#безвотэтоговотвсего

Про критическое мышление в мире умных ответов и Бабу Ягу Последнее время только и разговоров, что о море. Ах нет, об ИИ конечно же, хотя море, временами, звучит куда более прилекательно. Одна из интересных моральных развилок для бизнеса уже сейчас звучит почти из каждого утюга. В ближайшие годы рынок труда может получить довольно странный перекос. Никогда раньше не было так легко получить умно звучащий ответ, и никогда раньше не было так важно вовремя спросить: а с какого хрена мы решили, что он правильный? Модель уже сейчас может написать письмо, разобрать документ, подготовить презентацию, навалить годного кода и уверенно объяснить, почему именно этот вариант лучший. Через некоторое время качество таких ответов станет ещё выше, а доступ к ним будет примерно таким же естественным, как сегодня доступ к поиску. Умение быстро произвести приличный текст, анализ или концепцию постепенно перестанет быть чем-то особенным. И в среднем все будут производить результат от среднего до выше среднего. Дефицитным станет другое: способность посмотреть на прекрасный, логичный и убедительный ответ и начать его портить вопросами. На каких данных он основан? Какие допущения спрятаны внутри? Чего здесь не учли? И кто вообще выиграет, если мы последуем рекомендации? Проблема в том, что ровно в тот момент, когда критическое мышление становится особенно ценным, мы создаём идеальные условия для его постепенной атрофии. Система образования пока в основном умеет оценивать результат, а не то как до него идут : сочинение, решение задачи, еще какой-то артефакт. Теперь всё это можно нагенерить за несколько минут, а что именно делать с процессом мышления, пока не очень понятно. Запрещать модели бессмысленно, разрешать всё подряд тоже выглядит сомнительно, а перестройка способов обучения займёт годы. На работе ситуация ещё веселее, ведь корпорации любят скорость, законченные документы и людей, которые приносят ответы, а не дополнительные проблемы. Если модель за пятнадцать минут выдала убедительную рекомендацию, очень легко поставить галочку, красиво упаковать результат и пойти дальше, тем более, что у тебя проблем вокруг немеряно, а времени ковыряться в ОЧЕНЬ УБЕДИТЕЛЬНОМ РЕШЕНИИ у тебя просто нет. Особенно когда ответ совпадает с тем, что ты и так хотел услышать. Охеренно умная машина сказала, значит, чего тут ещё обсуждать. Поэтому критическое мышление в ближайшие годы будет выглядеть немного иначе, чем раньше. Ценность сместится от способности самостоятельно найти единственно верный ответ к умению управлять несколькими возможными версиями событий. Человек должен будет понимать, когда модели можно довериться, когда её нужно перепроверить, где стоит запросить второй взгляд, а где остановить процесс и разобраться самому. Корпорациям придётся специально создавать для этого трение. Просить вместе с рекомендацией показывать ключевые допущения и альтернативный сценарий. Отдельно разбирать случаи, когда AI дал убедительный, но плохой совет. Поощрять людей, которые вовремя задали неудобный вопрос, а не только тех, кто быстрее всех принёс готовый документ. И обязательно оставлять конкретного человека владельцем решения, чтобы ответственность не растворялась в формулировке “нам так модель посоветовала”. Помните Бабу ягу, как архитип сильной команды? Если раньше я говорил что важно иметь светлую, но сомневающуюся голову, то в новой парадигме жить без достаточного количества Баб Яг (или Ёг?:) ) становится сверхрискованно. И если раньше нужно было отбиваться от востороженных идиотов, которые пытались протащить в решение непроработанную ахинею, то теперь, мы этих идиотов вооружили самым модным из шушпанцеров. Так что все наблюдаем за эрой дешевой убедительности и дорогого сомнения, дальше безусловно будет интереснее #сережинымысли

Это была 29я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего где мы отлично поговорили про внутреннюю и заказную разработку ) С нами были прекрасные спикеры из IT One, x5 Tech, Лемана ПРО и IT Cube. Хурал постановил, что заказной разработке и аутстаффу все еще быть, а инхаус будет партнерится с ними и дальше, потому что жизнь сильно сложнее схемы ) Мы вернемся со встречами в сентябре, а пока ждем всех всех всех на Лете #безвотэтоговотвсего

Дружочки! Уже сегодня в 18:30 мы ждём всех зарегистрировавшихся на площадке «Сфера» от Х5 в самом центре Парка Горького. ❗️Из-за строительных работ центральный вход в парк временно закрыт. Добраться до нас можно от метро «Октябрьская» или «Парк культуры», в комментариях к посту вы найдете схему, как нас найти. Советуем заложить на дорогу чуть больше времени, чтобы спокойно добраться. До встречи❤️

Право передумать Представьте, что месяц назад вы продавили решение. Всеми правдами и неправдами объяснили команде, почему именно так будет правильно, отбились от сомневающихся нытиков, получили ресурсы от злобного CFO и запустили работу. А потом начали приезжать факты, которые в вашу офигительную конструкцию совсем не помещаются. Клиенты ведут себя иначе, экономика не сходится, сильный сотрудник приносит аргументы, от которых уже трудно отмахиваться, и постепенно становится понятно: кажись Акелла то, того, промахнулся не по детски. В этот момент у руководителя открывается чакра Егора Летова и он активирует широчайший набор способов продолжать делать вид, что всё идёт по плану. Можно объявить первые провалы временными сложностями, или, например сослаться на то, что любая большая идея сначала встречает сопротивление. Можно особенно сильно надавить на команду, потому что чем хуже работает решение, тем больше хочется доказать, что проблема в тупорылых исполнителях, а не в самой задумке. Разворот обычно откладывают не из-за недостатка данных. Продолжим цитировать великих: данных конечно же уже хватает. Просто месяц назад ты вещал с такой уверенностью, что теперь очень неприятно выходить к тем же людям и сообщать: ребята, я погорячился. Особенно если кто-то из них предупреждал ровно об этом и сейчас наверняка сидит с внутренним выражением лица “ну и кто тут был прав, самоуверенная ты жаба”. Поэтому решение начинают незаметно переписывать задним числом. Полный разворот называют корректировкой курса, ошибочную ставку - полезным экспериментом и опытом, сыном ошибок трудных, а собственную уверенность - рабочей гипотезой. Иногда это нормальный способ не устраивать драму на пустом месте, но чаще люди прекрасно видят, как руководитель старательно сохраняет лицо, пока команда разгребает последствия. Прикол ведь в том, что право передумать есть у всех и каждого. И не рухнет доверие команды даже если вы передумаете, после того как всех убеждали, что карп это земноводное и летает он не хуже страуса. Ну с кем не бывает, поржали и проехали. А вот если ты с упорством идиота продолжаешь отстаивать позицию, когда вокруг не осталось ни одного повода это делать, вот тогда доверия точно не сохранить. Ну и в целом, у меня вообще больше доверия вызывают люди, которые способны вовремя передумать, чем те, кто десятилетиями гордится своей последовательностью и непреклонностью. Потому что иногда последовательность означает крепкую систему принципов, а иногда - всего лишь готовность очень долго идти не туда, лишь бы никто не заметил, кто первым показал дорогу. #сережинымысли

Сотрудники недостаточно подвергают сомнению советы ИИ Июнь пролетел с бешеной скоростью, погода продолжает радовать нас теплом, самое время для прогулок по паркам и выездов за город, ну а мы в субботней рубрике #сережазаваспочитал изучаем результаты любопытного исследования про наш горячолюбимый ИИ. Многие считают, что прозрачность ИИ поможет пользователям замечать возможную предвзятость алгоритмов. Однако исследование доцента Гарвардской школы бизнеса Алекса Чана показывает: люди нередко предпочитают не узнавать, почему ИИ принял то или иное решение, если объяснение может усложнить выбор или вызвать моральный дискомфорт. В эксперименте 2512 участников выступали в роли кредитных специалистов и рассматривали реальные заявки безработных людей на займы по 10 000 долларов. Они видели демографические данные заёмщиков, включая доход, расу, пол и размер семьи, а также прогноз ИИ по риску дефолта. В каждой паре один заёмщик оценивался как низкорисковый, с вероятностью дефолта менее 10%, другой - как высокорисковый, с вероятностью выше 90%. Участники могли одобрить оба кредита, последовать рекомендации алгоритма или сначала посмотреть объяснение факторов, на которых основывался прогноз. Около 80% участников хотели видеть оценки риска, но лишь 46% захотели узнать, на чём они основаны. Когда бонус зависел от возврата кредита, участники почти на 20% чаще отказывались от объяснений, чем те, кто получал фиксированную оплату. Если им сообщали, что решение ИИ могло зависеть от расы или пола, доля отказавшихся от объяснений выросла более чем на 10 процентных пунктов, до 23%.Те, кто всё же смотрел объяснения, примерно на шесть процентных пунктов чаще спорили с алгоритмом и одобряли оба кредита. По словам Чана, люди одновременно ищут информацию и избегают её: совет им нужен, но подробности могут поставить их перед моральной дилеммой и заставить пересмотреть удобное решение. Иными словами, человек может хотеть знать, какой вариант рекомендует система, но не хотеть понимать, почему именно она пришла к такому выводу. Исследование ставит под сомнение распространённое предположение, что пользователи естественным образом хотят большей прозрачности. Люди, взаимодействующие с ИИ, не являются идеально рациональными: они действуют стратегически, руководствуются личными стимулами и иногда сознательно предпочитают не знать. Поэтому наличие объяснения ещё не означает, что пользователь захочет его открыть и тем более учтёт при выборе. Это особенно важно, поскольку компании всё активнее используют ИИ в найме, кредитовании, медицине и судебных процессах. Интерес к объяснимому ИИ растёт, но одной возможности увидеть логику алгоритма недостаточно. Стимулы и устройство организации определяют, будут ли сотрудники действительно разбираться в объяснениях или просто проигнорируют их. Чан рекомендует встроить контроль в процессы принятия решений с помощью ИИ. Европейские нормы и требования американских регуляторов уже обязывают раскрывать причины значимых алгоритмических решений, например отказов в кредите. Но цель должна заключаться не только в формальном предоставлении объяснений, а в том, чтобы компании реально использовали их при принятии решений и могли показать, как эти объяснения повлияли на итоговый выбор. Организациям также нужно создавать стимулы для критической работы с ИИ. Простого доступа к объяснениям мало: сотрудников следует обучать анализировать, документировать и осмыслять их. Объяснимость нельзя полностью оставлять на усмотрение человека, если его личные интересы подталкивают к сознательной слепоте. Требования к прозрачности не должны превращаться в формальность, когда объяснение существует, но никто не обязан его читать. Наконец, руководителям важно не обесценивать человеческое суждение и поощрять сотрудников спорить с рекомендациями ИИ. Главный риск технологии заключается не только в плохих ответах или слабом внедрении, а в том, что люди постепенно перестанут спрашивать: «Почему?» Всем хороших выходных 🤗

Врываемся в июль с 14-м завтраком #безвотэтоговотвсего! Когда ты молодой руководитель (и не только), вокруг тебя много страхов. Один из них - это топ-менеджеры. Такие, большие и страшные демиурги, к которым непонятно, на какой козе нужно подъезжать. Или понятно? А как вообще научиться взаимодействовать с топ-менеджерами и перестать переживать при каждом взаимодействии? И что при этом чувствуют сами топ-менеджеры, как они видят такие ситуации? В общем, всё это нас подвело к теме завтрака: «Как научиться не бояться топов?». На эту прекрасную тему с нами будут рассуждать: • Ольга Яшенина, Старший вице-президент, директор платежного бизнеса, Альфа Банк • Александр Моисеев, Директор по аналитике, Авито Встречаемся на площадке наших дружочков из Авито 17 июля в 9:00. Мест, как обычно, супермало, поэтому регистрируйтесь через нашего бота @breakfast_bvvs_bot и ждите подтверждения заявки. Если не попадёте на этот завтрак, обязательно позовём вас на один из следующих. В общем, будет тепло, уютно и суперинтересно. До встречи, и да здравствуют завтраки ❤️

Про советы себе в 20 лет Некоторое время назад в голове возник мысленный эксперимент. А что если представить такую, криво сконструированную машину времени, которая дает возможность пообщаться с собой 20летним, но выдать себе только лишь советы о том, как строить свою профессиональную карьеру? Никакие истории типа “расскажу себе вкладываться в NVIDIA” или спойлеры про геополитику - нельзя. Можно только делиться мыслями о том, как управлять собой, командами или компаниями (тут уж в зависимости от широты амбиций). Собственно, исходя из этих вводных, что бы я сказал самому себе, 4 ключевые мысли: 1. Не путай ранний успех с доказательством собственной охеренности. В двадцать лет очень легко решить, что если тебя быстро повысили, дали команду и всё более-менее получилось, то ты просто сильно умнее окружающих. На какое-то время эта уверенность даже помогает, но потом начинает портить решения. Полезнее было бы раньше понять: часть успеха - твои способности, часть - контекст, люди рядом, удача и момент. Это не обесценивает результат, но и самодовольной жабой тебя не делает 2. Выбирай не должность, а среду, в которой быстро растёт твой масштаб. В двадцать хочется титул, денег и ощущения, что ты уже большой, взрослый и вообще можешь все доказать школьной учительнице проехав мимо на Ламбе (вот только чуть чуть накопить осталось). Но гораздо важнее, рядом с кем ты работаешь, какие задачи тебе дают и насколько быстро тебя вытаскивают за пределы привычного. Иногда шаг в сторону или даже назад в статусе даёт потом гораздо больше, чем очередное аккуратное повышение зарплаты на xx% 3. Учись раньше расставаться с людьми и местами, которые уже закончились. В начале карьеры, если тебе повезло с хорошим местом, то тебе кажется, что эта музыка будет вечной. И умение вовремя понять, что даже классные истории заканчиваются - очень ценно. Часть карьерных потерь возникает не из-за плохого выбора, а из-за слишком позднего выхода из уже понятной ситуации. 4. Строй круги людей со связями, а не только карьеру. Большая часть действительно важных возможностей, решений и спасительных разговоров приходит не из формальной оргструктуры (хотя встретить на пути толкового босса - оооочень важно в 20 лет). Люди, с которыми ты вместе что-то прошёл, которым помог без расчёта и с которыми можешь говорить без долгих экивоков, со временем становятся отдельным капиталом. В двадцать это кажется необязательным побочным эффектом работы, но на деле это очень значимая часть фундамента Давать себе советы - дело, конечно, довольно бессмысленное: двадцатилетний я всё равно бы внимательно выслушал, решил, что перед ним какой-то душный сорокалетний мужик, и сделал всё по-своему. Собственно, возможно, именно поэтому у него в итоге что-то и получилось. Но на то они и мысленные эксперименты, чтобы делать их в нужный момент и иногда проверять, не превратился ли ты сам в того самого душного сорокалетнего мужика, которого двадцатилетний ты послал бы куда подальше. #сережинымысли

Когда нет сил Знаете, бывает такое отвратительное состояние, когда просыпаешься и нет сил. И черт его знает, витаминов ли тебе не хватает, мозгов или чего-то еще очень важного. Но факт остается фактом, “отдых” в классическом понимании тебя не отдыхает и вообще мало чего сил добавляет, зато многое забирает. Скажу честно, сам регулярно могу выпасть в такое состояние, особенно когда вокруг тебя калейдоскоп из партнером, клиентов и прочих полезных взаимодействий с кем бы то ни было. Опыт показывает, что худшее, что можно сделать с собой в таком состоянии это сказать “Воу воу, тряпка, нука собрались, хватит тут ныть самому себе, солнце еще высоко!”. Точнее, в краткосрочной перспективе “внутреннее чморение” (с) вас очень даже соберет и заставит поискать резервы морально-волевых, но после этого непременно станет еще хуже и еще тяжелее. Еще можно делать вид, что ничего не происходит, и это все временное помешательство. Луна не в том доме, встал не с той ноги, или еше что-то куда-то не то. Тактика “игнорируй пока оно само не рассосется” конечно помогла многим с разными жизненными проблемами, но еще большему количеству сильно навредила. Потому что есть слоны, которые сами из комнаты не выходят, сколько их не игнорируй. Еще можно сразу бежать к специалистам. Тут дисклеймер, в очередной раз скажу, что терапия - это круто (хотя надо будет написать отдельный пост про то, что при смене терапевта страшно жаль времени на долгий вход в контакт). Но штука в том, что не все обложены терапевтами и не в каждой ситуации специалист сможет быть под рукой. Мне кажется, что главное, научиться потихонечку спрашивать себя о том “что же со мной происходит?”. Не стремиться сразу же залить проблему решениями, а сначала попробовать хоть чуть чуть подумать о причиных. Если каждый раз после выходных состояние одинаковое - может тому есть причина? Если встречи с коллегами/руководителем/партнерами выбивают из колеи и лишают сил - может туда есть смысл посмотреть внимательнее? И это, обычно, контринтуитивно для достигателей. Потому что нам хочется быстро решить проблему. Болит голова - выпей нурофен, устал – возьми отпуск, бесит работа – смени работу. Иногда это и правда помогает, но далеко не всякое отсутствие сил лечится добавлением отдыха или очередным решительным действием. Копаться в себе - дело не самое приятное, но без него никак. Иногда ответ найдётся быстро, иногда придётся какое-то время просто наблюдать за собой без немедленного ремонта. Но уже сам переход от “ну-ка соберись” к “что именно со мной происходит?” обычно полезнее ещё одной попытки выжать из себя остатки топлива. #сережинымысли

Дружочки! Я обожаю путешествовать, в марте я посетил (кажется) 55ю страну, которой стала ЮАР. И, конечно, мне, как путешественнику со стажем, нельзя было пройти мимо российской travel-tech индустрии, в которой в последние годы стала завариваться совершенно новая и очень интересная история. Короче, к нам в гости пришел Вячеслав Дусалеев, СЕО Tutu.ru! Как и многие, мы долгие годы думали, что Tutu - это вот “купить билет на поезд в Питер”, а между тем ребята разрослись до огромного travel-tech бизнеса, в котором прямо сейчас можно и в авиа, и в ж/д, и в прочие радости туристической жизни. Со Славой обстоятельно поговорили про: • как вообще выглядит tavel-tech ландшафт в РФ последних лет, почему он суперфрагментирован и почему не случилось “русского Booking.com”? • как менялся пользователь в travel-индустрии? На что сейчас запрос и как его закрывает Tutu? • убьет ли GenAI-бум travel-сайты и как вообще выглядит вся эта история в свете агентов на всё и вся? • в чем уникальность Tutu как компании? • про очень разный опыт Славы (там и огромные банки, и даже завод) • и многое другое Было душевнейше, в конце вас ждет традиционный конкурс с классным мерчем от Tutu😻 Смотрите и слушайте нас на удобных площадках: VK Видео YouTube Apple Music Яндекс.Музыка С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры, не переключайтесь)

Дружочки! Лето - лучшее время для встреч на открытом воздухе. Вот мы и решили, что 29й оффлайн встрече #безвотэтоговотвсего быть не где-то там, а в чудной Сфере Х5 в Парке Горького. Теплый летний вечер в компании классных людей, рассуждающих на интересную тему, что может быть прекрасней для последнего дня июня? Будем говорить про: • Жив ли российский рынок аутстаффа? • Разработка инхаус в 2026 году - это всё ещё базовый минимум или уже роскошный максимум? • Как выживает интеграторский и SaaS-бизнес в эпоху ИИ-истерии? • Почему все хотят «своих», но продолжают покупать «чужих»? • Если в 2026 ты все еще обложен ордой подрядчиков без собственной экспертизы - как быть? Обсуждать мы будем с прекрасными экспертами: • Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One • Максим Морозов - СЕО IT Cube • Николай Кныш - СТО ЛеманаПро • Андрей Косинов - Директор вертикали «отдельные бизнес единицы», X5 Tech Успевайте регистрироваться по ссылке и встречаемся с вами 30 июня в 18:30 по адресу: м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера 👉 https://parksferax5.ru/.

Когда коллега постоянно вмешивается в вашу работу Внезапно пролетающий июнь заставляет задуматься о ценности летних деньков, ну а мы, в субботней рубрике #сережазаваспочитал разбираем материал о тех, кто постоянно сует нос не в свое (но это не точно) дело. В сильных организациях поощряется сотрудничество, а от руководителей ждут, что они будут смотреть шире своей зоны ответственности. Но есть разница между вкладом в общее дело и постоянным вмешательством в чужую работу. Что делать, если коллега раз за разом лезет в ваши решения, раздаёт незапрошенные советы и подрывает работу команды? По словам профессора Карнеги – Меллона Аниты Уильямс Вулли, такое поведение особенно раздражает, потому что задевает автономию, ощущение собственной компетентности и уважение со стороны других. Однако проблема часто имеет и организационную природу. Профессор Мичиганского университета Линди Грир отмечает: когда сотрудничество даёт сбой, причина нередко связана с властью и неясными ролями. Люди хотят участвовать, но не понимают границ. Сначала разберитесь в ситуации. Большинство случаев вмешательства связано не со злым умыслом, а с неуверенностью, непониманием, добрыми намерениями или незнанием. Но стоит проверить и себя: не формулируете ли вы решения как вопросы, не оставляете ли слишком много пространства для трактовок? Спросите себя: любого ли на вашем месте это раздражало бы? Если проблема всё-таки в коллеге, поговорите с ним напрямую, наедине, честно и с эмпатией. Спросите, почему он считает нужным вмешиваться, и постарайтесь понять его логику, не начиная сразу спорить. Найдите хотя бы те 10%, с которыми можете согласиться, и признайте это конкретно. Игнорирование обычно только усиливает напор. Дальнейшие действия зависят от статуса человека. Если это начальник, переносите его обратную связь из публичного пространства в личное: попросите делиться замечаниями заранее или один на один. Если вмешивается коллега вашего уровня, отправляйте ему материалы до встречи и просите изложить мнение письменно. Это заставит либо подготовить содержательную позицию, либо признать, что добавить особенно нечего. Задавайте уточняющие вопросы: почему этот подход кажется плохим и что именно он видит такого, чего не видите вы? Если это младший коллега, превратите его активность в задание: попросите проработать альтернативы и представить выводы на следующей встрече. Полезно заранее подготовить фразы для встреч. Например: «У тебя много мыслей по этому поводу, и я хочу их услышать, но сейчас нам нужно перейти к следующему пункту». Команду стоит предупредить заранее, чтобы люди не воспринимали вмешательство как оценку своей работы. Иногда лучший способ сократить вмешательство – уменьшить число участников. Поэтому важно заранее определить, кому принадлежит решение. Матрица RACI помогает зафиксировать, кто отвечает, кто принимает решение, кого консультируют и кого только информируют. По мнению Грир, оптимальная команда для принятия решения – от двух до четырёх человек. Решения стоит передавать тем, кто ближе всего к работе и лучше разбирается в вопросе, а не автоматически самому старшему. Грир предлагает различать решения типа «сломанная шея», где нужно одобрение сверху, и «ободранное колено», где команда может действовать самостоятельно. Когда всем ясно, кому принадлежит выбор, пространство для вторжения сужается. Главное – выяснять мотивы, находить часть аргумента, с которой можно согласиться, просить заранее формулировать мысли письменно, держать группы принятия решений небольшими и чётко обозначать ответственность. Не считайте вмешательство автоматической попыткой вас подорвать, но не позволяйте захватывать встречи и обходить вас в работе с командой. Всем хороших выходных 🤗

Дружочки! Не поверите, но нам сегодня 3 года! Ровно три года назад я сидел на скамейке в общественном парке родился канал #безвотэтоговотвсего появившийся сначала, как агрегатор постов, разбросанных до этого на разных платформах. Вообще, 3 года это срок, которым мы очень гордимся. Мы стали большим медиа, с регулярным оффлайн присутствием в трех странах и при этом смогли сохранить свою ламповость и идею, которая была с нами с самого первого дня. Наша идея строится на том, что вокруг слишком много корпоративного и не только идиотизма, который временами мешает здравому смыслу прорастать в компаниях, командах или процессах. Нам этот нарратив не нравится, поэтому мы делаем все, чтобы здравый смысл, которого часто не хватает, побеждал. И не важно, вы из теха, продукта, эчара или откуда-то еще. #безвотэтоговотвсего про здравый смысл в управлении, а эта история индефферентна к роли. В честь нашего дня рождения мы решили привести в порядок всю историю о нас, собрав ее на отдельном сайте. Чтобы долго не рыскать по телеге и разным медиаплощадкам, теперь в одном месте можно найти информацию о сообществе, расписание оффлайн встреч и медиаконтент. Нам понравилось, надеемся, что и вам пригодится. Любые идеи по развитию можно и нужно засылать @hi_im_lena Ну и с днем рождения нас, взрослые уже совсем же😻

Когда ты нанял ферзя, а потом узнал про него лишнее Иногда нанимаешь человека и довольно быстро понимаешь, что тебе повезло. Он отлично деливерит, не ноет, умеет собирать вокруг себя людей, не теряется в сложных ситуациях и вообще выглядит тем самым редким ферзём, который одним движением закрывает половину доски. Проходит полгода, и откуда-то сбоку прилетает история про его прошлое место работы. Не слух уровня “говорят, был неприятным человеком”, а что-то действительно стрёмное. Например, что он был замешан в коррупционной схеме, очень некрасиво подставил партнёров или выстроил там систему, после которой несколько человек долго разгребали последствия. И вот ты сидишь с этой информацией и не понимаешь, что делать. У тебя он ведёт себя как заинька. Результат даёт, людей не жрёт, деньги из тумбочки не пропадают. Формально предъявить ему нечего, но внутри уже копошатся демоны переживаний: “А вот это точно случайность? А вот здесь он не готовит что-то похожее? А мы вообще знаем, кого наняли?” Отстой, конечно, в том, что готового правильного решения нет. Можно сказать, что человек имеет право на прошлое, а оценивать его нужно по текущему поведению. Можно, наоборот, решить, что некоторые вещи слишком хорошо показывают внутреннюю конструкцию человека и закрывать на них глаза опасно. Обе позиции звучат разумно, пока это не твоя команда, твоя ответственность и твой риск. Я бы в такой ситуации точно не делал двух вещей. Не стал бы устраивать немедленную публичную казнь на основании чужого рассказа и не пытался бы убедить себя, что прошлое вообще ничего не значит. Значит, еще как и особенно если речь не об одной эмоциональной ошибке, а о последовательном поведении, где человек осознанно переходил границы и причинял другим вполне конкретный ущерб. Дальше придётся разбираться. Проверять факты, отделять чужую обиду от реальных событий, смотреть, насколько история подтверждается из разных источников и выходить таки на прямой разговор. В таком разговоре значение имеет не только содержание ответа. Важно, берёт ли человек на себя хоть какую-то ответственность, понимает ли последствия, пытается ли всё свести к “все вокруг идиоты и мрази” или способен признать, что был неправ. Люди действительно меняются, но обычно те, кто изменился, могут довольно точно объяснить, что именно с ними произошло. А вот полное отсутствие рефлексии часто говорит больше, чем сама старая история. Самое мерзкое в таких историях то, что доказательства могут так и не сложиться в удобную картину, где один точно прав, а другой точно виноват. И тогда тебе придётся решить, с чем ты готов жить дальше: с риском однажды узнать, что предупреждение было правдой, или с мыслью, что ты сломал человеку жизнь за то, чего сам до конца не проверил. #сережинымысли

Дружочки! Кажется, про ИИ сейчас говорят примерно все и примерно везде. Кто-то ждёт, что нейросети скоро заменят половину человечества, кто-то, что это просто модный пузырь, а кто-то уже делегировал ChatGPT половину своей жизни. Короче, пройти мимо этой темы мы просто не могли. Поэтому вместе с Авито мы запускаем пилотный выпуск нового проекта «Давай попроще» - серии разговоров про искусственный интеллект человеческим языком. Без сложных терминов и футуристического пафоса. Это проект, в котором мы пытаемся разобраться, что вообще сейчас происходит с ИИ и что нас ждёт дальше, через разговор людей из совершенно разных миров: ИТ-специалистов, учёных, студентов и тех, кто с нейросетями почти никогда не сталкивался. Этот первый выпуск именно про это. Не про «восстание машин», а про наши реакции на всё происходящее: страх, интерес, раздражение, надежду и желание наконец понять, а что вообще реально умеет ИИ, а что мы сами ему придумали. Внутри получилось всё, что мы любим: немного абсурда, немного тревоги, много честного разговора и периодические попытки понять, а что вообще сейчас происходит. В этом выпуске: ⁃ чего люди на самом деле боятся в ИИ ⁃ какие страхи абсолютно валидны, а какие мы сами себе придумали ⁃ где нейросети реально полезны, а где пока стабильно лажают ⁃ правда ли, что ИИ отберёт у нас работу ⁃ почему опаснее иногда не плохой ИИ, а ленивый человек ⁃ и как объяснить нейросеть бабушке за 30 секунд Получился очень живой разговор, местами смешной, местами тревожный, но без попытки делать из ИИ либо спасителя человечества, либо конец цивилизации. Спикеры: ⁃ Андрей Рыбинцев - Управляющий директор по искусственному интеллекту в Авито ⁃ Денис Гвоздев - стендап-комик ⁃ Наташа Гуляева - менеджер, нутрициолог ⁃ Сережа Щербинин - CEO Faust Consulting, автор в @bvevvs Подкаст доступен на платформах: VK Video RUTUBE С вас лайки и шэры, с нас новые эфиры ❤️

Это был 13й завтрак #безвотэтоговотвсего и разговаривали мы в этот раз на тему «Тяжелая часть управления, решения которые не хочется принимать». Вообще, примерно у каждого руководителя случаются ситуации, в которых решения либо нет, либо оно максимально тяжелое. Вот и мы с нашими спикерами порассуждали как быть, когда: - Твоя суперзвездочка стала токсичить, изменить не получается, а увольнять не поднимается рука - Когда твои сверхлояльные подчиненные перестали дотягивать до твоей же планки - Когда волею судеб пришлось работать с другом, а он в работе оказался не так хорош, как в дружбе - И еще много сложного, но интересного) С нами размышляли прекрасные спикеры; София Широкова - руководитель управления бренда работодателя Т1 и Наджим Мохаммад, Директор по управлению данными МТС-Банка. Было душевнейше, спасибо за площадку дружочкам из Т1, до новых встреч и да здравствуют завтраки ❤️

Когда прозрачность начинает вредить Прозрачность в управлении давно считается чем-то безусловно правильным. Чем больше команда понимает про контекст, решения, ограничения и планы, тем выше доверие, меньше слухов и больше осмысленности в работе. Много лет мы были свидетелям обратной полярности, когда информация жестко дозировалась согласна табели о рангах, и вот в какой-то момент стало нормой делать “рамку прозрачности” сильно шире. Правда, как это часто бывает, и в теме с прозрачностью маятник может шарахнуть в обратную сторону, и вот уже у тебя появляется привычка выгружать на людей вообще всё, что происходит в голове и вокруг тебя. Есть руководители, которые искренне хотят быть открытыми и поэтому тащат в команду весь верхнеуровневый контекст без разбора. Вот совет директоров недоволен (а там, ну совсем не простые дяди и тети и у каждого сложный политически окрашенный контекст). Вот бюджет могут порезать (как, впрочем, и каждый год, ну в какой компании не бывает без резания бюджетов, камон). А вот лично я считаю происходящее сомнительной дичью, но пока ничего сделать не могу, хотя меня конечно все это очень сильно бесит. Формально - ты самый наипрозрачный из прозрачнейших. По факту команда получает огромный объём тревоги, политики и предположений, на которые никак не может повлиять. Люди начинают обсуждать ещё не принятые решения, серьезно напрягаться о том, что вообще может не произойти, а кто-то, с непривычки, вообще решит, что все пропало, и побежит рассказывать об этом первому встречному. Руководитель при этом чувствует себя молодцом: ничего не скрывает, говорит как есть и относится к людям как к взрослым. Только взрослое отношение заключается не в том, чтобы вываливать на человека весь доступный тебе информационный шум. Оно заключается в том, чтобы понимать, какая информация поможет ему лучше действовать, а какая просто передаст ему часть твоей тревоги. Ну и вообще, скажу крамолу, но на работе отношения “взрослый-взрослый”, к сожалению, происходят вообще не всегда. При этом, баланс между “я сижу как граф монте-кристо в замке и никому ничего не рассказываю” и “я сливаю в команду любое дуновение ветерка сверху” - сложная штука. Каждый, в зависимости от сложности корпоративного контекста должен нащупать его самостоятельно. Для меня есть простая проверка, про “хорошую” и “плохую” прозрачность. Хорошая прозрачность даёт человеку опору для действия. Плохая делает его невольным участником чужой тревоги. Поэтому перед очередным откровенным разговором с командой полезно спросить себя: я сейчас помогаю людям лучше понимать что происходит вокруг или просто хочу, чтобы мне стало легче от того, что теперь мы сидим на палеве все вместе? #сережинымысли

Дружочки! Совсем скоро состоится наша 29-я встреча #безвотэтоговотвсего, которая пройдет 30 июня в Сфере Х5 в Парке Горького! Будем говорить про: • Жив ли российский рынок аутстаффа? • Разработка инхаус в 2026 году - это всё ещё базовый минимум или уже роскошный максимум? • Как выживает интеграторский и SaaS-бизнес в эпоху ИИ-истерии? • Почему все хотят «своих», но продолжают покупать «чужих»? Обсуждать мы будем с прекрасными экспертами: • Ирина Сокольская - генеральный директор IT_One • Максим Морозов - СЕО IT Cube • Николай Кныш - СТО ЛеманаПро • Андрей Косинов, Директор вертикали «отдельные бизнес единицы», X5 Tech Успевайте регистрироваться по ссылке и встречаемся с вами 30 июня в 18:30 по адресу: м. Парк Культуры, ул. Крымский Вал, 9, пространство Сфера 👉 https://parksferax5.ru/.

Когда дичь сделал ты Обычно корпоративную дичь довольно приятно разглядывать со стороны. Вот здесь босс зачем-то продавил бессмысленное решение, вот тут кто-то полгода делал вид, что проблемы нет, а потом удивился пожару. Вот там руководитель собрал встречу на 200 человек, два часа вещал уверенным голосом и в конце все разошлись с разным пониманием того, что вообще произошло. Со стороны все видно отчетливо, и, потягивая кофеечек можно рассуждать о кризисе бытия и недвусмысленности идиотизма. Но, обязательно наступает момент, когда источником дичи стал ты сам. Причем сценариев-то масса: не дослушал человека, который был прав и продавил глупое решение. Или пообещал команде одно, а наверху согласился на другое и не объяснил почему. Или нанял откровенно говоря мудака, но очень долго не хотел этого признавать. Короче много есть вариантов дичи, которую ты мог создать ) Это неприятный момент, потому что голова сразу начинает искать красивую упаковку: и контекст был сложный, и времени было мало и вообще на меня сверху давили, а снизу раскачивали. Да и меркурий проклятый ретроградный, как обычно, занимался своими сомнительными астрологическими делами. Часть объяснений может быть правдой. Но проблема в том, что объяснения очень легко превращаются в способ не называть ошибку ошибкой. А пока руководитель занимается внутренней адвокатурой, ничего хорошего вокруг не происходит. Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, это назвать случившееся своими словами. Не превращать ошибку в “неидеальную коммуникацию”, “сложный контекст” или “разные интерпретации”. Если ты обосрался, значит, соберись и скажи об этом команде прямо. Дальше важно быстро отделить чувство вины от ответственности. Вина очень любит театральность: сидеть грустным, страдать, всем видом показывать, как тяжело на душе. Ответственность менее эффектна и гораздо полезнее, она спрашивает: кого задело, что сломалось, что можно починить, кому надо сказать правду, какое решение нужно пересмотреть и не сильно париться о том, что “ничего уже не вернууууть”. Команды, кстати, обычно выдерживают ошибки руководителя гораздо лучше, чем его попытки делать вид, что ничего не произошло. Люди не ждут от вас безупречности, они довольно быстро понимают, кто перед ними: тот, кто делает хорошую мину при отвратительной игре, или тот, кто нашел в себе силы показать честный расклад. Поэтому в момент, когда дичь сделал ты, лучше не спасать лицо, а спасать систему. Лицо всё равно уже слегка поехало, просто тебе хочется верить, что никто не заметил. Зато ошибку еще можно признать, а последствия разобрать, и показать, что руководитель отличается от говорящей головы хотя бы тем, что умеет отвечать за собственные решения. #сережинымысли

Внезапно это была 8я оффлайн встреча сообщества #безвотэтоговотвсего в Баку! Мы вернулись в прекрасный город на берегу Каспия и с удовольствием поразгоняли на тему вайбкодинга, ассистируемой и агентской разработки. С нами были: - Артём Арюткин, СРО платформы разработки, Avito - Михаил Кабищев, Head of PaaS, Ozon - Андрей Жуков, консультант в Faust Consulting, ex-CTO RWB - Евгений Финогеев, Head of AI Platform, ecom.tech Полный зал, куча вопросов и отличный нетворкинг ) До новых встреч, Баку, скоро вернемся ❤️

Про лучших людей и невозможную планку С сильными людьми есть одна неудобная особенность: если поставить им обычную задачу, они довольно быстро начинают скучать. Не сразу, конечно. Сначала они честно сделают всё, что нужно, потом аккуратно улучшат по краям, потом найдут три способа ускорить процесс, а потом начнут смотреть в окно с выражением лица “господи, я что, теперь всю жизнь буду перекладывать эти красивые кирпичики с места на место в этом царстве уныния?”. Лучшие люди редко раскрываются на задачах, где всё понятно заранее. Им нужен масштаб, сопротивление материала и ощущение, что там впереди есть что-то, до чего обычным шагом не дойти. Не потому что они обязательно отбитые фанатики, которые мечтают умереть на рабочем месте под гимн компании. А потому что сильному человеку важно чувствовать, что его сила зачем-то нужна. Руководителя сильных рано или поздно накрывает спорная, но рабочая мысль: с лучшими людьми надо иногда требовать невозможного. Не в смысле “сделайте мне за три дня годовой план, а я пока улечу на саусхаб в Сочи”. Это не требовательность, а управленческая дурь. Требовать невозможного - значит ставить такую планку, которая в моменте выглядит слишком высокой, но заставляет команду думать иначе. Потому что нормальная планка почти всегда рождает нормальный результат. Хороший, аккуратный, профессиональный, но нормальный. А высокая планка ломает привычный способ мышления. Люди перестают спрашивать “как нам чуть-чуть улучшить то, что есть” и начинают спрашивать “а что вообще должно быть устроено по-другому, чтобы это стало возможно”. Это тот самый случай когда “нууу ок” - не канает. Нужен такой результат, от которого вокруг воздух задрожит. Но есть важное “но”. Невозможного можно требовать только у тех, кому ты готов дать доверие, свободу и право спорить с самой постановкой задачи. Если ты говоришь “сделайте невозможное”, а дальше контролируешь каждый шаг, запрещаешь сомневаться, режешь углы и требуешь ежедневный отчёт на 17 слайдов, то ты не работаешь с лучшими. Ты просто используешь красивую риторику, чтобы выжать из людей побольше. Работать с лучшими - это не про комфорт. Они будут спорить, раздражаться, сомневаться, приносить неудобные вопросы и иногда говорить, что ваша гениальная идея - полная херня. Но если вы выдержите этот уровень разговора и не снизите планку до безопасного “ну давайте хотя бы нормально сделаем”, у команды появляется шанс создать что-то действительно сильное. Мне посчастливилось иметь вокруг себя нетворк лучших, каждый из них в чем-то безумно крут, и как раз таки эти люди могут делать разницу там, где, казалось бы, шансов нет от слова совсем. И если рядом с вами есть такие люди, не надо прятать их в безопасные задачи. Дайте им планку, до которой обычным шагом не дойти. #сережинымысли