Стратегические сессии с [able]

Иногда стратегическая сессия не про «что делать», а про «чего НЕ делать» Все хотят выйти со стратегической сессии с планом действий. А часто надо с планом отказов. Когда команды собираются на стратегическую сессию, в финале все ждут одного: четкого плана. Чтобы было понятно, что делать дальше, какие проекты запускать, куда расти, как побеждать. Но правда в том, что выбрать приоритеты — это не только расставить дела по порядку. Это честно сказать себе: вот эти и эти задачи мы не потянем. Не потому, что они плохие, а потому, что у нас нет ресурса, фокуса или желания. Часто для компаний это тяжелый выбор. Он может выглядеть как предательство хороших идей, как будто вы что-то теряете. И это нормально, вы и правда что-то теряете. Но это единственный способ по-настоящему выбрать направление, а не просто разложить хаос в табличку. Убедитесь, что на стратегической сессии вы уделили достаточно времени, чтобы сказать жесткое «нет» идеям в текущей реальности: — нет очередному новому каналу, если старые не работают, потому что мы на самом деле не умеем их запускать ; — нет большой идее, если нет пока под нее нет команды или очень дорого ее воплощать; — нет срочной хотелке, если она не вписывается в стратегический курс. Если после стратегической сессии вам немного грустно, что так много классного было, но не взяли все в работу, то это признак хорошей стратсессии. Что думаете, согласны?

Собрались четыре сооснователя. Каждый хочет разное. С чего начать? Представьте: компанию запускают четыре сооснователя. Все хорошо — продукт работает, первые клиенты есть. Но дальше начинаются споры: — Один говорит, что надо усиливать продажи и выходить в регионы. — Второй настаивает, что нужно довести до идеала продукт. — Третий уверен, что надо фокусироваться на подготовке к раунду инвестиций. — Четвертый смотрит на то, что внутри — говорит, что надо наладить процессы, чтобы команда не выгорела. Все вроде бы правы, но разговор идет по кругу. Каждый топит за свое, не слыша других. На стратсессии в такие моменты мы делаем паузу. А потом просим каждого рассказать: 👉 Что он хочет от проекта — в горизонте 6–12 месяцев. 👉 Что для него важно как для человека и участника команды. 👉 Какие риски он видит, если идти по чужому пути. Без обсуждения и ответов. Сначала — просто высказаться. Уже после этого напряжение спадает и становится видно, где цели реально совпадают, где просто разный язык, а где — принципиально разные интересы, которые нужно отдельно обсуждать. Типичная ошибка в такой ситуации — сразу искать компромисс или голосовать. Это приведет к тому, что кто-то прогнется, но обидится, а кто-то продолжит делать по-своему, потому что не верит в общее решение. Что работает лучше: ✅ Вывести на поверхность личные интересы. Не только про бизнес, но и про роли, амбиции, страхи. ✅ Отделить стратегические вопросы от операционных. Можно договориться, что продукт нужно допиливать, но продажи не останавливать. ✅ Установить временные рамки. Например, мы не обязаны прийти к единому видению на пять лет. Достаточно — на три месяца вперед. ✅ Назначить, кто принимает какие решения. Не все должно решаться консенсусом. Там, где важна скорость, рулит один. Там, где высокие риски — договариваемся вместе. На стратсессиях мы часто видим одно и то же: у хороших команд хватает компетенций, чтобы делать крутые продукты, но не хватает пространства, чтобы договориться, как. Когда кажется, что все тянут в разные стороны — это не катастрофа. Это точка, в которой можно переосмыслить, кто вы, зачем вы вместе и как договариваться дальше. Никто не знает, как правильно. Но если не договориться — точно получится не очень. Согласны?

Кто в вашей компании умеет говорить «нет»? Удивительно, но «нет» — часто самая стратегическая вещь, которую можно сказать на встрече. Потому что «да» компании и так говорят часто — новым проектам, запросам, хотелкам, инициативам. Хочется быть гибкими, поддерживающими, не упустить возможности. Но без людей, которые умеют вовремя сказать «нет», компания расползается, а фокус размывается. 📍 На стратегических сессиях в ABLE мы часто видим важные моменты — когда кто-то честно говорил: «А это точно нужно?» или «Давайте отложим это направление». И вместо очередной «классной идеи» мы возвращались к главному: зачем мы все это делаем. Иногда это неудобно. Иногда страшно. Но по-настоящему зрелые компании растут не за счет количества запусков, а за счет способности делать меньше, но лучше. 🔍 Быстрый чекап для вашей компании: — Кто у вас может сказать «нет» руководителю? — Что происходит, когда кто-то это делает? — А что — когда никто не решается? Давайте обсудим: сталкивались ли вы с таким — когда «нет» спасало стратегию компании?

Борис Альхимович — на Т-Дворе в Петербурге 19 июня в Санкт-Петербурге, в рамках городского фестиваля Т-Двор, выступит Борис Альхимович — сооснователь ABLE и основатель REDDAY. Он примет участие в образовательной программе на главной сцене и сцене ДК «Рассвет»: — 10:35 — «20 инсайтов за 20 лет в предпринимательстве» — 11:30 — дискуссия «Бизнес с партнером: путь к успеху или проблемам» — 12:15 — панельная дискуссия о том, как создавать востребованные и заметные продукты Т-Двор — это летняя площадка Т-Банка и фестиваль в Никольских рядах: лекции, концерты, активности под открытым небом. 🎟 Участие бесплатное для клиентов Т-Банка и их друзей. Зарегистрироваться можно тут. Подробности — в телеграм-канале Т-Двора.

Что, если ваш ключевой продукт — это балласт? Этот продукт — то, с чего вы начинали, что принесло первые деньги, что знают клиенты, но в то же время он устаревший, убыточный и неинтересный для команды. Такое бывает. Вот как это обычно выглядит: — «Да, маржа у него никакая, но клиенты привыкли». — «Ну, он тянет ресурсы, но это же наша витрина». — «Мы его уже 5 лет дорабатываем — нельзя же сейчас все бросить». И это честные, понятные аргументы. Но это не всегда стратегические аргументы. Что с этим делать 1. Задать себе вопрос: если бы мы сегодня запускались с нуля — мы бы этот продукт делали? 2. Посмотреть на цифры и данные, а не только на чувства. Иногда продукт — балласт не только эмоциональный, но и финансовый. Или наоборот — оказывается, вы зря считаете его устаревшим. 3. Проверить: вокруг чего сейчас строится стратегия? Не по инерции ли она продолжает крутиться вокруг того, что уже не дает роста? 4. Обсудить ситуацию с командой. Именно в разговоре всплывает правда: кто за, кто против, а кто просто не знал, что можно иначе. Стратегическая сессия — как раз то место, где можно задать этот вопрос себе и команде. Посмотреть на цифры, увидеть смыслы, услышать тревоги, признать инерцию — и искать новое решение. Если чувствуете, что компания идёт вперед, а ключевой продукт тянет вас назад, возможно, пора его отпустить. Это не страшно — это развитие.

Ваш бизнес — это система или набор случайных решений? На старте почти у всех компаний решения принимаются интуитивно: 🔸 взяли первого клиента, потому что «кто-то посоветовал»; 🔸 наняли знакомого, потому что «срочно нужен был человек»; 🔸 запустили новый продукт, потому что «появилась возможность»; 🔸 работаем с тем сегментом, с которым «само получилось». Так появляется бизнес, в котором почти все «так вышло». И если он вырос — это уже достижение. Но в какой-то момент хаотичные решения начинают мешать. Что настораживает: 🔹 Вы не можете внятно объяснить, зачем вы делаете то, что делаете. Например: «Зачем нам этот продукт? Почему мы столько вкладываем в это направление?» — и нет ясного ответа. 🔹 Ключевые процессы держатся на конкретных людях, а не на системе. И если один человек уходит — все ломается. 🔹 Бизнес растет, но вы не понимаете, почему именно. Нет ощущения управляемости. Все будто бы работает «по наитию». 🔹 Стратегические решения принимаются реактивно. Например: «Конкуренты снизили цены — и мы снизили». Без анализа, без сценариев, без цели. 🔹 Вы не можете ответить, где ваш бизнес будет через год. Или есть три версии, и ни одна не подкреплена действиями. Что с этим делать на стратсессии? 📍 Вынести все на стол. Положить перед собой: продукты, процессы, команду, цели, страхи, амбиции. И честно посмотреть, что из этого работает, а что — просто осталось с прошлых итераций. 📍 Отделить случайные решения от осознанных. Иногда достаточно одного вопроса: «Если бы мы начинали сегодня — сделали бы это снова?» 📍 Назвать неопределенность. Признать, что есть вещи, в которых вы не уверены. Это не слабость — это стратегическая честность. 📍 Переопределить рамки. Что для нас сейчас главное? Что можно отпустить? Что пересобрать? Это как генеральная уборка в бизнесе: не для того, чтобы все изменить, а чтобы понимать, где вы находитесь и куда хотите двигаться. Если чувствуете, что пора выдохнуть, собрать команду и разобраться — мы можем помочь. Пишите — обсудим, как это может быть устроено именно у вас.

В каждой компании есть темы, о которых «не принято» говорить Они не зафиксированы в уставе, но все знают: туда — не лезь. — Зарплаты. — Почему Вася — директор. — Что на самом деле все думают про продукт. — Что бы мы делали, если бы не было гранта / крупного клиента / единственного разработчика. — Кто из команды мешает, но уволить страшно. — Почему на планерках говорят одно, а делают другое. Это и есть стратегические табу. Именно там лежат самые важные, болезненные, но необходимые решения. Потому что они формируют правила игры — только молча. Мы много раз видели на стратегических сессиях, как обсуждение идет по кругу. Все умные, все за развитие, все за рост. Но потом кто-то вдруг говорит: «А можно честно? Мы боимся уволить Петра, потому что без него все рухнет. Но мы все его ненавидим». И вот тогда начинается настоящая работа. Если вы не знаете, с чего начать стратегию — начните с того, о чем нельзя говорить. Список этих тем — и есть реальный портрет вашей компании. Сложно? Да. Но двигаться вслепую еще сложнее. Согласны?

Ваша личная стратегия и стратегия бизнеса не совпадают. Что теперь? Сначала вы были одним целым: бизнес вырос из ваших желаний, боли, интуиции. Вы были двигателем, а он — продолжением вас. Но проходит время — и вдруг: 📍 Бизнес все еще растет, а вам все меньше хочется вникать в то, что там происходит. 📍 Вы сидите на встречах и ловите себя на мысли: «Это важно, но мне все равно». 📍 Все решения логичные — но как будто не ваши. Что происходит? Это значит, что ваша личная стратегия и стратегия бизнеса разошлись. И это не катастрофа. Личная стратегия — это не план, а способ быть собой на длинной дистанции. Иногда она включает в себя бизнес, иногда — требует его пересборки. А иногда — просит вас выйти из своей же компании. Вот что важно помнить: личная стратегия — это часто не про «что делать», а про «от чего отказаться». Это первый шаг, чтобы вернуться к себе. Что теперь? Необязательно все бросать или даже сразу что-то менять. Но стоит остановиться и спросить себя: чего вы хотите не как руководитель, а как человек. Если вы на этом распутье — стратегическая сессия может быть не только про компанию, но и про вас. Мы в ABLE можем помочь и с этим — расскажите нам о своей задаче.

Когда стратсессия работает как терапия (и это нормально) Обычно предприниматели приходят на стратсессию, чтобы навести порядок в бизнесе: сформулировать цели, задать вектор, расставить приоритеты. Но иногда в процессе вскрываются вещи, которые касаются не только компании, а самого человека — его мотивации, роли, отношения с командой и партнерами. ▪️ Один участник понял, что давно держится за направление, которое уже не вдохновляет. ▪️ Другой — что постоянно берет на себя слишком много, потому что боится потерять контроль. ▪️ Третий — что избегает масштабирования бизнеса, потому что боится ошибиться. Такие моменты мы не ищем специально. Они просто проявляются, когда человек честно всматривается в то, как он принимает решения, почему именно так выстроен бизнес, и что мешает двигаться вперед. И это важная часть стратсессии. Потому что бизнес строится не в вакууме — он отражает установки, ценности, страхи и амбиции его основателя. Иногда именно личный инсайт становится ключом к стратегическому прорыву. Граница между бизнесом и личным есть, но на стратегических сессиях полезно на неё хотя бы посмотреть. Согласны?

Личная стратегия — это не план. Это способ быть собой на длинной дистанции На прямом эфире в канале «Важно! Не срочно» Елена Литвинова и Борис Альхимович говорили о том, как мы вообще принимаем решения — и почему это и есть стратегия. Ниже — 10 инсайтов, которые можно положить себе в голову или в заметки. 1. У вас уже есть стратегия. Даже если вы ее не формулировали — она просвечивает через решения, отказы, выборы. 2. Личная стратегия — не документ, а мозаика. Из ценностей, состояний, опыта, амбиций, телесных ощущений, внутренних конфликтов. И каждый день ее можно пересобрать. 3. Стратегия — это не «что делать», а «чего не делать». Понять, что мешает двигаться к себе, и от чего отказаться, чтобы стать собой. 4. У стратегии есть горизонт. Например, дожить до ста лет. Это сразу меняет все: как думать, с кем быть, как жить. 5. Стратегия предпринимателя и стратегия бизнеса сначала сливаются. А потом начинают расходиться. И тут важно признаться себе: вы-то вообще чего хотите? 6. Личная стратегия бывает на разных уровнях развития. Эксперт хочет стать мастером. Достигатор — построить сильную компанию. Стратег — создать пространство, где растут другие. Это нормально, главное — понимать, где вы сейчас и куда хотите двигаться. 7. «Хочу» — важнее, чем «надо». Если не знаете, чего хотите — идите гулять, и ответ придет сам. 8. Стратегия может начинаться с боли. Когда вас тошнит от любимой работы. Когда не хочется идти на встречу, которую сами создали. Это значит, пора что-то менять. 9. Лучший фрейм — тот, который помогает. SWOT, колесо баланса, «as is / to be / how», письмо себе из будущего — если работает, значит, подходит. 10. «Луч» и «созвездие» — метафоры стратегии. Она может быть четкой и направленной. А может быть разрозненной и зыбкой, как звезды на небе. Но и то, и другое помогает не потеряться. Смотрите запись эфира и пишите в комментариях — строите ли вы свою личную стратегию?

Стратегия без власти: как действовать, если вы не собственник Вы — топ-менеджер или руководитель команды. Вы видите, куда стоит двигаться. Вы понимаете, что команде нужна стратегическая сессия — но думаете, что это должен решать только CEO компании. Что делать? Важно помнить: стратегия — это не про должность, это про мышление и инициативу. Даже без формальной власти у вас есть инструменты влияния. Вот три опоры: 👉 Не ждите полномочий, чтобы начать. Делайте первые шаги в рамках своей зоны ответственности. Результаты — лучший аргумент. 👉 Вовлекайте владельца в процесс, а не в итог. Ранний диалог снижает риск сопротивления на выходе. 👉 Опирайтесь не на субординацию, а на смысл. Стратегия — это способность видеть и показывать, куда идти — и инициировать изменения в ней может любой Если стратегией не занимаетесь вы — ею займется кто-то другой. И направление может быть не тем, которого вы хотели бы. Видеть, думать, предлагать — можно и нужно. Даже если финальное слово не за вами.

Не стратегируйте, пока не посчитали Никто не знает, как правильно делать стратегию. Но точно известно, как делать бесполезную: без цифр. Одна из самых распространенных ошибок в стратегировании — начинать с мечты. 📍 «Хотим расти в два раза». 📍 «Запустим новый продукт». 📍 «Выйдем на новый рынок». Когда собирается команда и начинает «думать в будущее», мозг уносит в прекрасное. Все хотят масштаб, рост, прорыв. Но чтобы приземлить эти мечты на реальность, нужны цифры. 📌 Какая у вас сейчас выручка по сегментам? 📌 Какова маржа по продуктам? 📌 Сколько стоит привлечение клиента — и окупается ли он вообще? 📌 Где узкое место: в продажах, производстве, людях, вас самих? Без этих данных вы не стратегируете, вы сочиняете. Стратегия должна опираться на данные, а не на ощущения. Она начинается не с мечты, а с таблички в Excel. Нужно собрать скучную, болезненную, но правдивую картину: — сколько стоит каждый процент роста; — что тащит вниз; — кто и за что платит; — какие действия дают результат, а какие — имитация бурной деятельности. И только из этой реальности вырастают решения: сначала убираем убыточное, потом усиливаем прибыльное, а потом, если останутся силы, идем в новое. Согласны?

Почему нужно смотреть на себя как на компанию Недавно Елена Литвинова и Борис Альхимович, сооснователи ABLE, были в гостях на прямом эфире у канала «Важно! Не срочно». Эфир получился не столько про планирование, сколько про внимание: к себе, к процессам, к источникам энергии. Один из образов, который родился в разговоре, — смотреть на себя как на компанию. Не с позиции KPI и роста выручки, а с позиции экосистемы: что поддерживает, из чего складывается устойчивость, какие условия способствуют развитию. У компании есть культура, продукт, смыслы, команда. У человека — тоже. Если стратегировать, то не ради контроля, а ради прояснения: — где ваши точки опоры, — что дает вам силы, — в каких условиях вы можете по-настоящему расти. Это не инструкция, не универсальный рецепт. Просто способ быть чуть внимательнее к себе. Посмотреть эфир можно тут Если были с нами — поделитесь, что запомнилось из этого разговора.

Елена Литвинова — в номинации «Лидер мнений» на GetAward 2025 «Лидер мнений» — это и правда про нее. Вы знаете Елену как сооснователя ABLE, фасилитатора, автора сообществ и сессий, где всегда есть место вниманию к людям, структуре и настоящему диалогу. Если вы бывали на сессиях ABLE, читали посты Лены или просто ловили от нее спокойствие, ясность и тепло — это отличная возможность сказать ей «спасибо». Проголосовать можно через Telegram-бота, это займет всего минуту: 👉 https://getaward.ru/leader

🤝 Телеграм-папка для тех, кто много думает про стратегию Один из наших подписчиков собрал подборку каналов, которые пишут о стратегическом мышлении, фасилитации, стратсессиях и всем, что помогает командам думать яснее и действовать согласованнее. Мы туда тоже попали — спасибо за приглашение! Что внутри: 11 авторов, которые говорят примерно на одном языке. У кого-то больше про командные процессы, у кого-то — про управленческое мышление, у кого-то — про фасилитацию и дизайн сессий. Мы с удовольствием читаем этих людей, а теперь предлагаем и вам. Рекомендуем подписаться — полезная папка без лишнего шума.

Сильный ход для бизнеса — признать, что вы не знаете, что делать Один из самых недооцененных управленческих ходов — признать, что вы не знаете, что делать дальше. Не перед инвесторами или консультантами — а внутри команды. Что происходит, когда руководитель честно говорит, что он в тупике? Снимается напряжение. Люди перестают играть в «угадай, что на уме у шефа». Исчезает тревога из-за неясности: теперь она озвучена. Это снижает внутреннее напряжение и дает ощущение общей реальности. Открываются горизонтальные связи. Когда сверху звучит не директива, а вопрос, команда начинает объединяться: обсуждать, предлагать, искать вместе. Вместо зависания в ожидании указаний появляется движение. Возвращается смысл обсуждений. Команда перестает притворяться, что все по плану. Вместо этого начинают разбирать, что на самом деле происходит, что пробовали, что не работает — и зачем мы вообще все это делаем. Начинается настоящая стратегия. Не формальная, по модели, а своя, на основе реальных наблюдений, боли и потребностей бизнеса. Потому что у людей появляется мотивация и возможность на это влиять. Признание тупика — не капитуляция, а стартовая точка для движения. Чтобы ее пройти, достаточно собрать ключевых людей на стратегическую сессию, поговорить без иллюзий, разложить все по полочкам и выстроить маршрут заново. С этим мы поможем!

«Мы хотим прозрачности!» — нет, вы хотите управлять (почему под вывеской доверия часто прячется контроль — и как это убивает стратегию) В компаниях часто требуют «открытости»: — Давайте все выкладывать в общий чат. — Делитесь, что вы делаете каждый день. — Почему мы не видим, сколько времени ушло на задачу? Кажется, что это про доверие и культуру без тайн. Но чаще — это фасад, а за этим стоит не «я доверяю, и хочу понимать» — а «я не понимаю, и хочу контролировать». Собственники и топы путают прозрачность и управляемость. Им тревожно — и они просят больше информации. Но тревога не лечится отчётами, она лечится стратегией, пониманием, зачем мы вообще всё это делаем. А пока вместо стратегии — таблицы, трекеры, 1-1 с повесткой «покажи мне, что ты не бездельничаешь». В итоге: – Все силы уходят на доказательство лояльности и продуктивности. – Никто не думает, куда мы идем — только как не облажаться. – Люди не берут ответственность, потому что все их действия потом проверят. – Вся энергия уходит не в рост, а в таблички, процессы, согласования. Если вы чувствуете, что не все понятно и хочется больше прозрачности — это нормально. Но важно различать два режима: 🔹 Прозрачность как способ понимать, куда идем. Это про стратегию, приоритеты, ясность ролей. Здесь работают разговоры, контекст, совместное принятие решений. Люди вовлекаются, начинают думать вместе, брать на себя больше. 🔸 Прозрачность как способ держать всех под контролем. Это про тревогу и микроменеджмент. Здесь включается административный зуд: трекеры, таблицы, ежедневные апдейты — и выгорающая команда. Контроль может дать ощущение движения, но он пожирает доверие и делает невозможным стратегию. Настоящая стратегия требует риска, неопределенности и места для ошибок. Расскажите, как вы боретесь с тревогой за качество работы? А как относитесь к микроменеджменту?

Про командность, от которой хочется выйти из Zoom'а На встречах в компании часто звучит: «Мы — команда!» «Важно слышать друг друга!» «Давайте говорить открыто!» А потом все происходит наоборот. Кто-то поднимает острые темы — и его просят «не драматизировать». Кто-то делится сомнениями — и ловит ледяное «Ну так ты за или против?». Кто-то молчит — и становится «непроактивным участником». Проблема не в словах про командность. А в том, что часто за ними — страх, контроль и попытка все-таки продавить свое видение. И если ты идешь против — ты уже не «мы», ты мешаешь компании идти вперед. 🤷‍♀️ А можно ведь по-другому. Можно говорить с людьми как с личностями, а не как с функциями. Не с «продуктом», «маркетингом» или «продажами», а с Машей, Димой и Эльдаром — у которых свои взгляды, опыт и эмоции. И когда так получается — разговор становится живым. Возникает пространство не для «правильных ответов», а для настоящих вопросов. Команда перестает быть театром ролей и становится группой людей, которые думают вместе. Это сложнее и дольше, но это работает. И тут как раз помогает фасилитатор — организовать стратсессию так, чтобы мнение каждого было услышано, чтобы все смогли высказаться и не переживать, что «мешают команде двигаться вперед». Что думаете? Сталкивались ли с таким «командным» отношением в своей работе?