтер после потери работы не могла найти новую полгода. Пошла работать таксистом. Я сначала удивилась, а потом еще больше ее зауважала. Она проработала так полгода и потом в более спокойном режиме нашла новую работу. Другая подруга тоже финансист начала преподавать математику, там и осталась, понравилось. Вы знаете, сколько стоит урок у крутого препода? 5К за час. 3/ Не зацикливаться на текущей роли и на IT Смена роли. Я переехала в Штаты будучи senior QA engineer. Три месяца не могла найти работу. Ну как были варианты типа 1,5-2 часа ездить, но ребенок, сад, сложно. Ходила в разные компании, и случайно предложили поработать рекрутером. Мол знаешь технику, сможешь хорошо собесить. Условия были так себе. 500 долларов за закрытую позицию. Только бонус, базы нет. У меня не было опыта в подборе, я не очень понимала, насколько вменяемые процессы и условия найма. Но согласилась. Терять было особо нечего. Через 2 месяца и 4 закрытых найма я попросила изменить условия на 1500 долларов за найм. Примерно через полгода закрывала 3 три позиции в месяц и хорошо зарабатывала. Это был EPAM, головной офис в Newtown. Так я перешла в HR. Тут стоит добавить, что я понимала, что кодить и переходить в auto QA мне будет сложно. Так что предпосылки для перехода в другую область все-таки были. Смена домена. Моя близкая подруга полгода искала работу в HR Tech. Много собесов, тестовые, отказы. То опыт не совсем релевантный, то решили взять человека из контура, то фриз. У нее дети, без работы не вариант. Она увидела борд с вакансиями на стене здания. Отправила резюме, прошла собесы. Звонит, Сонь, дали оффер, но вариант неоднозначный. Это школа! Не бигтех, а школа. И тут она говорит, что это Летово! Для тех, кто не знает, это одна из лучших школ в Москве для суперодаренных детей. Наш Eton фактически. Дети поступают в Harvard, Yale, Princeton, MIT. Короче, да, не tech, и не хайлоады. Зато, блин, какой смысл у продукта. Наверное, путь не всегда выглядит так, как мы его себе представляем. Но это не делает его хуже. Берегите себя 💜 👍 — не бигтехом единым 🦄 — за карьерные пивоты! 🔥 — подушка, luxury you don’t post

Ошибка HR Amazon или технологическая сингулярность отменяется В Amazon сокращения, прикол в конце. Сколько сокращают 16 000 корпоративных позиций. Это вторая крупная волна за 3 месяца после 14 000 сокращений в октябре 2025. Всего выходит 30 000. Кого именно Сorporate jobs — офис, менеджмент, аналитика, продукт, HR и частично технологические роли, включая AWS, Prime Video и другие крупные подразделения. География В основном США, Канада и Коста-Рика. Часть сокращений может затронуть и Великобританию (например, корпоративные офисы). Формальная причина Официальная формулировка Amazon: сокращаем слои / сокращаем менеджерские уровни, повышаем ownership, убираем бюрократию. При этом продолжают нанимать в стратегических областях, критичных для будущего роста. Это не из-за убытков Последний квартал: прибыль около $21 млрд (+40%), выручка более $180 млрд. Сокращения происходят на пике финансовой формы, а не в кризисе. Это часть перестройки, а не кризис. Связь с ИИ Amazon говорит, что генеративный ИИ снизит потребность в части офисных ролей в ближайшие годы. Речь не про ИИ уволил людей, а про меньшее количество координаторов, middle-management и ручных процессов. Как выглядит процесс для сотрудников (США) — 90 дней на поиск другой роли внутри Amazon; — Для тех, кто не находит или не хочет менять позицию: severance pay, продолжение медстраховки и услуги по трудоустройству (outplacement). Эта дискотека не навсегда HR-директор отдельно подчеркивает, что компания не планирует объявлять массовые сокращения каждые несколько месяцев. При этом команды будут продолжать оценивать структуру. Кто в зоне риска структурно В первую очередь white-collar роли с большим количеством согласований, отчетности и трансляции решений. Рынок в целом Скорее ‘no hire / no fire’. Компании не спешат нанимать, но и массово не увольняют. Amazon, UPS, Pinterest как примеры крупных перестроек. Финальный штрих Официальный анонс Amazon вышел после ошибки HR. Сотрудники AWS получили приглашение на встречу, где по ошибке был прикреплtн черновик письма о сокращениях ‘Project Dawn’. Встречу срочно отменили, а официальный релиз вышел спустя несколько часов. Ну что, вспомнили, как отправляли salary.xlsx не в тот чатик? Кажется, что времена с гуманоидными роботами в каждом доме еще далеки от нас, пока компании с ИИ, супер аналитикой и бюджетами в сотни миллиардов все еще нажимают кнопки раньше времени. 🦄 — холодок по спине, помню свой личный Project Dawn 👍 — не, таких косяков у меня не было 🔥— бывает, главное пережить свой Project Dawn и пойти дальше

Flatter is Faster Помните, недавно говорили про span of control, сколько подчиненных у одного менеджера? Сегодня хочу подсветить вторую важную штуку оргдизайна, за которой стоит следить не меньше. Это % Managers (MC). Процент сотрудников, у которых есть хотя бы один прямой подчиненный. Сколько в компании людей, которые управляют, а не работают как индивидуальные контрибьюторы. Когда менеджеров становится слишком много, что происходит? Правильно, происходит бюрократический капец. Куча согласований, информация теряется, решения становятся медленными и слабо прозрачными. Цукерберг в 2023 году сформулировал направление для Meta — Flatter is Faster. Чем более плоская структура, тем быстрее компания. Вот ориентиры по рынку в типичной tech-компании, см картинку 77% сотрудников — индивидуальные исполнители (IC) 22% сотрудников — менеджмент (люди с подчинёнными, включая management и executive-уровни) При этом по мере роста компании доля менеджеров обычно снижается, а структура становится более зрелой и менее слоеной. А как у вас: 👍 — сейчас доеду до офиса, посчитаю 🤔 — кажется, мы слегка top-heavy 🦄 — мы быстрые и довольно плоские

Performance review: дали оценку ниже ожиданий. Как не разрыдаться Сейчас у многих идет ревью. Сегодня хочу поддержать тех, у кого оценка ниже ожиданий. Cooling-off period Первые дни вообще забейте. Не пишите гневных писем, не увольняйтесь! Есть шанс, что пожалеете. Куча кейсов, люди хлопают дверью и полгода+ без работы. Любые маневры надо тщательно планировать. Обидно, да, это правда искренние эмоции. Поддержите себя. Кстати, вы знаете, как себя поддержать? Когда грустно я хожу в Kuhlend, покупаю какого-нибудь золотого жирафа, езжу к подругам, структурирую то, что в шкафах, так хоть шкафы под моим контролем. Смотрю совершенно необразовательный контент. Иначе наверняка накосипорите. Наплевать на эту оценку. Пока что. Оценка это один фрагмент работы Результаты в этом периоде, в этих обстоятельствах, в этой компании, с этими критериями это какие-то кусочки мозаики. Ну бывает. Shit happens. Это один кадр из фильма. Через 1–2 дня включаем нашего любимку аналитика Когда подостыли, полезно спросить себя не только, ‘что мне подтянуть’, но и ‘а я тут вообще становлюсь тем, кем хочу быть дальше?’. Про это будет отдельный пост. И если решили подтягивать, то выясняем, что именно было ниже ожиданий. Результаты, поведение или уровень ответственности. Это разные штуки и чинятся они по-разному. Дальше просим менеджера рассказать что конкретно недотянули. ‘Надо быть проактивнее’ или ‘коммуникация на 4.4’ это не обратная связь. С ней непонятно, что делать. Нужно докопаться, чтобы вам стало ясно, что именно уже с завтрашнего дня начать делать по-другому. Берем в свои руки В идеальном мире вам поможет вырулить ваш рукль. Сделает PIP и поддержит. Но я бы на это сильно не расчитывала. Берите выруливание в свои руки. Нужны две вещи. 1. План. Набросайте черновик, принесите его руклю. Если нужно он скорректирует. И сохраните. Например, в почте. — что должно измениться, чтобы оценка была выше — какие 2–3 штуки покажут, что я выруливаю — когда мы это проверяем 2. Синки по плану. Не ждите что рукль будет вести вас по этому плану. Раз в 2 недели зовите свериться как ваш перфоманс. Есть ли прогресс? Сложно вспомнить, чтобы человек старался и не вырулил. Если не получилось, чаще дело не только в результатах, а как правило добавляются низкая мотивация/отсутствие ресурса. Ну а вдруг шляпа? Иногда низкая оценка это слабый менеджер, бюджетная оптимизация, смена приоритетов, кривая система. Проверьте красные флажочки, в течение периода все было гуд? Нет ли противоречий? Критерии поменялись задним числом? Возможно система неустойчива и стоит в целом подумать насколько вы готовы в это вкладываться и зачем. Но главное — не делайте резких движений. 💜 — хочу уйти творить, а семья не хочет 🔥 — сам ты пип 👍 — пойду шкафы разберу

Коммуникации при change management Мы в МСК. Болеет старший ребенок: 39 температура, уже 5 дней. Решили вызвать врача. Звоним, долго и муторно вопросы, а может ребенок дойти до поликлиники сам. 3 раза одно и тоже: сначала бот, потом какой-то диспетчер, потом врач. На мое ‘ресурсы скорой нам точно не нужны’, угрозы жизни нет мне говорят, что это не скорая, это другое, и врач будет в течение 2 часов. Я немного офигеваю, но постепенно начинаю подозревать, к чему это. Приезжает врач и с порога начинает, а что вы сами не дошли до поликлиники? Опять 25, ну как бы 39, и она ходит по стенке. Врач утихомиривается, дальше нормально обсуждаем. Вирус, похоже, гонконгский грипп. Но еще два часа после я в немного прибитая всем этим. Хотя, в принципе, я подготовленный пирожок. Я начинаю понимать, что похоже у нас идет медицинская реформа. Мои 2 года жизни в Штатах, где ты должен посадить даже грудного пупса в машину и везти в госпиталь сам, уже приучили меня к тому, что это разумно. Я не знаю, где еще в мире при тем-ре 37 врач приходит домой. С учетом моего опыта я морально уже принимаю, что, похоже, мы двигаемся в эту степь. Но камооон! Я бы очень хотела узнать об этом не во время прихода замученного врача. Я хотела бы узнать об этом заранее. Я не знаю, как народ будет реагировать на такой отъем суперблага, пусть даже рационального, но вот так без объяснений почему это все-таки рационально. Короче, друзья, be prepared. — Если болеете, но можете дойти, дежурный врач в поликлинике — Если 39 и дойти не вариант, неотложка за 2 часа — Если крит, то скорая типа 10-15 мин, как и раньше Но пост немножечко не об этом. Это отдаленный, но очень человеческий пример того, как важно, когда вы что-то меняете, рассказывать об этом и многократно объяснять что, зачем и почему.

Всем доброе утро! Собрала свои любимые 25 терминов и принципов в статью на Хабре. Если если не читали, велкам! За лайки статьи отдельное спасибо.

Интервью Илона Маска в Давосе, 2026 Лучше быть оптимистом и ошибаться, чем быть пессимистом и оказаться правым. Мне понравилось, особенно последняя часть про оптимизм. Ниже мои заметки. Инжой. Сохранить сознание и сделать его многопланетным Цель компаний Маска распространить жизнь и сознание за пределы Земли на Луну, Марс, к другим звездам. Если разум есть только здесь это опасно. Наша задача сохранить сознание. Нужно чтобы сознание было многопланетным. Есть ли инопланетяне? У нас уже 9000 спутников и мы ни разу не были рядом с с инопланетным кораблем. Нас ждет эпоха изобилия Рост ИИ приведет к взрывному росту мировой экономики. Гуманоидная робототехника начинается с простых задач на заводах. В какой-то момнет роботы смогут создавать настолько много товаров и услуг, что смогут удовлетворить все потребности человечества. Мы просто не сможем придумать, о чем еще попросить робота. В будущем роботов станет больше, чем людей. Речь идет о миллиардах человекоподобных роботов. У каждого человека будет свой робот. Они будут помогать с детьми, ухаживать за пожилыми, заботиться о животных. Это будет огромная помощь. Все это приведет к обществу изобилия. Базовые потребности будут закрываться автоматически. Главное быть осторожными и внимательными. Чтобы у нас не получилось как в фильме Кэмерона Терминатор) Старение Остновить старение будет решаемая задача. Однако у смерти есть и своя функция. Полное устранение старения несет риск закостенения общества и деградации. Поэтому полностью оставливать не нужно. Стоимость ИИ и энергия Стоимость ИИ снижается каждый месяц. Открытые модели отстают от закрытых примерно на год. Главное ограничение масштабирования это энергия. Производство чипов растет с геом прогрессией, а ввод новых мощностей всего на 3–4% в год. Скоро мы будем в ситуации, когда сможем производить больше чипов, чем способны включить в сеть. В Китае сосредоточено около 1500 ГВт мощностей. Это примерно половина среднего потребления США. Основной источник солнечная энергия. Космос как источник энергии Чтобы обеспечить электроэнергией все США нужно солнечных панелей площадью 160 × 160 км. Задача вынести энергетику в космос. Там много места и можно получать сотни тераватт энергии в год. В космосе солнечная энергия в 5 раз эффективнее: нет ночи, сезонов, облаков, плюс примерно на 30% выше КПД из-за отсутствия атмосферы. Поэтому мы начнем размещать солнечные ИИ-дата-центры в космосе в след 2 года. Там отличные условия для охлаждения. Про ракеты и многоразовость Ключевой прорыв многократное использование ракет. Falcon 9 уже частично многоразовый, но Starship рассчитан на полную многоразовую эксплуатацию. Полная многоразовость снизит стоимость запусков примерно в 100 раз. Если бы самолёты выбрасывали после каждого полёта. После этого основной стоимостью остаётся топливо. Это сделает космические грузоперевозки реальностью. Рост ИИ Уже к концу этого года ИИ станет умнее любого человека. К 2030 году ИИ превзойдет всё человечество в совокупности. Про вдохновние и любопытсво и оптимизм В детстве Маск любил научную фантастику, интересовался технолгиями. Ну думал что окажется там где сейчас. Хочет чтобы фантастика стала реальностью. Чтобы Star Trek был по-настоящему. Интерес к началу и концу Вселенной, к тому, как все устроено и как мы сюда попали. ИИ может помочь ответить на эти вопросы. Совет быть оптимистами и с радостью смотреть в будущее. Лучше быть оптимистом и ошибаться, чем быть пессимистом и оказаться правым. Ссылка. 💜 — спасибо, почитаю

Про рост зарплат. В срднем мы богатеем. Но есть нюанс. сегодня смотрела одну статью на РБК про то, что выросла средняя зарплата в компании N. Подумала, а зачем пишут про среднюю зарплату? Ну лично мне она мало что говорит в контексте жизни людей в компании. Средняя чувствительна к выбросам. Несколько высоких зарплат топов в хвосте распределения и туман лучшей жизни напущен. Вот выборка и два подхода, смотрите. 1/ Средняя зарплата 10 зарплат в компании Х: 50, 55, 60, 60, 65, 70, 75, 80, 250, 300 Средняя: (50 + 55 + 60 + 60 + 65 + 70 + 75 + 80 + 250 + 300) / 10 = 106,5 Средняя зарплата — 106,5 тыс. При этом 8 из 10 человек получают сильно меньше этой цифры. 2/ Медианная зарплата Те же 10 зарплат, сортируем. Медиана — это среднее между 5-й и 6-й: 65 + 70) / 2 = 67,5 Медианная — 67,5. Уже похоже на правду. Доход середнячка, который реально отражает типичную зарплату в компании Короче, рост средней зарплаты не равно рост доходов большинства. Поэтому для понимания жизни в компании я бы предпочла узнать выросла ли медиана. А средняя тоже полезная, на горизонте она лучше учитывает выбросы, которые принципиальны для финансов. Средняя нужна чтобы считать прогнозы, бюджеты и фин модели.

Продолжаем пить коньяк по утрам Следующий сезон моих любимых фраз и терминов из теха. Dogfooding Сотрудники компании на постоянной основе используют свой собственный продукт. Работаешь в Revolut — пользуешься картой Revolut. Чувствуешь на себе каждый лишний клик и каждую долгую загрузку. Легенда гласит, что в 70-х президент компании Kal Kan Pet Food съедал банку своего корма на глазах у акционеров, чтобы доказать его качество. Проклятие знания Когда вы что-то хорошо и глубоко знаете, невозможно представить, что другие этого не знают. Знание становится естественной базой для вас. Инженеры иногда объясняют задачи так, что другие уходят в астрал. Там десериализация упала из-за конфликта схем в кафке. Угу-угу. Резиновая уточка (Rubber Ducking) Не понимаю как я могла начать не с этого термина. Он самый милый. И как будто талисман инженеров. Если программист заходит в тупик и не может найти ошибку в коде, нужно подойти к резиновой уточке и максимально подробно объяснить ей, строчка за строчкой, шаг за шагом, что делает каждая строчка кода. Уточка помогает найти ошибку. Техника Фейнмана  Объясните свою задачу или идею 8-летнему ребенку. Если вы не можете упростить, вы сами не понимаете суть. Способ обучения и проверки знаний, названный в честь Нобелевского лауреата по физике Ричарда Фейнмана. Способ быстро победить Проклятие знания. Отбрасываете детали и ищете простую аналогию. Оба метода работают через проговаривание, но Фейнман для проверки понимания идеи в целом, а Уточка для поиска ошибки в конкретном коде. Эффект Даннинга-Крюгера Люди с низким уровнем компетенции склонны переоценивать свои способности, а профи — наоборот, сомневаться в себе. Привет, синдром самозванца! Confirmation bias Мы ищем пруфы своей правоты и отсеиваем все, что этому противоречит, чтобы защитить свою картину мира.  Найм своих: на собеседовании вам очень понравился кандидат, он тоже из МФТИ. Все интервью вы подсознательно задаете ему легкие вопросы и игнорируете сигналы его некомпетентности, просто чтобы подтвердить свое первое впечатление. Ну он же наш, он крутой! Overengineering Ситуация, когда решение задачи оказывается намного сложнее, дороже и масштабнее, чем того требует сама проблема. Использование самых модных технологий (Kubernetes, Kafka, GraphQL) там, где хватило бы простого скрипта на Python и одной таблицы в Excel. Делается это не для бизнеса, а чтобы, например, покрутить модные штуки и положить крутой стек в резюме. Бритье яка Бесконечная цепочка мелких бессмысленных дел, которые нужно сделать, прежде чем приступить к основной работе. Ты хотел всего лишь поменять лампочку. Но оказалось, что лестница сломана, а чтобы ее починить, нужен клей, который закончился. Ты идешь в магазин, но машина не заводится... В итоге через 3 часа ты обнаруживаешь себя бреющим яка, делающим нечто максимально далекое от лампочки, чтобы просто дойти до цели. 🦄 — прикольные, знаю все 🔥 — некоторые не знал(а)

Калькулятор ревью: считаем время на процесс Прежде, чем задуматься о процессе review в компаниях возникает страх про время, затраченное на процесс. Это же вся компания встанет. Никто не будет работать. Мы потратим месяцы продуктивности! Не потратите. А главное, что при таких мыслях нужно делать — считать. Садитесь и обсчитывайте, где у вас сколько уходит времени. Знайте цену вашего процесса. Разложите процесс на шаги, посчитайте фактическое время по ролям, оптимизируйте, крутите, убирайте лишнее. Я внедряю ревью больше 10 лет. При здоровом процессе, хорошей автоматизации и координации на одно ревью должно уходить времени по формуле 1-4-5: 🤩 1 день: линейный сотрудник 🤩 4 дня: менеджер 🤩 5 дней: HR В скрине расчет через стандартные шаги ревью. Заложено с запасом: 45 минут на фидбек, две калибрации по 3 часа для менеджеров. Почему 4 дня менеджера это нормально. На первый взгляд, 4 рабочих дня менеджера на review выглядят дорого. Но это и есть работа менеджера: управлять продуктивностью команд. Понимать, кто как преформит, давать обратную связь, улучшать перфоманс. Иначе уровень принятия управленческих решений низкий, по ощущениям. А теперь переводим время менеджера в проценты: 🤩Квартальный цикл В среднем 62 рабочих дня в квартале. 4 дня review (30 часов) это 6% рабочего времени менеджера. 🤩Полугодовой цикл Тут 124 рабочих дня. 4 дня review это 3,2% времени. 3-6 процентов времени. Это меньше, чем мы тратим на чтение рабочих чатов. Бенчмарки по времени Meta публично называет цифру 80 часов в год менеджерского времени на review. Два цикла, по 40 часов, 5 дней на цикл. У меня 60 часов в год при двух циклах, 30 часов на цикл, 4 дня. Разные реализации, но порядок нагрузки похож. Вывод для CEO и HRD: ревью не дорогой процесс, это инвестиция 3–6% времени в качество и прозрачность управленческих решений. Ловите ссылку на калькулятор. Берите за основу и обсчитывайте свой процесс. 🔥 — сохраню

Обязательно ли сотруднику постоянно расти? Или можно спокойно сидеть на одной позиции годами? Кратко: точно не обязательно. Выдыхаем. Можно годами оставаться на одной позиции, не хотеть новых ролей, не стремиться в менеджмент и при этом быть крайне ценным пирожком, который круто шарит во всей внутрянке. Это нормально. А дальше детали, в которых дьявол. HR-бэкстейдж В компаниях есть утвержденный хедкаунт и штатка, список ролей под конкретные задачи и бизнес-планы. Это всегда определенный четкий список ставок: 1 джун, 3 мидла, 1 синьор и лид. Все. Куда тут расти синьору? Только если текущего лида в ковер. Компаниям вообще сложно удовлетворять бесконечные PDP и запросы ‘я хочу расти, дайте мне новую роль’. Это ты хочешь, а у конторы — задачи, бюджеты, выручка. Да и у менеджера, будем честны, после операционки мало времени на задачи развития. Если это тока не супер-динамичный стартап с кучей возможнстей для роста. Что вообще значит расти? Путей два: Вверх — management contributor. Сложнее всего, набор этих ролей сильно ограничен. Вглубь — individual contributor. Эксперт-одиночка. Это проще, но помним про задачи. Если нет космических целей, не будет и должностей уровня Principal. Не везде нужны охотники на тигров, иногда нужно просто перекладывать бумажки в зоопарке. Что на самом деле важно? 🤩 Быть полезным. Делать круто свои задачи. Вы можете годами быть мидлушей, но оставаться при этом solid contributor, надежным членом команды, который стабильно дает результат. Знает то что не задокументировано, помнит историю всех багов и интеграций, может разрулить проблему за пять минут, и утихомирить двух паникующих джунов, когда у них все сломалось. 🤩 Актуализировать знания. Не деградировать и не работать как в 2020. Статика не равна стагнации. Нам и на Паскале/Delphi нормально 🤩 Не мудить. Когда внутренняя грустинка выливается в токсичность. Вместо того чтобы использовать знание фишечек компании во благо, включается нудеж и торможение процессов: ничего не выйдет, менеджмент сгнил, вот раньше было время. 🤩 Сохранять вовлеченность. Когда нет интереса, работа делается на автомате, от звонка до звонка. Держите свой драйв. Поверьте, когда все равно это видно. Короче ты не обязан расти по лестнице. Но нужно оставаться полезным, позитивным, помогающим и актуальным в своей роли. Такие ребята backbone of the team. 🦄 — ценный пирожок 🔥 — охотник на тигров

Generation gap Вчера на встрече меня спросили: вот у тебя была команда 7 человек, а потом сразу 40. И как тебе оно? А я такая: — Ну помните, в фильме Москва слезам не верит Катерина разговаривает с подругой: — И сколько же у тебя людей-то в подчинении? — Почти три тысячи — И как же ты с ними справляешься? — Трудно с тремя, а когда трех научишься организовывать, дальше число уже не имеет значения Вот у меня похоже. После семи человек сорок уже оказалось не так сложно. Тем более что прямых репортов все равно типа 7-8. И тут я вижу в глазах бескрайний тектонический разлом и что девушки напротив вообще не понимают о чем я. Хотя ну вроде такие же как я, как будто где-то очень рядом со мной по возрасту. Но нет) Я просто поныть. Кто еще помнит, что это за кино) 🔥 — знаю, кто такой Гоша 🦄 — тектонический разлом ...

20 января стартует 4-й поток моего курса по Performance Review 🦄 Замечали, часто в компаниях есть и обучение, и корпоративы, и внутриком, но при этом никто толком не отвечает за оценку продуктивности? Процесса просто нет. Хотя понимать, как реально перформит команда это и есть главный способ влиять на деньги. База для HR и руководителей. CEO/топы отвечают за стратегию, а HR за систему, которая делает эту стратегию исполнимой через цели, оценку результатов, фидбек и справедливую систему мотивации. Даже если не гнаться за модной сверхэффективностью, важно понимать базу: — Кто из ребят на каком уровне? Тут я писала зачем — Тянет ли сотрудник свои задачи или мы ждем от него невозможного? — В чем люди суперсильны, а где им критически нужна помощь? — Хватает ли нам экспертизы и как вообще выглядит карта нашей команды? После курса вы сможете: 🤩 оценивать эффективность и результаты в привязке к бизнес-целям; 🤩 повышать эффективность команд, основываясь на данных, а не на интуиции; 🤩 проводить ревью так, чтобы оно не считалось бесполезным процессом, отжирающим кучу времени; 🤩 проводить ревью так, чтобы оно не бесило сотрудников и менеджмент; 🤩 давать прозрачные ожидания сотрудникам и объяснять, как расти; 🤩давать конкретный фидбек, а не в виде «ваша коммуникация на уровне 4.4»; 🤩 аргументировать решения о пересмотре зарплат и повышениях. Изучить программу, посмотреть отзывы и забронировать место. Если есть вопросы, приходите в личку — с удовольствием отвечу.