кто_взял_кликер | корпоративное обучение

ИИ-политики для отдела обучения. Оказалось, что в западном корпорате уже во всю прописывают политики (правила) разработки, поддержания и использования ии-агентов для L&D функции. Коллега поделился со мной тем, что должно быть в этих политиках, я с вами))) В общем-то всё логично, если вы в процесс встроили ИИ, то должны быть и регламенты на ИИ, чтобы в один момент все агенты не стали просто кладбищем бессмысленных технологий. Но вот я ещё в своих размышлениях на стадии - где ИИ даёт пользу в обучении, а некоторые уже на стадии полезной бюрократизации этого процесса. Посмотрите, вдруг вам пригодиться эта табличка для адаптации в свои регламенты. Мы в бюро РАЙЗ активно работаем с ИИ (и в своей работе и в обучении\внедрении для клиентов) и самый частый сейчас запрос - помощь с внедрением использования ИИ в активную работу сотрудников. Год-два назад был запрос "обучите работать с ИИ", сейчас - "помогите внедрить использование ИИ на ежедневной основе". Думаю, следующим шагом, будет как раз разработка регламентов. P.S.: коллега рассказал, что сейчас крупный корпорат нанимает консалтеров для прописания этих самых правил и для них это делали... Эрнст энд Янг)))) 😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Системный подход к обучению: как L&D стать партнёром бизнеса. Часть 4: где наш фокус внимания. Ещё со времён работы руководителем команды продаж, уверен - где фокус руководителя, там и результаты сотрудников. А где фокус руководителя L&D? Я предлагаю двоичную систему фокусировки с точки зрения того, как мы оцениваем эффективность функции корпоративного обучения: 1. Внутренняя валидация. Когда мы оцениваем эффективность обучение через КАЧЕСТВО самой программы обучения. Тут мы учитываем: - методологию разработки - профессионализм тренера - качество сборки материалов - система вовлечения... 2. Внешняя валидация. А тут мы оцениваем эффективность через достижение ЦЕЛЕЙ заказчика обучения. И тут будут бизнес-метрики, в первую очередь. И наша проблема - мы очень долго держали фокус на внутренней валидации (я не беру в расчёт ситуации, когда отдел обучения вообще работает без валидации эффективности обучения). Сейчас во многих компаниях прекрасные программы обучения, но пора смещать фокус на внешнюю валидацию и искать эффективность за пределами самого обучения. И в зависимости от вашего фокуса внимания будет меняться и сама система. Она будет подстраиваться и менять свой продукт (да-да). У меня есть любимый пример: когда в компании внедрили в КПИ тренера результаты его сотрудников, которые прошли у него обучение в прошлом месяце, случилась забавная ситуация - тренер затянул тренинг на час. Когда я его спросил, что случилось, его ответ был - "у участников не получалось отрабатывать возражения и я их гонял в практике пока не стало получаться". То есть, ему было всё равно, какую оценку ему поставят по итогу тренинга, ему было важно, чтобы у них начало получаться. так как косвенно от этого может зависеть его КПИ. Это 7ой слайд из моего выступления на конференции. И в последний момент мы решили сделать с командой Тренинги Тихомировой 30 июня небольшой воркшоп: 7 практик руководителя отела обучения. Это будет как продолжение этого выступления, на 3х часовой сессии мы обсудим что ПОЛЕЗНО делать руководителю обучения в 2026м году. Честно, я рассматриваю это формат ламповой встречи обсудить ситуацию и набор практик для рук-ля. Кажется, руководители отдела обучения самая обделённая вниманием когорта специалистов. Подробности и запись: https://tikhomirovaelena.ru/mini23

Системный подход к обучению: как L&D стать партнёром бизнеса. Часть 3: элементы системы в корпоративном обучении. Говорим про "системное обучение", тогда надо договориться о том, что это за термин. Если мы посмотрим базовое определение термина СИСТЕМА, то

это множество взаимосвязанных элементов, которые работают как единое целое для достижения общей цели.

Перенося это на почву корпоративного обучения тут может быть 2 варианта, иногда под "системным обучением" подразумевают: - выстроенные треки обучения разных должностей и грейдов, но мне больше нравится вторая расшифровка: - взаимосвязь элементов в компании, отвечающих за реализацию функций обучения. То есть, это не про программы, а про структуру бизнес-процессов, обеспечивающих L&D функцию. Ну и вот версия того, что должно быть в этой системе: 1. Стратегия. Это то, что помогает расставить приоритеты и ответить на вопросы "зачем" и "почему именно это" мы делаем. Тут всё просто - стратегия обучения не придумывается, а берётся от бизнеса. Например, бизнес планирует в этом году "повысить эффективность за счёт внедрения ИИ на 10%" или "диверсифицировать бизнес за счёт открытия 3х новых направлений" - это будет и стратегией для отдела обучения. В общем-то, в здоровом бизнесе стратегия у всех отделов единая, просто каждый наполняет разным путь её достижения (исходя из возможностей отдела). Вообще, тема стратегии ООб заслуживает отдельной большой статьи. 2. Процессы. Они должны работать и быть описанными. Если про работать, думаю, понятно, то зачем быть описанными? Чтобы была преемственность. Одна из классических проблем ООб, когда уходит руководитель и ещё пара ключевых сотрудников, то... дальше всё начинается с нуля, так как именно люди являлись носителями всех процессов. Тут можно держать и содержания всех учебных проектов. 3. Роли. Ага, не "люди", а именно "роли" - какие нужны, для обеспечения работы процессов. 4. Технологии. ИИ, ЛМС, всякого рода базы данных и костыли (куда же без них в обучении), чтобы автоматизировать процессы. Да, они тоже могут быть описаны в "процессах". 5. Метрики. Ну да, куда же без них. А как ещё мы поймём, что система работает и делает это эффективно? В общем, пять пункта, чтобы описать систему обучения (и не только). Важно: по-хорошему такое описание должно быть и на МАКРО уровне (описание всей системы обучения в компании) и на МИКРО (описание отдельных проектов обучения - кадровый резерв, левел ап, адаптация...). Оформлять можно и текстом и в презентации, но мне больше нравиться в миро (или любой другой аналогичный сервис). И ещё - это рабочий документ, который постоянно обновляется. И это мы пока только дошли до 6го слайда из моего часового выступления на конференции. Продолжение следует... 😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Должны ли учебные материалы быть красивыми? На этой неделе с командой состоялась дискуссия на тему оформления раздаточных материалов. В одном большом проекте оформили раздатки-инструкции для наставников, дизайнер сделала это стильно-красиво в бренд-буке заказчика. Казалось бы - ну и хорошо. А я поймал себя на мысли, что материалы выглядят слишком "маркетингово". Думаю, всем кто читал Канемана, понятно о чём я: у нас вырабатывается определённое отношение к разным кодам и это отношение срабатывает как триггер. Поясняю: в картинке к этому посту я привёл вам 2 реальных письма из моей почты. Справа - классическое письмо, когда я вижу его, у меня срабатывает триггер, что-то важное (скорее всего), слева - рассылка. И я знаю, что её можно не читать, такого рода письма никогда не являются важными. Хотя рассылка и лучше оформлена, с вложением больших ресурсов. То есть, учебные материалы оформленные по-маркетинговому и воспринимаются, как... те, которые можно прочитать наискосок (ну не бывает в маркетинговых материалах чего-то полезного)))). Полез посмотреть, что об этом есть в науке и профессиональном сообществе.

Исследователь Sharon Oviatt предупреждает: в отличие от рекламы, где цель — привлечь внимание любой ценой, в учебных материалах дизайн должен «уступать дорогу» содержанию . Каждый элемент на экране должен быть функционально обоснован, всё лишнее — удалено. Избыток цвета, анимации и «вау-эффектов» снижает результаты обучения. Источник: elearningindustry.com

Схожие мысли и у Майера. Ключевое - вёрстка важна (чтобы всё на своём месте, ровно, симметрично), далее украшательства - уже перебор, информационный шум. Глобально - ничего нового, но важное напоминание: наше желание сделать максимально красиво не всегда нужно, вернее, иногда оно будет скорее вредить восприятию материала. Так что помним, что иногда надо включать фиче-рез, чтобы продукт стал эффективнее\лучше.

Фиче-рез - термин из GameDev'a, когда после всех брейншторомов, сбора идей, необходимо отрезать те фишки, которые хоть и классные, но будут мешать основному процессу игры или сильно его усложнят. Используется для обозначения ситуации, когда надо не добавлять улучшения в продукт, а наоборот, убирать их, делая продукт проще, но с большим соответствием целям.

😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Системный подход к обучению: как L&D стать партнёром бизнеса. Часть 2: зачем "становиться бизнес-партнёром"? Если посмотреть на оргструкутуру, то ООб (отдел обучения) это линейный непрофильный отдел и чаще всего руководитель воспринимается как линейный руководитель, или, в лучшем случае - мидл-менджер. А партнёрский уровень - это ТОП уровень. Вот мы и пытаемся перепрыгнуть этот огромный водораздел, а это ой как не просто))) Для меня очевидно, что сейчас идёт мееедленный разворот функции обучения из сервисной в партнёрскую во всём мире. Что это значит - мы можем (должны?) становиться не просто поставщиками контента, а функцией решающей бизнес-задачи в своём домене. То есть, обучение - не просто центр экспертизы, но и центр приложения этой экспертизы к решению задач. Нужно ли нам это? Или "нас попросили - мы сделали контент" рабочая схема и не стоит её менять? Это вопрос на который каждый отвечает сам. Моя позиция простая - я всегда старался думать не форматом "единиц контента", а целей и эффективности их достижения, так сильно интереснее))) Зачем L&D становиться партнёрами бизнеса: - выше ценность твоей работы, - больше денег, - задачи интереснее... А какие минусы? - уровень ответственности. Но, тут такое дело... А хотят ли нас видеть бизнес-партнёрами менеджмент компании?))) Ведь партнёрство - это двухстороннее движение. Я видел на своей практике: менеджмент рад руководителям функций, на которых можно положиться, и которые готовы "впрягаться", просто... Руководители отделов обучения, часто, выходцы из линейных позиций, и думают на уровне линейного руководителя. Это нормально, было бы странно, если человек ещё вчера занимал линейную должность, а сегодня думает на уровне мидл или топ-менеджера. Я это к чему - путь в бизнес-партнёрство долгий. Нет такого, что ты набрался инструментов и тебя взяли за большой стол.

Помните, когда мы были маленькими, и был день рождение, то приходили гости с родителями и вот был БОЛЬШОЙ стол для родителей, с закусками, напитками и маленький стол с фантой, для детей. Вот это и есть та метафора, которая вынесена на картинку.

Для того чтобы нас пустили за большой стол - нам самим надо взрослеть. Продолжение следует... 😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Системный подход к обучению: как L&D стать партнёром бизнеса? Часть 1: а зачем нужен отдел обучения? Вчера выступал на Лёнинг Элементс с темой, которая меня сейчас очень волнует и на этой неделе планирую оформить контент в серию статей. Начал своё выступление с провокационного вопроса:

А если завтра сократят всех сотрудников отдела обучения в вашей компании, само обучение останется?

Единогласный ответ аудитории: Да! И это правда, надо разделять оргструктуру (наличие ответственного отдела\человека за обучение) и самого бизнес-процесса "обучение" (да-да, это именно бизнес-процесс). При сокращении отдела обучения, само обучение никуда не девается, просто ответственность за него перераспределяется - на руководителя, на эйчара, на экспертов-наставников... И тогда возникает разумный вопрос: а зачем нужен отдел, если обучение есть и без него? (ладно, вопрос дурацкий, но суть верная - какая ценность отдела обучения для компании?) Как бы вы ответили на этот вопрос? Я для себя отвечаю так: 1. Структурировать процесс накопления и обмена знаниями в компании (тут "знания" это широкий домен, который включает в себя множество элементов) 2. Увеличить скорость привлечения и актуализации новых знаний с рынка. 3. Помогать достижению бизнес-результатов компании. - за счёт высвобождения времени руководителей - за счёт большей эффективности процесса обучения - за счёт поиска и решения проблем повышения эффективности работы сотрудников... А вы в чём видите ценность отдела обучения в компании? Продолжение следует (это 3 слайда из 26) 😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Нужна встреча. С конца прошлого года обсуждаем с командой Тренинги Тихомировой разработку большой программы, под кодовым названием "обучение руководителей отдела обучения". Есть понимание, что это очень узкая профессиональная прослойка, а ещё и с очень разными задачами и проблемами. Я хочу сделать небольшой кастдев. Если вы: - руководите отделом обучения; - руководите командой в отделе обучения (например, методистов, тренеров...); - HR, в чьёй зоне ответственности обучение. Зову вас на 30ти минутную онлайн встречу, где - половину времени я буду задавать вопросы про вашу практику, задачи и вызовы; - вторую половину отвечу на ваши профессиональные вопросы (мини-консультация человека со стороны не бывает лишней))). Если это вам подходит - напишите в комментах "готов" и я вам напишу в личку, чтобы синхронизироваться по времени. Ну или сразу пищите в личку @vitalik_kurago Как глобальная цель: хочется систематизировать практики управления функцией обучения. P.S.: Если не затруднит, перешлите, пожалуйста, это вашему руководителю

#брюзжание Почему DISC - это корпоративный инфошум. Да, иногда компания напоминает секту с карго-культом, где используется множество обрядов-ритуалов, потому то так исторически повелось. Без обоснования, без доказательной базы, без бизнес-результата... К таким ритуалам я отношу и использование типологии DISC.

Дисклеймер: рубрика "брюзжание" - это моё токсичное мнение по некоторым вопросам, где я часто расхожусь с мнением рынка. Ну на то это и личный блог)))

Есть такая популярная на рынке штука, как типология DISC. Для общего развития довольно не плохо её знать, но стоит ли использовать как инструмент? (я сейчас не буду говорить, что то, что есть сейчас под этим названием сильно ушло от начальной идеи автора) И давайте я рассмотрю это на конкретном примере (кейс прошлого года): заказчик выстраивает обучение б2б-продажников (так получилось, что мы любим эту тему))) и говорит - надо, чтобы один из блоков обучения новичков был про ДИСК, то есть, новички должны определять тип клиента и использовать крючки актуальные для этого типа. Кажется, хорошая же мысль? Давайте разбираться))) 1. Нет доказательной базы, что эта типология работает. То есть, нет исследований. Я видел одно, которое показывало верность прогностической модели около 20% (это означает, что человек поступил ровно так, как от него ждали, исходя из его типа один раз из пяти). Что это значит: вы определили тип, ждёте, что он поступит согласно этому типу... и с вероятностью 80% он так не поступит)))) 2. Как говорил Задорнов, "а сейчас наберите воздух в лёгкие": профи, для определения типологии используют довольно большие и детальные тесты, а продавцы... должны определять "на глазок"??? В общем, даже если бы не было пункта 1 и это была типология с хорошей доказательной базой, то... весь бы её эффект съедался на стадии "диагностики от продавца". Это не серьёзно. 3. Думаю, что сильно эффективнее, если сотрудник будет фокусироваться на клиенте и слушать, что он ему говорит, вместо попыток распознать его тип. От этого экономический эффект будет больше)))) Будет ли вывод? Да - пропускайте все идеи через фильтр критического мышления и не усложняйте жизнь линейным сотрудникам. Хорошей пятницы и шикарных выходных! 😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

T&D в 2026 году: показатели и тенденции развития талантов (на основе отчёта ATD) Вышел ежегодный отчёт от крупнеёшей мировой ассоции развития талантов (спасибо Марине, что поделилась). Если вы хотели глобальные бенчмарки по стоимости обучения на человека в год и кол-во часов обучения - идите в статью))) Мой ключевой вывод - все тренды идентичны нашим. Делитесь, а что удивило вас. Читать саммари. 🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Моё самоё стрёмное собеседование. Тут надо признаться, к моим 40ка годам я только дважды попадал на работу через собеседования, в остальных ситуациях - меня звали, зная кто я\что я. Но это не отменяет, что и у меня были кринж-собеседования. Про "самое" - расскажу. Итак, на дворе 2015 год, молодая компания с хэдофисом в СПБ формирует команду обучения и ищет руководителя. Я откликнулся на хх, пришёл в назначенное время в очень красивый, современно-молодёжный офис (тогда это было ещё вау-эффектом). На встрече присутсвовали 2 человека - руководитель подбора и девушка, отвечающая за обучение. Руководитель подбора задавала вопроса и у нас с ней была нормальная, конструктивная беседа. По началу, мне казалось, что вторая сидит и оценивает меня. Но это было ошибкой, потому что в какой-то момент её триггернуло и она полезла шашкой наголо... Мы начали обсуждать, как бы я выстраивал обучение у них, говорили про форматы, которые будем использовать, и я говорю фразу, по смыслу что-то такое: - Обучение это процесс, поэтому просто тренингами мы его не закроем, нам надо внедрять пост-тренинг, подключать к этому руководителей, в общем, создавать СИСТЕМУ...". И тут врывается моя героиня. - Как это тренингов недостаточно? Зачем тогда их вообще проводить, если после них надо ещё обучать людей! Тренинг должен менять поведение! Что было дальше. В моей голове первая мысль: так, это стресс-интервью, они хотят посмотреть как я буду реагировать, и я начинаю что-то конструктивно отвечать, почему не возможно взять и изменить поведение человека за одну итерацию (один день), точно помню, что отсылался к исследованию ATD. А дальше оказывается, что это было не стресс-интервью, а её реальные убеждения. Она делится, что все мои подходы к обучению - фигня, и тренинги должны менять людей. Я понимаю, что эта работа не будет моей))), и начинаю глумиться, спрашивать - правильно ли понимаю, что к вам приходит на тренинг новичок, после него выходит идеальный продажник, который использует весь инструментарий? Какая же у неё должна быть зарплата, если она так меняет людей и могу ли я прийти на её тренинг мне нужно прокачать скил прохождения собеседований. Так же, я прошу поделиться откуда у неё такие взгляды, что это за "школа тренинга". Она назвала несколько русских фамилий (не помню, не буду врать какие конкретно), я пообещал ознакомиться с их трудами и узнать секрет "как проводить тренинги, чтобы люди после них выходили другими". Не знаю, как потом формировалась команда обучения в этой компании, но, кажется им стоило сразу казывать в описании, что мы берём только сектантов такой-то модели обучения, чтобы не тратить время людей. Прошло 10ть лет, я так же не верю в волшебство обучения и всегда выступаю за систему. Кстати, именно про СИСТЕМУ обучения я и буду рассказывать на Лёнинг Элементс, точно будет интересно руководителям отделов обучения.

Программа, билеты и всё, что нужно знать: https://elearningelements.ru/

Роль руководителя. Часто думаю, что большинство типовых программ обучения руководителей дают очень слабое представление о том, а что вообще значит - быть руководителем. На эту мысль меня натолкнула "моя бывшая HRD" (мне нравится, как звучит это словосочетание))). Очень часть даже сами руководители не представляют, какой пласт скиллов у них должен быть (кстати, это тоже к вопросу о ЗП, почему вдруг руководитель получает больше, видимы то задач он делает меньше))). Просто перечислю несколько доменов, в которых должен уметь работать руководитель: - Аналитика и планирование. Сложная задачка, как сложить всё, чтобы на выходе получить нужный результат. - Системное мышление. Как учесть влияние всех элементов. Звучит легко и понятно, но каждый раз мир преподносит тебе новый опыт. Я тут профакапился, при смене заказчика в одном проекте не учёл, что новый заказчик не в курсе изначальных договорённостей. - Кризис-менеджмент. Надо решать кризисы и на уровне проекта и на уровне компании. Отдельное удовольствие - экономические кризисы или кризисы отрасли. - Психология. О, это отдельная боль - понимать людей, поддерживать, находить нужные слова для РАЗНЫХ людей. Я тут огромный факапщик, особенно удивляюсь людям, которым нужно частое общение и много внимания)))) - Профессиональная экспертиза. Не обязательно, но в большинстве случаев, рук должен быть экспертом в той отрасли, где он работает. А в идеале - ещё и на гребне волны с постоянным повышением насмотренности того, что происходит на рынке, чтобы развивать свою команду. Вот тут признаюсь - этот домен мне нравится, и, думаю, в нём я хорош))) - Менеджер по изменениям. Конечно, а кто будет лидировать изменения процессов в команде и бизнесе. Далее, цитата:

Это как если бы ты работал терапевтом, а тебе требовалось бы иногда оперировать, иногда работать на диагностическом оборудовании, иногда психиатром, а иногда патологоанатомом.

И самая частая мысль руководителя - я не справляюсь. Ну что сказать, а тут и нельзя справиться))) Мы много исследуем персонал компаний-клиентов, в рамках наших проектов и вот что я наблюдаю у успешных руководителей - ТОЛЕРАНТНОСТЬ к ошибкам, своим и чужим Как это проявляется: - так тут факап, что будем делать, чтобы исправить и закончить задачу в срок. То есть, длительная рефлексия, обида на сотрудника, недовольство собой - это всё деструктивные паттерны, которые мешают. Особенно опасно долго пережёвывать одну и ту же мысль\ситуацию. Да, работа руководителя, процентов на 20, это решение факапов: своих, команды, клиентов, партнёров, заказчиков... В общем, если вы руководители сами: - помни боксёрское правило - пропустил удар, поднял руки и продолжил раунд. Если вы учите руководителей: - подумайте, как можно заложить толерантность к ошибкам и каким инструментарием можно прорабатывать это направление.

Пошлая мысль про конкуренцию обучения. В очередной раз тригернула мысль, которая ходит по рынку, звучит примерно так:

В 2026м году обучение конкурирует с шортсами, рилсами, нетфликсами...

Пару лет назад на конференции я говорил таким ребятам: - если вы считаете, что вы конкурируете с Нетфликсом, у меня для вас плохая новость - вы проиграете не начав, так как у вас нет и близко таких ресурсов. Но давайте детальней присмотримся, что не так с этой мыслью, почему в заголовке я обозвал её пошлой? Попробую её препарировать с двух сторон: 1. Это тоже самое, что говорить: яблоко конкурирует с мясом. И то и то - продукт для еды, только одно - это лёгкий перекус, а другое - основа для приготовления сложного блюда. И человек выбирает РАЗНЫЕ продукта исходя из целей. 2. Точно так же можно утверждать, что "в 2026м году работа конкурирует с шортсами и рилсами", "семья конкурирует с шортсами и рилсами", "посиделки с друзьями конкурируют с шортсами и рилсами".... Почему только обучение-то? Но что-то никто не торопиться делать работу интересней, семью - веселее, а посиделки с друзьями - короче, чтобы не отвлекать от шортсов (а если там есть ещё и шоты... простите, каламбур напрашивался). Жизнь так устроена, что в ней для всего есть место. Кстати, знаете с чем по-настоящему конкурирует обучение? С работой! Так как обязательное обучение проходят в рабочее время, и получается, что обучение должно нести такую пользу, чтобы сотруднику было выгодно его успеть пройти, а не идти прямо сейчас делать новую таску. А теперь самое забавное - знаете КАК предлагают коллеги конкурировать с нетфликс? Их же инструментами - делать веселее, интереснее, красочнее... Сюжеты, анимации, метавселенные, детективные истории... Не, друзья, тут как в том анекдоте - "не спорь с дураком, он опустит вас до своего уровня, а потом задавит там опытом", не надо заходить на тот уровень, где ты точно проиграешь шортсам\рилсам\нетфликсу. У нас другая сила и она не в разветвлённом сюжете, метавселенной или анимации, она в прикладной пользе, которую несёт или не несёт наше обучение. Проявление уважения к взрослому человеку - это беречь его время. 🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Тема, с которой я НЕ буду выступать на Learning Elements. Время летит с бешенной скоростью, уже меньше чем через месяц будет главная летняя конференция (8 и 9 июня). Меня изначально позвали вновь поговорить про тему оценка эффективности в обучении, а затем мы её поменяли. Но в этом посте я её чуть затрону. Сейчас прорабатываю подход "как выстроить единую систему оценки эффективности" на все программы отдела обучения, но чтобы это было не про NPS и CSAT, а что-то более ценное\полезное для оценки эффективности программ. В итоге - хочу систему, которую можно будет довольно легко клонировать. Да, я сторонник того, что самое главное - бизнес-метрики, но это всегда индивидуальные подходы к подсчёту эффективности. А хочется иметь базовую хорошую систему (и вот к ней уже по необходимости прикручивать бизнес-метрики). Да, если для вас это тоже насущная проблема в этом году (выстроить единую систему оценки эффективности обучения) - пишите в личку, могу подключиться летом к решению этой интересной задачи. Так вот, но об этом я НЕ буду рассказывать на Лёнинг Элементс в этом году, а о чём буду - пока сохраню тайну))), но уже зову вас на конференцию, точно будет интересно, полезно и вкусно. Коллеги так же, просили подсветить про:

70 спикеров - не случайные люди, а практики с кейсами. Которых мы готовили и репетировали. 40 партнёров - те, кому рынок доверяет. Или мог бы доверять, если бы вы с ними познакомились. Кто уже идёт: Х5, РЖД, OZON, Трансмашхолдинг, «Открытие», FRESH и ещё сотни компаний, которым не всё равно. Программа, билеты и всё, что нужно знать: https://elearningelements.ru/

🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

#твиттер Уровень эксперта не соответствует уровню учеников. Вижу частый запрос в коммуникации с клиентами - нам нужен супер-эксперт в этой теме! А потом оказывается, что уровень самих обучающихся - начальный. Мне кажется, это ошибочный дисбаланс. На реальном кейсе: в прошлом году был запрос на обучение проджект-менеджменту (обожаю эту тему), но вот чтобы эксперт был прям... руководил проектами федерального уровня и прочее. Когда встретились, чтобы поисследовать запрос - оказалось, обучать надо людей, для которых проджект-менеджмент мягко говоря, не основная деятельность. То есть, нужна была программа, как я её называю "Проджект для не проджектов". В чём тут конфликт: - Опытному эксперту, чаще всего, не интересно спускаться к основам. У него эти основы уже на уровне "неосознанной компетенции". То есть, его интерес в этом проекте будет один - деньги. - Ученикам надо заложить базис, фундамент. Тут надо именно много мелких проработок, деталей. Часто в этой истории возникает эффект доктора Фокса - когда ученики будут восхищены речью эксперта, его уровнем, но ничего не поймут. Чаще всего, в анкетах ОС будут все 10ки, а в разделе, что было самого ценного будут: - эксперт - структурировал знания Кажется, бизнесу был нужен другой результат? Мне кажется, что оптимальный подход к выбору эксперта на программу: Базовый уровень: тренер. Он поможет методично разобраться с основами, позволит получить первый опыт, дать ОС. Средний уровень: либо тренер-эксперт в предметной области либо эксперт уровня синьор (выше не надо) Синьор уровень: а вот тут вопрос, так как я вижу обучение синьоров больше в области пир-ту-пир обучения. Хотя, иногда, и мега-эксперт тут может быть полезен. А вот кто такой "мега-эксперт" - это отдельный вопрос))) Чтобы научиться кататься на велосипеде - вам не нужен олимпийский чемпион. Кстати, как-то я уже писал про выбор, что важнее в обучение Эксперт или Система. P.S.: да, мои посты помеченные хеш-тегом #твиттер - это путевые заметки, когда я делюсь короткой мыслью, которую не стоит обрамлять в большую статью. 🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

Learning Transfer. Часть 2. Что ж, вторую часть пришлось ждать год, но это не зря, так как за этот год появились ещё инструменты\наблюдения\опыт. Один из важнейших элементов в нашей работе (при этом, часто, пропускаемый) - помочь участнику перенести новые навыки\инструменты в работу. В прошлой части я писал про инструменты, которые сразу помогают перенести обучение в работы. Это хорошие инструменты, но они подразумевают большИй ресурс от команды обучения. То есть, скорее всего, вы не сможете эти инструменты использовать в каждом проекте.

Кстати, недавно вышел классная статья у Лены Тихомировой про 70-20-10 и я когда его читал, предположил, что перенос знаний - это и есть работа над теми 70% по "обучению на рабочем месте". Только не хаотичные, а организованные нами, что даст больший эффект. Да, статью всецело рекомендую.

В последнее время заказчики часто просят помочь сделать лёнинг трансфер каким-нибудь инструментом, который бы не требовал участия людей. Что ж, такие варианты есть, и в этой части я поделюсь 3мя. Важный дисклеймер: эти инструменты помогут тем, кто сам заинтересован в развитии. К сожалению, пока моя статистика говорит о том, что большинство ими не воспользуется, но, есть люди, которым эта помощь будет очень уместна. Методологическая суть процесса: нам надо помочь распределить экспериментирование с новым инструментом\подходом в работе, распределив элементы во времени, поддерживая фокус сотрудника и помогая рефлексировать. Инструменты: 🧐Бот. Таких ботов мы делали ещё году в 17-18 из подручных средств, сейчас это сделать легко и недорого. Суть: бот ежедневно напоминает ученику, что ему надо сделать, на чём сфокусировать внимание, а вечером ещё и поможет отрефлексировать опыт. Пока мы делали только линейных ботов (чётко запрограммированных) и они круто справлялись с помощью по внедрению навыка (как минимум, возвращали фокус внимания ученика к этой задаче). Чаще всего, люди готовы использовать такого бота 5-7 дней, это стоит учитывать при его проектировании. Очень надеюсь, что в ближайшее время будет проект, где мы попробуем сделать бота на ИИ. 🧐Дневник внедрения. Собираем план внедрения на 7 дней, упаковываем его в ПДФ и выдаём обучающемуся. Он его заполняет сам (в распечатке или на компе), в конце можно попросить прислать скан. Вещь полезная, но, в отличии от бота - он тебе не напомнит в течении дня о себе. Вариант реализации 1: ежедневное письмо на почту с напоминанием о заполнении письма. Вариант реализации 2: траектория в ЛМС, где задания открываются каждый день и присылают уведомления. 🧐Сессия Q&A. В идеале - идёт в дополнение к предыдущим форматам. Через пару дней после обучения сделать короткую онлайн сессию, где эксперт ответит на вопросы и соберёт информацию об опыте внедрения. Важный момент: надо быть готовым, что вопросов не будет (и это плохой знак), по опыту, когда сессия идёт в дополнение к боту, то вероятность вопросов - возрастает, плюс, вы сможете показать кейсы, которые накопились в боте. Это 3 инструмента, которые требуют минимального вмешательства сотрудников отдела обучения, но всё же помогают осуществить лёнинг трансфер. Да, только тем ученикам, у кого есть мотивация к этому. Надеюсь, третью подборку инструментов для лёнинг трансфер сделаю раньше, чем через год)))) Прочитать первую часть. 🧷 Сайт бюро | Обсудить запрос

"Будьте любопытны, а не осуждайте". Возможно, вы помните эту цитату из прекрасного сериала Тед Лассо (а сериал и правда шикарен, если не смотрели - завидую, вас ждут прекрасные вечера). Для меня она олицетворение принципа, которому стараюсь придерживаться: если не понимаешь какого-то поступка человека\компании, постарайся разобраться и узнать мотивы. Очень часто мы видим только один бок ситуации, часть картины из которого не понятны принятые решения. На базовых управленческих обучениях я рисую иерархическую пирамиду в компании и предлагаю порассуждать о том, что меняется на каждом уровне менеджмента в компании. В таком наглядном примере участники очень быстро приходят к пониманию, что меняется угол обзора на процессы, задачи и проблемы. И под другой призмой у тебя не только задачи\проблемы становятся другими, но и решения для них. Любопытство - метанавык для обученца. - как устроен бизнес... - как работает процесс в подразделении А... - надо сделать курс по тайм-менеджменту? А давайте разберёмся, что там не так, откуда появился этот запрос... - введена новая мотивация, а какую задачу она призвана решить... Не устаю повторять: руководитель функции обучения в компании - это человек, который должен знать компанию, чуть ли не лучше всех. Чисто в прикладном виде - это позволяет делать функцию обучения бизнес-партнёрской функцией. Да и просто это интересно))) Я делился лёгкой лакмусовой бумажкой, проверки погружённости в бизнес, это вопросы из разряда: как отработала компания прошлый месяц? Кто (филиал, подразделение, регион...) показывает наилучший результат, а кто отстаёт? Какие цели у компании на этот квартал, какие приоритетные направления? Будьте любопытны. 😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

Исследование функции корпоративного обучения. Последнее время редко пишу - огромное кол-во задач и проектов, это мне жутко нравиться, но на мою отдушину - блог, немного не хватает времени. А тем для обсуждения - множество. Ну а пока прошу вас поучаствовать в исследовании корпоративного обучения от друзей из Digital Learning: вот уже 5ый год они смотрят, что происходит на рынке, а потом делятся своими наблюдениями со всеми. Само исследование - это онлайн опрос. Да-да, понимаю, что это не глубокий формат, но зато широкий. Глубинных вещей не узнаем, но общие тренды - увидим. Тем более, что можем сравнить с предыдущими 4мя исследованиями и заметить, что меняется. Ребята делают акцент в этом году на ИИ в L&D, будущем корпоративных университетов, новые роли методистов, разработчиков и специалистов по обучению. Опрос занимает около 5 минут: https://forms.gle/Q7U8UZF9p4aPpx4z9 Сбор ответов — до 31 мая. Возможно, прямо сейчас вы в пути домой из офиса и что может быть лучше, чем заполнить опросник)))) Хорошего вечера!

Разные вселенные. Короткий пост о теме, которая меня волнует. Если бы это был стендап, то он мог начаться вот так: - А вы тоже заметили, что в корпоративном мире существует 2 вселенных, ну как DC и Marvell, только без DC и Marvell? Одна вселенная - реальное функционирование бизнеса, вторая - это то, как этот бизнес выглядит в HR-документах. Объясню, начинаем работать с компанией, говорим про исследование сотрудников (я не про исследование ЦА, а я про то, что западные партнёры называют "Job Analise"). Очень часто нам говорят - не надо, у нас есть все материалы, всё описано. И дальше HR достаёт: матрицу компетенций, стандарты работы, результаты оценки потенциала, ценности компании и индикаторы их проявления, списки обученных и темы, которые они изучили... В общем, кайф, ситуация описана чётко и понятно. А потом оказывается, что всё это не имеет ничего общего с тем, что в реальности происходит в компании. Большинство людей на местах, даже не видели этих документов и не знают, что они живут по этим правилам. Очень часто, в отчёте по джоб анализу мы указываем такую фразу: 76% сотрудников что-то слышали про стандарты, 12% - знают стандарты, но не используют 12% - указывают, что работают по стандартам и руководитель их "спрашивает за стандарты". Я не к тому, что это всё не рабочие инструменты, просто сделать эти документы\правила их сильно проще, чем заставить работать. И вот так и живём - в ситуации когда Карта и Реальность абсолютно не совпадают. Где тут опасность для нас: очень часто обучение работает с данными Карты, а не Реальности (у нас в карте компетенций есть "критическое мышление" и нам надо ему обучить... А по факту людям на земле надо совсем другое). Именно поэтому я и сторонник заходить в любой проект с исследования, хотя бы минимального, чтобы опираться на ситуацию "как есть", а не мечты. Это мой большой посыл к обученцам - не ленитесь, регулярно изучайте вверенные вам бизнес-юниты: как они живут, что у них реально болит, чем им можно по-настоящему помочь, а не просто передать очередной документ с проведённым обучением в папку HRа. 😀 Сайт бюро | Обсудить запрос

#твиттер Часть проблемы\ Часть решения. Когда-то давно, мой руководитель говорил - ты либо часть решения, либо часть проблемы, выбор всегда за тобой. Что это означает: если упростить - ты либо видишь во всём преграды и сообщаешь их выше (мы не можем это сделать, так как...), либо ищешь возможности, а как можно это решить в тех условиях, которые есть сейчас. Я близко принял эту установку для себя и всегда старался думать в формате: что я ещё могу сделать, чтобы решить эту ситуацию... Оказалось, почти всегда есть возможность, сделать что-то ещё. Конечно, бывают безвыходные ситуации, но даже в них есть как минимум один выход (ну вы знаете)))). Это я к тому, что опускать руки стоит только тогда, когда линия кардиограммы стала ровной, во всех остальных ситуациях можно найти решение. Возможно, это бьётся с теорией Кэролл Дуэк про гибкое сознание, но я точно уверен, что это развиваемый майндсет (установка?). В общем, вспомните самый сложный проект, в котором сейчас участвуйте, и попробуйте ответить на вопрос - а я тут часть решения, или часть проблемы? А что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию, в тех условиях и ресурсах, в которых оказался? Хорошего дня!

Таксономии Кратволя и Дейва. Век живи - век учись. Про таксономию Блума знают почти все и многие используют в работе. А о том, что схожие таксономии были сделаны и по навыкам и по отношениям я узнал на выходных)))) Делюсь. Итак, таксономия Блума - это модель образовательных целей, классифицирующая когнитивные процессы от простых к сложным. Жутко полезная вещь, когда вы разрабатываете задачи и задания в обучении. Она отлично подходит, с работой над кластером "знать". А что же делать с кластером "уметь"? Таксономия Дейва (1970) Это прекрасная иерархия для заданий, где надо уже не знать, а что-то делать. И Дейв выделяет 5 уровней владения психомоторными навыками: 1. Имитация (Imitation) — наблюдение за действиями другого и их копирование, часто с опорой на визуальный образец или пошаговую инструкцию. 2. Управление (Manipulation) — выполнение действий по инструкции или в ходе практических упражнений, освоение базовых моторных навыков через повторение и отработку. 3. Точность (Precision) — самостоятельное выполнение действий без ошибок и внешней подсказки, достижение высокого уровня контроля, скорости и качества исполнения. 4. Сочленение (Articulation) — гармоничное сочетание нескольких навыков, адаптация действий под конкретную задачу или изменяющиеся условия, выстраивание логических последовательностей. 5. Натурализация (Naturalization) — доведение навыка до автоматизма, выполнение без сознательного контроля, способность гибко и естественно действовать в нестандартных ситуациях. И даже для кластера "отношение" есть таксономия! Аффективная таксономия (Д.Р. Кратволь и коллеги, 1964) Вполне полезная иерархия, которую можно использовать и при работе с Ценностями в компании и для сверки отношений к продукту\предмету обучения. 1. Восприятие (Receiving) — готовность обращать внимание, слушать, быть восприимчивым к определённому стимулу или явлению. 2. Реагирование (Responding) — активное участие, отклик на стимул, выполнение действий по запросу или в рамках правила. 3. Ценностные ориентации (Valuing) — принятие ценности как значимой, формирование внутренней мотивации к определённому поведению. 4. Организация (Organization) — интеграция новой ценности в существующую систему, разрешение конфликтов между ценностями, формирование личной философии. 5. Характеризация (Characterization) — ценности становятся устойчивой частью личности, определяют поведение в различных ситуациях. Так что, если Блум вам был полезен, как инструмент - вы точно знаете, что делать и с этими ребятами))) 😀 Сайт бюро | Обсудить запрос