#безвотэтоговотвсего

Всем привет, на связи Сергей Путятинский. Как и многие, некоторое время назад я увидел пост Сережи про менторство и решил присоединиться к этой замечательной истории. Я занимаюсь технологиями уже 25 лет только официально по трудовой, управленческий стаж больше 20 лет. Последние 20 лет работаю в финансовом секторе, но хорошо понимаю ритейл, 4 года работал в ИТ компании, есть опыт работы в советах директоров и в качестве члена advisory board со стартапами, опыт управления финансовым бизнесом. Менторством занимаюсь лет пять, не ставлю себе в этой области личных целей кроме одной - поделиться знаниями, помочь построить карьеру. Готов работать с начинающими карьеру в управлении и с сформировавшимися топами, которые чувствуют, что тупик или чего-то не хватает, наступают на одни и те же грабли. Мне интересны люди, которые хотят развиваться, готовы видеть проблему в себе, а не в окружении, ставят понятные, пусть и недостижимые на первый взгляд цели. Что могу дать: преодоление управленческих кризисов, принятие решений, формирование сильных команд, выход из зоны комфорта, создание понятной системы управления, умение слышать не только себя, но и бизнес, понимание следующего шага в карьере и куда дальше может вывезти кривая карьерного трека, огромный нетворк, практический и трезвый взгляд, практика, практика и ещё раз практика. Почему имею право в принципе об этом говорить? Вырастил десяток действующих ит-директоров больших компаний. Люблю помогать тем, кто хочет меняться, нравится видеть результат в виде достижений других людей. С особым удовольствием публикуюсь на этой площадке и ничего не говорю о своих ценностях, потому что этот канал полностью соответствует тому, во что я верю - реальные управленческие кейсы, честный диалог без купюр про то, о чем не пишут в бизнес - литературе, главный критерий - результат твоей компании, твоей команды и твой личный. Я готов взять в менторство 2 человек. Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) — проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовые сессии. Стоимость одного часа — 20 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки. Весь заработок с менторства сразу уходит нашим друзьям и партнерам из Vetland Adoption - лучшего приюта для кошек и собак. Подумайте два, а лучше три раза про запрос, и, если кажется, что нащупали его, заполните эту простую анкету - и мы с вами свяжемся 🙂

Кажется, мы только недавно приехали в Баку, а это уже наша 9я оффлайн-встреча #безвотэтоговотвсего здесь ❤️ Очень рады снова оказаться в этом прекрасном городе на берегу Каспия и провести вечер за разговорами о том, что происходит с продуктовым маркетингом. В этот раз с нами были: - Илья Николаев, Marketing & user acquisition at Tabby; - Пётр Сурмаки, Chief of Growth at Birmarket; - Сиддхартх Мантри, Chief Product Officer at inDrive; - Тимур Мерлин, директор центрального маркетинга и коммерческого департамента Авито Получился тот самый вечер: полный зал, много вопросов, живое обсуждение и, конечно, отличный нетворкинг. А если не получилось быть с нами офлайн - оставляем запись дискуссионной панели: VK Video https://vkvideo.ru/live-226803614_456239172 YouTube https://youtube.com/live/KNvsOapojBo?feature=share Спасибо, Баку, и до встречи — мы обязательно вернёмся❤️

Дружочки! На связи Лена.✌️ В прошлом году на планировании, когда накидывали идеи и хотелки на год, среди вполне адекватных планов каким-то образом оказалась идея устроить собственную экспедицию на Сахалин. Ну что, Сахалин случился) Четыре дня на другом конце земли, почти без связи и с очень крутым составом людей. Рыбачили с катера с видом на маяк Анива, гоняли на внедорожниках прямо по берегу, дошли до Птичьего и Великана, пели песни у костра на побережье Охотского моря. Ну и, конечно, ели. Много. Крабов, икру, гребешка, рыбу, устрицы и всякие местные диковинки. Вывезти чуть больше 20 человек на другой конец страны и несколько дней всем этим управлять это тот ещё квест. Но теперь у нас в копилке ещё один проект, от которого мы получили огромный кайф. Сережа родился и вырос на Сахалине, мы в команде много слышали от него всяких историй про это место и давно хотели там побывать. Мы не стали делать деловую программу или какие-то хитрые нетворк-механики, состав группы мы сформировали сами отталкиваясь от того, что это должна быть небольшая группа интересных друг другу людей, мы хотели зарядиться в этом мощном месте силы, получилось круто и мы уже думаем, куда отправиться в следующем году. Экспедициям безвотэтоговотвсего быть)

Как лучшие руководители формируют разговоры Сентябрь мощно ворвался с огромным количеством движухи, каникулы закончились у всех - время “успеть всё до конца года”. Ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем занятную статью про выстраивание эффективного диалога. Авторы исходят из простой мысли: любая стратегия, инновация, решение и трансформация начинаются с разговора. Совещания — лишь место, где происходят самые важные из этих разговоров. По данным их работы с более чем 1 000 участниками встреч из 100+ команд почти в 70 организациях, эффективность определяется не частотой встреч, а тем, как команда использует время вместе. Команды, которые регулярно выходят из обсуждений с ясной ответственностью и следующими шагами, примерно в четыре раза чаще оцениваются как эффективные. Главный навык руководителя здесь авторы называют «управлением разговором»: нужно не только хорошо говорить самому, но и сознательно заботиться о качестве группового диалога. Для этого они предлагают следить за тремя вещами — целями, ролями и «душой» разговора. Первая часть — цели. До встречи должно быть понятно, зачем люди собрались, с каким результатом хотят выйти и как будет устроено обсуждение. Результатом может быть решение, конкретный план, список вариантов, общее понимание или просто обмен информацией. Особенно важно фиксировать следующие шаги: команды, которые регулярно документировали решения и действия, оценивались почти на одно стандартное отклонение выше по эффективности. Полезно заранее определить и процесс: как будут генерироваться идеи, как поднимать разногласия, кто принимает решение и сколько времени отводится каждому вопросу. Вторая часть — роли. Даже при общей цели разговор легко разваливается, если непонятно, кто за что отвечает. Авторы отдельно выделяют фасилитатора, который удерживает обсуждение в фокусе и помогает конструктивно проходить разногласия, и человека, который принимает окончательное решение. При этом роли не обязаны следовать иерархии: младший сотрудник может вести обсуждение, эксперт — давать ключевую точку зрения, а топ-менеджер — в основном слушать. Важно заранее понимать, кто должен предлагать идеи, кто голосует, кто присутствует ради контекста и у кого есть право заблокировать решение. Третья часть — «душа» разговора: чувствуют ли люди себя достаточно безопасно, чтобы сказать то, что действительно нужно сказать. Авторы различают доверие между отдельными людьми и психологическую безопасность всей группы. Хорошие личные отношения ещё не означают, что человек решится публично возразить руководителю или поднять неудобную тему. Руководители создают условия для откровенности, когда признают неопределённость, приглашают несогласие и не реагируют защитно на сложные вопросы. Особенно важно замечать ситуации, когда люди чувствуют, что их мнение обесценили или исключили из обсуждения. Авторы приводят показательный кейс интернет-провайдера: снаружи бизнес выглядел успешным, но внутри топ-команды никто не выносил в центр обсуждения прогноз, по которому расходы надолго должны были превысить выручку. Через два года бизнес прекратил существование. Их вывод: серьёзные провалы часто начинаются не с плохой идеи, а с важной правды, которую никто не произнёс. Практически всё сводится к трём привычкам. Перед обсуждением закончить фразу «к концу этого разговора мы должны…» и в конце явно зафиксировать следующие шаги. Прояснить роли участников и способ принятия решения. И задавать вопросы, которые открывают пространство для честности: «О каких опасениях мы не говорим?», «Чью точку зрения ещё не услышали?», «Какие предположения стоит оспорить?» Главная мысль статьи: продуктивные разговоры редко возникают сами собой. Лучшие команды сознательно проектируют их качество, потому что именно через разговоры организация думает, принимает решения, укрепляет отношения и в конечном счёте исполняет стратегию. Всем хороших выходных 🤗

Ушла в печать книга Управление #безвотэтоговотвсего ! То, о чем мы тут с вами, дружочки, рассуждали год назад происходит ) Из разрозненного набора постов собрался нарратив для руководителей, в котором я постарался дать ехидную методичку о том, как же с помощью здравого смысла расти управленцам в корпорациях. Ждите этой осенью из каждого утюга, весь доход от продажи книжек пойдет дружочкам из Vetland Adoption И пусть здравый смысл побеждает )

О тех-кого-нельзя-называть В «Гарри Поттере» была прекрасная фраза: «страх перед именем только усиливает страх перед тем, кто его носит». Кажется, примерно по этому принципу устроена половина коммуникаций с большими руководителями. Про какого-нибудь условного Петра Алексеевича довольно быстро формируется целая мифология. Слово “проблема” ему лучше не говорить - нужно “зона развития” (прям как у Черчесова, привет фанатам футбола). С цифрами к нему заходить только после выводов. С плохими новостями желательно не в понедельник. Красный цвет на слайдах бесит, он ассоциируется с чем-то агрессивным. Фразу “мы не успеваем” лучше заменить на “видим риски относительно целевого срока”. А если хочешь возразить, сначала нужно три минуты рассказывать, насколько вообще-то прекрасна исходная идея. Ну короче отрицательный рост и прочие прелести риторической эквилибристики. Через какое-то время вокруг живого человека появляется полноценный культ. Новичкам перед встречей проводят инструктаж, подчиненные репетируют формулировки и заранее переписывают неприятные места, а половина совещания проходит в попытках угадать, какое следующее слово лучше всего зайдёт руководителю. Такой, Т9 корпоративного масштаба. Причём я вполне верю, что Петр Алексеич может быть сложным человеком. Может легко вспыхивать, плохо слышать критику, любить определённый способ подачи, а в особенно запущенном случае быть натуральным самодуром. Всё это бывает. Но даже самодур обычно остаётся человеком, который в какой-то момент должен принять решение на основании того, что происходит в реальности. Я вообще не за то, чтобы ходить по компании и рубить правду-матку каждому встречному. Правде совершенно необязательно быть грубой. Её можно сказать спокойно, с фактами, без унижения людей и без удовольствия от собственной охеренности. Более того, нормальный человек как раз умеет учитывать, кому и как он что говорит. Но есть большая разница между выбрать форму, в которой человек сможет услышать неприятную вещь, и переделать неприятную вещь так, чтобы она перестала быть неприятной. Очень легко убедить себя, что ты не испугался, а “правильно отработал сложного стейкхолдера”. Не промолчал, а “выбрал подходящий момент”. Не соврал, а “сформулировал конструктивно”. И иногда это может и правда так. А иногда ты просто зассал сказать человеку то, что считаешь правдой, и теперь подбираешь достаточно умные слова, чтобы самому этого не заметить. У меня здесь довольно простое правило, которое я несу с собой последние много лет. Пусть неприятную правду придётся повторить дважды, пусть за неё на тебя разозлятся, а в крайнем случае даже выставят за дверь. Но только перед собой не будет стыдно, а еще, очень может быть, что эта самая правда принесет большую пользу. В конце концов, от того, что Волдеморта называют «Тем-Кого-Нельзя-Называть», меньше Волдемортом он не становится. #сережинымысли

Дружочки! Осень – отличный повод вернуться к хорошим традициям. Поэтому мы приглашаем вас на наш пятнадцатый завтрак #безвотэтоговотвсего На этот раз будем говорить о теме, которая регулярно заставляет всех немного страдать, – метриках. Точнее, о том, почему одни цифры помогают принимать решения, а другие только создают ощущение, что мы всё контролируем. Разберёмся, как не утонуть в показателях, не попасть в ловушку красивых цифр и наконец понять, что действительно имеет смысл измерять. Вместе с экспертами обсудим: • почему цифры не всегда показывают то, что происходит на самом деле • как определить действительно важные показатели среди десятков второстепенных • в какой момент данные заканчиваются и начинаются ошибочные интерпретации • как собрать понятную систему метрик под конкретную задачу Наши эксперты: • Елена Серегина, founder datalatte.ru, автор метода «Пирамида метрик» • Станислав Скреминский, директор департамента бизнес-аналитики, группа компаний Передовые Платежные Решения Ждём вас 28 сентября в 9:00 в офисе группы компаний Передовые Платежные Решения Количество мест традиционно очень ограничено, поэтому регистрируйтесь через нашего бота @breakfast_bvvs_bot и ждите подтверждения заявки. Если в этот раз не получится попасть — не расстраивайтесь. Будут следующие завтраки, и мы обязательно до вас доберёмся ❤️ А пока готовьте вопросы, берите кофе и приходите разбираться с метриками вместе. До встречи! И да здравствуют завтраки ❤️

Тишина как инфраструктура Есть довольно живучая офисная идея: если посадить много умных людей рядом, они начнут чаще общаться, обмениваться мыслями, случайно сталкиваться у кофемашины и в итоге создавать больше хороших вещей. Помню как в 2012м мы палками и прочими методами заставляли разные функции сидеть вместе и что-то там вместе креативить. Оупенспейс много лет продавался почти как физическое воплощение эффективной командной работы. Вот тебе канбан настенный с карточками (отлипают твари правда и не видно нихрена, но это мелочи). Вот тебе гул мыслей чужих полезных (правда башка к обеду взрывается, но черт его знает, вдруг именно так эплы и рождаются). Короче мир привыкал к коллаборации в оффлайне некоторое продолжительное время. В 2026 году эта логика выглядит всё менее убедительно. Потому что значимая часть сложной работы сегодня вообще не требует постоянного присутствия других людей рядом. Наоборот, чтобы придумать что-то внятное, тебе чаще всего сначала нужно остаться с задачей одному. Спокойно покрутить её в голове, собрать первый вариант, выкинуть очевидную ерунду, проверить несколько направлений, понять, где сам себе врёшь и что именно хочешь вынести на обсуждение. С появлением ИИ этот индивидуальный режим стал ещё насыщеннее. Ты уже не совсем один: рядом может быть несколько агентов, готовых нашуршать большое количество векторов проверки твоей креативной идеи. Но всё это всё равно происходит внутри довольно узкого контура “я и задача”, где главный дефицит - не люди вокруг со своими ценными советами, а несколько часов нормального фокуса. И вот в этот момент рой коллег рядом обычно не добавляет креативности. Он добавляет чужие звонки, разговоры через стол, гребаный кондиционер (или его отсутствие, случайные вопросы, историю как Галя напилась на корпоративе и буянла, шум, уведомления и постоянные мелкие переключения. Каждое по отдельности вроде бы ерунда, но в сумме они довольно хорошо не дают провалиться в задачу достаточно глубоко. При этом коллективная работа никуда не делась. Просто ей, как мне кажется, полезно чуть сдвинуться по времени. Вместо того чтобы собраться впятером вокруг флипчарта с формулировкой “ну давайте подумаем”, мне всё больше нравится другой сценарий. Каждый сначала уходит и что-то действительно думает. Возвращается уже с гипотезой, текстом, прототипом и вопросами, на которые сам не смог ответить. И вот тогда коллектив становится очень полезен: можно быстро столкнуть разные версии, найти слабые места, выкинуть лишнее и собрать решение лучше любого из исходных. То есть идеальная сцена создания чего-то нового всё реже выглядит как группа людей, которая несколько часов одновременно генерирует идеи на доске. Гораздо чаще это несколько человек, которые сначала поработали каждый в своей норе со своим маленьким роем помощников, а потом встретились на сорок минут и очень предметно разобрали то, что получилось. И мне кажется забавным, что офисы при этом продолжают проектироваться почти в противоположную сторону. Отсутствие стен считается признаком сотрудничества, постоянная доступность - командностью. Хотя для большой части интеллектуальной работы тишина уже давно не комфорт и не привилегия. Это вполне себе производственная инфраструктура. Потому что хорошая совместная работа начинается не обязательно с того, что мы все собрались вместе подумать. Иногда сначала каждому нужно дать возможность нормально подумать самому. #сережинымысли

Дружочки! Врываемся в чат вместе с Авито и нашим вторым выпуском проекта «Давай попроще» – серии разговоров про искусственный интеллект человеческим языком. Без сложных терминов и футуристического пафоса. Это проект, в котором мы пытаемся разобраться, что вообще сейчас происходит с ИИ и что нас ждёт дальше, через разговор людей из совершенно разных миров: ИТ-специалистов, учёных, студентов и тех, кто с нейросетями почти никогда не сталкивался. Во втором выпуске мы решили взять тему, которая напрямую касается примерно всех – это наше любимое образование. Конечно же, там и без ИИ есть о чём поговорить часами, но здесь мы увидели целый ворох вопросов, которые прямо сейчас вызывают кучу страхов, сомнений и непонимания у многих: • как ИИ влияет на образование со стороны учеников/студентов/учителей и преподавателей? • если любой факт можно получить за 5 секунд – ценность знания падает? • не станет ли школа просто тренажёром по формулировке запросов? • если ИИ решает задачи быстрее ученика – нужно ли ученику вообще учиться их решать? • ИИ умеет писать, считать, структурировать – чему должна учить школа? Снимать такой разговор мы решили не где-нибудь, в главном здании МГУ им. Ломоносова, кажется, что более подходящей декорации к разговору об образовании сложно было подобрать. В этом выпуске мы решили посмотреть на вопрос под разными углами, поэтому пригласили на разговор: • Диану Шакурову, учитель русского языка и литературы в школе №1190 • Ивана Оселедец, генеральный директор Института AIRI, декан факультета искусственного интеллекта МГУ • Егора Самосват, старший руководитель DS-направления Авито Подкаст доступен на платформах: VK Video OK RUTUBE С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры ❤️

Как распознать токсика-руководителя, прежде чем нанять его Последние дни лета дарят нам отличную погоду, не важно на Сахалине вы или в Москве (или в прочих прекрасных местах), а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем затейливую статью на тему руководителей-токсиков. Стандартное собеседование плохо защищает от токсичных лидеров. Более того, некоторые черты, которые потом разрушают команды, на интервью могут выглядеть как преимущества: уверенность, харизма, умение эффектно рассказывать о собственных достижениях. Авторы приводят собирательный кейс руководителя, который прекрасно прошёл интервью, но после найма начал игнорировать чужое мнение, присваивать заслуги и болезненно реагировать на обратную связь. В итоге сотрудники уходили, отношения портились, а доверие к нанявшему его CEO пострадало. Исследования, на которые ссылаются авторы, показывают, что токсичное лидерство влияет не только на атмосферу, но и на удовлетворённость работой, вовлечённость, производительность и креативность. При этом искать клинические диагнозы или проводить сложное психотипирование не нужно. Гораздо полезнее оценивать межличностные навыки так же системно, как технические. Авторы предлагают шесть шагов. 1. Ещё до интервью понять, какое именно поведение требуется в этой роли. Для этого стоит поговорить с будущими коллегами кандидата, подчинёнными и внутренними заказчиками: где особенно важны сотрудничество, умение объяснять сложное, принимать чужую экспертизу и не навязывать решения. 2. Заранее подготовить вопросы не про успехи, а про неудачи, зависимость от других и ситуации, где кандидат оказался неправ. Например: «Расскажите о провалившемся проекте. Каков был именно ваш вклад в провал?», «Кто был с вами не согласен и чем это закончилось?», «Когда член команды оказался прав, а вы - нет?», «Как вы развивали конкретного сотрудника?». Гипотетические кейсы хуже: важнее узнать, как человек реально действовал. 3. Заранее определить, как выглядит хороший и тревожный ответ. Хороший кандидат способен конкретно признать свой вклад в ошибку, назвать, чему научился, и объяснить, как восстанавливал отношения с затронутыми людьми. Красные флаги - перекладывание вины на обстоятельства и других, отсутствие собственных ошибок, история в духе «все провалились, а я спас», неспособность назвать вклад коллег или внятно рассказать о развитии подчинённых. 4. Не останавливаться на первом красивом ответе. Если человек рассказывает, как спас проект, спросите: кто ещё помог? Кто был вторым главным героем? Что именно сделал этот человек? Как чувствовала себя команда? Если кандидат всё время говорит абстрактное «мы», но не способен назвать конкретных людей и их вклад, это может быть признаком привычки присваивать успех себе. 5. Разделить техническую и межличностную оценку. Чем сильнее кандидат впечатляет профессионально, тем легче закрыть глаза на проблемы в поведении. Техническую часть полезно отдавать экспертам, близким к самой работе, а нанимающему руководителю — отдельно оценивать лидерство и взаимодействие. Для руководящих ролей межличностные способности должны весить как минимум не меньше технической экспертизы. 6. Проверять выводы по нескольким источникам. Одно интервью может показать человека в необычно хорошем или плохом состоянии. Гораздо надёжнее повторяющиеся сигналы от нескольких интервьюеров и рекомендателей. При проверке рекомендаций авторы советуют спрашивать, как кандидат взаимодействовал с коллегами и подчинёнными, были ли проблемы на стыках функций и наняли бы его снова. Главная мысль статьи: при найме руководителя опасно влюбляться в его достижения и героические истории. Важно смотреть не только на то, чего человек добился, но и на след, который он оставляет после себя - в командах, отношениях и культуре. Всем хороших выходных 🤗

Завтраки возвращаются! Осень - лучшее время продолжать прекрасные традиции. Наш пятнадцатый завтрак #безвотэтоговотвсего мы решили посвятить прекрасной теме - “Королевство кривых метрик: как научиться считать нужное?”. Нет более мутной темы в корпорациях, чем метрики. Все их терпеть не могут, куча путаницы вокруг, ни у кого толком не получается сделать систему, которая бы всех устроила. Поэтому мы на завтраке разберёмся, почему привычные метрики часто вводят в заблуждение, как отличить полезные показатели от красивых цифр и что действительно стоит считать, чтобы принимать решения. С экспертами пошуршим про: • Почему метрики искажают реальную картину • Как понять, какие показатели действительно важны • Где заканчиваются данные и начинаются неверные выводы • Как собрать рабочий набор метрик под конкретную задачу С нами будут размышлять: • Елена Серегина, Founder datalatte.ru, автор метода «Пирамида метрик» • Станислав Скреминский, директор департамента бизнес-аналитики, группа компаний Передовые Платежные Решения Встречаемся 28 сентября в 9.00 в офисе группы компаний Передовые Платежные Решения, мест, как обычно, супермало, поэтому регистрируйтесь через нашего бота @breakfast_bvvs_bot и ждите подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно позовём вас на один из следующих. В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно. До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️

Мультипликатор человеческого идиотизма Мы почему-то очень любим выдавать человеку усилитель, а потом удивляться, что усилилось не то. Самый очевидный пример сейчас - ИИ. Если человек хорошо понимает задачу, умеет проверять результат и вообще привык думать, он с новым инструментом действительно начинает делать больше хорошего. Если у него и до этого были проблемы с пониманием происходящего, то теперь у него просто появляется возможность гораздо быстрее производить убедительную дичь. Раньше он мог весь день собирать один сомнительный документ. Теперь за те же восемь часов сделает пять версий, приложит исследование, нарисует сравнительную таблицу, подготовит план внедрения и разошлёт всё это двадцати людям. Но ИИ в этом смысле вообще не изобретение. Самый мощный мультипликатор человеческого идиотизма существует в компаниях примерно всегда, это неаккуратный промоушн. Пока человек отвечает за небольшой кусок работы, последствия его странных решений тоже остаются относительно небольшими. Потом его повышают, и вместе с новой должностью тот же человек получает бюджет, право нанимать, возможность менять процессы, влиять на несколько команд и объяснять другим, как теперь правильно работать. Если у него была склонность к микроменеджменту, теперь он микроменеджерит не пятерых, а пятьдесят человек через своих руководителей. Если он боялся принимать решения, вокруг него довольно быстро вырастает система комитетов и согласований. Если он плохо нанимал, через пару лет под ним уже целый слой людей, которых он выбрал по собственному образу и подобию. Самое смешное, что повышаем мы обычно именно за прошлый результат. Хорошо справлялся со своей работой - держи больше масштаба. Хотя новая должность часто означает не “делать то же самое лучше”, а получить огромный коэффициент усиления для собственного способа думать и действовать. И далеко не всё, что прекрасно работало при масштабе в пять человек, хочется увидеть при масштабе в пятьсот. Наверное, поэтому вопрос перед очередным промоушном должен быть не только “справится ли он на следующем уровне?”. Мне гораздо интереснее другой: что именно в этом человеке мы сейчас собираемся умножить? Потому что должность, ИИ, деньги, большая команда - это всё в каком-то смысле просто усилители. А усилителю совершенно всё равно, хороший сигнал пришёл ему на вход или плохой. #сережинымысли

Дружочки, одна из компаний, о которой все говорят, но мало что понимают на российском рынке, — это VK. Нам стало очень интересно поговорить с Сергеем Ляджиным, главным за всю технологическую повестку в одном из крупнейших бигтехов страны. На пути Сергея после прихода в VK было разное: и платформенная трансформация, и формирование команды, и адаптация к AI-реалиям. Про это и пошуршали. В выпуске узнаете про: • что такое платформизация VK и как она проходила? • как AI влияет на процессы разработки VK? • как формировалась топ-команда в техе, какие принципы управления закладывались при этом? • что в роли CTO VK оказалось самым неочевидным и сложным? • как будет выглядеть технологическое будущее VK? Получился обстоятельный и интересный разговор, нам было суперинтересно, надеемся, понравится и вам. Смотрите и слушайте нас на удобных платформах: VK Видео YouTube Apple Music Яндекс.Музыка С вас лайки и шеры, с нас — новые эфиры. Не переключайтесь)

Сегодня обойдемся без сильно умных мыслей. С днем рождения меня, спасибо тем, кто рядом, спасибо тем, кто любит, и спасибо тем, кто не сильно любит ) Если хотите меня как-то поздравить - закиньте денег ребятам из VetLand - поможете бесчиленному количеству котюнь и собакенов 😻 🐶 Себе же желаю побольше принимать себя и кайфовать от происходящего, ведь все только начинается 🥳

Королевство кривых Бывает, что ты совершенно точно понимаешь: пупупу, зашёл не в ту дверь. Не то, чтобы есть нюансики в компании, а жестко место не твоё, люди не твои, правила игры чужие, ну и в целом есть ощущение сюра вокруг. Но выйти сразу тоже не получается. Например, ты уже несколько раз менял работу, эта оказалась третьей подряд «не той», и ещё один прыжок через полгода тебя до жути пугает, ведь кажется, что все покажут пальцем и скажут “ах ты крыса джобджамперская, тебя то мы точно никуда не возьмем”. Или держат деньги, обязательства, семья, усталость, рынок - причин может быть сколько угодно. Так и появляется своё королевство кривых: ты понимаешь, что находишься не там, но пока не видишь нормального выхода. В такой ситуации легко поставить себе неправильную задачу и начать пытаться “встроиться”. Научиться не раздражаться и принять местные правила, чтобы в итоге перестать спорить, привыкнуть к логике людей вокруг и вот хоба, ты уже “часть команды - часть корабля”. В этом есть рациональное зерно: жить в постоянном внутреннем сопротивлении тяжело, прям очень, временами опасно для здоровья. Но слишком успешная адаптация тоже опасна. И все вот эти внутренние заходы на тему “смириться слюбится, вопрос времени” - это игра с собой и своими принципами. Мне кажется, что в такой ситуации важнее не полюбить место, а сохранить свои личные опоры. Людей вне компании, с которыми можно нормально поговорить о работе. Свои проекты, профессиональную среду, старых коллег, любую деятельность, где ты снова узнаёшь собственную логику и вкус. Такие, “островки нормальности”, за пределами твоего королевства. Ну и главное, даже в ситуации с этим чертовым джобджампингом, или текущим рынком СТО (дада, не все в нем изи), никогда не стоит говорить “все, хватит, больше не будет ничего хорошего, остаемся зимовать”. Вполне вероятно, что-то хорошее крадется где-то за углом, и да, как бы отвратительно это не было, но нужно просто еще чуток терпения. И тогда себя предавать не придется. И как сказали уважаемые классиики «И то, что моё, ему не отнять» (с) #сережинымысли

Ваша корпоративная культура чересчур “приятная”? Август с космической скоростью пролетает, напоминая нам о скорых пожарах костров рябин, а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем статью для тех, кого бесит культура, в которой все пытаются быть миленькими, но результат отчего-то не получается. Авторы считают, что стремление руководителей сохранять комфорт и избегать неудобных разговоров может постепенно превращаться из личной привычки в свойство всей организационной культуры. Такая “приятность” снижает требовательность, размывает ответственность и мешает результатам. По их опыту, компании с более строгой культурой чаще достигают финансовых целей и лучше выполняют свою миссию. Один из примеров - компания, где почти все сотрудники по итогам года “соответствовали” или “превосходили” ожидания. Руководители избегали неприятных разговоров, оценки оставались высокими, а реальные результаты — посредственными. В другой компании все понимали, что отдел продаж тащит слишком много низкомаржинальных продуктов, но никто не хотел обсуждать с давними клиентами изменение их поведения. В некоммерческих организациях авторы видели и другую крайность: советы директоров поддерживали хорошие отношения с CEO, но почти не спрашивали за результат. Проблема в том, что культура “приятности” вшита не только в поведение людей, но и в процессы: встречи, performance review, обсуждение результатов, принятие решений. Поэтому поменять её можно только системно. Авторы предлагают три направления. Первое — начинать со топ-команды. Культура распространяется не через лозунги, а через то, что руководители сами делают и поощряют. Один из рабочих инструментов - структурированная обратная связь между руководителями: каждый получает конфиденциальные комментарии коллег о поведении, которое помогает или мешает команде, обсуждает их и принимает конкретные обязательства. Особенно важно, когда первым открыто говорит о своих слабых местах CEO. В одном из кейсов такая работа превратила вежливые, но бесполезные встречи в более открытые обсуждения, а затем эта модель пошла вниз по организации. Второе - показывать эффект на данных. В Herman Miller культура “клиенту нужно дать максимум выбора” привела к 140 миллионам возможных конфигураций кресла Aeron, хотя регулярно заказывались только около 4 000, а основную часть продаж давали примерно 400. После сокращения вариантов маржа выросла без снижения объёмов продаж. Успех помог распространить привычку оспаривать принцип “чем больше, тем лучше” и в другие продуктовые направления. Третье - сделать более строгими операционные обзоры. Авторы отдельно описывают fait accompli meetings: встречи, где формально что-то обсуждают, но фактически решение уже принято. Часто это тщательно отрепетированные презентации, после которых задать неудобный вопрос почти означает публично испортить кому-то выступление. В результате получается “театр обзора проектов”, а не рабочее обсуждение. Авторы предлагают строить такие встречи вокруг действительно нерешённых вопросов, влияющих на будущие решения и результат. Тот же принцип касается советов директоров и других органов управления: “доверяй, но проверяй” полезнее вежливого консенсуса. В одном из кейсов небольшой и требовательный комитет по поиску CEO вместо широкого компромиссного процесса выбрал одного кандидата, которого считал безусловно лучшим; совет поддержал его единогласно, а новый CEO впоследствии вывел организацию на рекордный уровень фандрайзинга и запустил новую стратегию. Главный вывод статьи: высокая планка и откровенность не возникают из призывов “говорить честно”. Топ-руководители должны сами показывать такое поведение, первые успешные кейсы - доказывать его пользу, а рабочие процессы - закреплять его в ежедневной жизни компании. “Хорошая” культура отличается от просто “приятной” тем, что результат и улучшение важнее постоянного комфорта. Всем хороших выходных 🤗

Менторство 2026 - вторая волна Примерно раз в 6 месяцев (последний раз был аж в январе) я вспоминаю про то, что нужно рассказать о менторстве, и вот, август нам в помощь, вспомнил, рассказываю. Для тех, кто пропустил прошлые серии этого сериала, периодически я набираю поток из нескольких менти, и прошлые потоки понравились как мне так и тем самым прекрасным менти, поэтому чего бы не продолжить, подумал я. Ко мне можно в менторство если вы: - Руководитель, который пытается разобраться в корпоративных перипетиях - Мечтаете выскочить из корпората в свое дело, но вам капец как страшно - Очень сильно хотите в руководители, но чет все идет не так и не туда - Пытаетесь разобраться в том, как и куда расти и как позиционировать себя на рынке ⁃ …и другие вопросы про то, как строить крутые команды, развивать людей, создавать вокруг себя культуру успеха и вот это вот все Формат работы: вводная бесплатная сессия (30 мин) - проверить химию и обсудить запрос, затем 3 часовых сессии. Стоимость одного часа 30 т.р. После каждой сессии сверяемся, вносим корректировки. Нововведение с этого раза: весь заработок с менторства сразу уходит наших друзьями и партнерам из Vetland Adoption - лучшего приюта для кошек и собак. Есть 2 места, на большее времени не хватит, следующее окно после нового года. Подумайте два (а лучше три) раза про запрос, и если кажется что нащупали - пишите @ssherbinin, обсудим и постараемся вместе вырулить 🤗 P.S.  Фоточка в этот раз призвана напомнить, что худи худями, но и вот такое бывает )

Спрос на решал Вокруг только и разговоров о том, что 2026 это время, когда работу искать стало сложнее. При этом, из того что выдает наш насмотренный консультантский взгляд существуют два параллельно идущих тренда: 1. Много компаний сократили найм и перестали “нанимать чтобы нанимать” 2. Все те же компании воют от того, как им важно побыстрее нанять “того самого, который возьмет и зарешает проблему Х” Молчу про дешевые деньги, которые закончились. Этот нарратив уже всем оскомину набил, производная от него “давайте нанимать пока дают, сперва наймем - а там что-нибудь слепим” - тоже стала роскошным максимумом в большинстве ролей. Мне больше нравится другой феномен, который видно в этих двух трендах. Раньше найм был про соответствие профиля ожидаемому. Где-то по резюме, где-то по скиллам. Все эти игрища в 800 алгоритмических задачек для СТО и 500 интервью потому что важно узнать как кандидат фитится в нашу особенную культуру. А сейчас мне кажется, что фокус постепенно перешел от “ищем того, кто нам больше всего подходит” в “ищем того, кто может зарешать и сделать разницу”. Причём должность тут становится чуть менее интересной, чем раньше. Можно быть отличным Chief Chief Chief Something Officer по всем формальным признакам и искать работу долго. А можно иметь довольно странный набор опыта, который плохо помещается в стандартное описание роли, зато про тебя на рынке говорят: “Вот эту историю он уже вытаскивал, позовите его”. И тогда ты внезапно нужен сразу нескольким компаниям, и оказывается что репутация гораздо важнее титулов и даже логотипов в резюме. При этом есть веселая коллизия. Чтобы стать человеком, который “уже зарешивал”, тебе когда-то должны были дать первую задачу, которую ты ещё никогда не решал. Кто-то должен был рискнуть, поставить тебя на вырост, дать команду чуть больше твоего текущего размера или сомнительный и мутный проект. А именно такие ставки компании сейчас режут особенно бодро. Меньше найма на перспективу, меньше запасных людей, меньше времени на доращивание и гораздо больше желания взять готового. Так что дефицит “тех самых” вполне может оказаться частично рукотворным. Мы хотим нанимать людей, которые уже доказали, что способны решать большие проблемы, одновременно всё реже создавая ситуации, в которых новые люди получают шанс это доказать. И через несколько лет рынок вполне может продолжать жаловаться, что хороших людей страшно мало. Просто к этому моменту стоит вспомнить, кто именно перестал давать им возможность такими стать. #сережинымысли

Дружочки! Внезапным образом в сентябре Катя Грачева и некие хорошие люди организовали шабаш HR кэмп для HR-директоров, CPO в HR и прочих уважаемых HR-ных пирожочков. Ребята собрали классную программу с панелями, докладами, мастермайндами и вот этим всем. Дело проходит в Охта Парке - топовом SPA-курорте под Питером, в окружении красивостей. Ну короче, весь HR бомонд будет там, и мы вам от себя тоже рекомендуем в эту историю залететь, если имеете отношение к предмету. Нам кажется, что на фоне многих скучных конференций с бесконечными докладами про успешный успех может получится очень даже хорошо, а на эту тему чуйка нас редко подводит. Для HRD/HR CPO/CTO есть особенные условия, за ними в личку мчите к @EGracheva Регаться бежим сюда 🥳

Чужие победы Иногда довольно интересно поймать себя на первой реакции на чужой успех. Случается то разное с людьми. Кого-то повысили, кто-то продал компанию, кто-то сделал продукт офигенный, который внезапно выстрелил. Кто-то младше тебя уже оказался там, куда ты сам только собираешься. В зависимости от того, про кого и что мы узнали в голове появляется разной степени ехидности комментарий. А может и вовсе не ехидный, а наоборот восхищенный. Или злобно завистливый? Мне нравится в этом месте смотреть не столько на другого человека, сколько на себя. Потому что чужой успех очень легко превратить в маленькое личное поражение, даже если эти две истории вообще никак не связаны. При этом часто (хотя тут мне скажут, что от воспитание это зависит) в голове возникает мысль, что чужая победа не совсем настоящая. Так спокойнее, ведь если человек оказался выше, быстрее или богаче не потому, что хорошо сделал свою работу, а потому что подсидел, удачно попал, или просто родился с правильной ложкой в правильном месте, то и сравнивать себя с ним вроде бы не надо. Хотя зависть сама по себе меня вообще не пугает. По-моему, вполне нормальная реакция посмотреть на чужой результат и подумать: “Я тоже так хочу”. Не обязательно немедленно превращать это в восторг, писать человеку длинное поздравление и испытывать исключительно светлые чувства. Можно одновременно немного завидовать и вполне искренне признавать, что человек сделал что-то крутое. И вот это сочетание мне нравится намного больше. Потому что чужая победа в большинстве случаев ничего у тебя не отнимает. Иногда наоборот - становится довольно хорошим топливом. Особенно когда речь не про далёкого героя из списка Forbes, а про человека, которого ты знаешь лично. Ты видел его несколько лет назад совсем в другой точке, а теперь смотришь и понимаешь: ого, значит, и такое бывает. В этот момент чужой успех перестаёт быть сравнением и становится доказательством существования возможности. Можно вырасти быстрее, чем казалось, или круто сменить траекторию. Наверное, поэтому мне всё меньше нравится автоматическая привычка искать изъян в любой чужой победе. Она вроде бы защищает самооценку, но заодно отрезает довольно хороший источник энергии. Победил, конечно, другой человек. Это его история и его результат. Но совсем необязательно уходить от неё с мыслью “ божешки-кошечки, почему не я”. Гораздо полезнее забрать себе понимание, что чудеса сбываются, и “так тоже было можно”. #сережинымысли