fa
Feedback
Майя, как это называется?!

Майя, как это называется?!

رفتن به کانال در Telegram

Натыкаюсь на штуку и разбираюсь, как она устроена. Тексты: что они могут и как работает продвижение. Жизнь: про меня, без глянца. Тора: недельная глава — несерьёзно по тону, всерьёз по сути. 18+. Могут послать. Могут задеть за живое.

نمایش بیشتر
4 497
مشترکین
اطلاعاتی وجود ندارد24 ساعت
-67 روز
-6930 روز
جذب مشترکین
سپتامبر '26
سپتامبر '26
+9
در 0 کانال‌ها
اوت '26
+67
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '26
+54
در 1 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '26
+56
در 3 کانال‌ها
Get PRO
مه '26
+40
در 2 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '26
+189
در 5 کانال‌ها
Get PRO
مارس '26
+210
در 9 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '26
+53
در 4 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '26
+163
در 3 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '25
+87
در 1 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '25
+85
در 1 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '25
+188
در 3 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '25
+124
در 3 کانال‌ها
Get PRO
اوت '25
+70
در 1 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '25
+355
در 1 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '25
+66
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '25
+93
در 5 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '25
+187
در 5 کانال‌ها
Get PRO
مارس '25
+156
در 5 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '25
+170
در 4 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '25
+130
در 4 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '24
+108
در 3 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '24
+121
در 2 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '24
+267
در 4 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '24
+57
در 2 کانال‌ها
Get PRO
اوت '24
+148
در 5 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '24
+595
در 10 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '24
+689
در 5 کانال‌ها
Get PRO
مه '24
+144
در 2 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '24
+153
در 5 کانال‌ها
Get PRO
مارس '24
+147
در 2 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '24
+83
در 3 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '24
+129
در 5 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '23
+202
در 5 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '23
+351
در 6 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '23
+377
در 2 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '23
+67
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '23
+63
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '23
+160
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '23
+57
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '23
+85
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '23
+126
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '23
+91
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '23
+94
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '23
+79
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '22
+128
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '22
+96
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '22
+190
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '22
+476
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '22
+25
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '22
+261
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '22
+117
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '22
+35
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '22
+123
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '22
+548
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '22
+113
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '22
+27
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '21
+45
در 0 کانال‌ها
Get PRO
نوامبر '21
+22
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اکتبر '21
+33
در 0 کانال‌ها
Get PRO
سپتامبر '21
+34
در 0 کانال‌ها
Get PRO
اوت '21
+108
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئیه '21
+21
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژوئن '21
+109
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مه '21
+6
در 0 کانال‌ها
Get PRO
آوریل '21
+26
در 0 کانال‌ها
Get PRO
مارس '21
+85
در 0 کانال‌ها
Get PRO
فوریه '21
+54
در 0 کانال‌ها
Get PRO
ژانویه '21
+129
در 0 کانال‌ها
Get PRO
دسامبر '20
+1 203
در 0 کانال‌ها
تاریخ
رشد مشترکین
اشارات
کانال‌ها
05 سپتامبر+2
04 سپتامبر+1
03 سپتامبر+1
02 سپتامبر0
01 سپتامبر+5
پست‌های کانال
Сегодня у меня дома совершенно спонтанно случилась редакция. Мы с Машей устроили коворкинг и весь день разбирали сразу две рукописи. Я вычитывала «Где мои деньги?» после редакторской правки и исправлений, которые внесли участники. Маша читала черновики «Кто украл моё тело?», которые теперь нужно довести до состояния, когда их уже не стыдно показывать авторам. И я внезапно вспомнила времена, когда руководила редакцией и по пятницам никто не уходил домой, пока мы не сдадим газету. Я заказывала народу пиццу. Мы читали гранки, передавали статьи по кругу, обсуждали заголовки, охреневали, снова читали гранки, ждали вёрстку, находили в ней что-нибудь ужасное и продолжали ждать вёрстку. Где-то ближе к ночи газета наконец переставала быть набором отдельных текстов и становилась номером. И тогда можно было выдохнуть и разойтись. Сегодня вместо пиццы были суши, вместо перекуров — прогулки с собачкой, а между двумя рукописями мы ещё каким-то образом успели позаниматься спортом и много чего обсудить. Но ощущение было ровно то самое. Когда рядом с тобой люди, у всех кипит голова, по дому разложены тексты, вы по очереди читаете друг другу сомнительные места, спорите, правите, смеётесь — и из огромного количества разрозненных черновиков постепенно возникает книга. Я много лет работаю дома и, кажется, уже забыла, как мне нравилось вот это редакционное: сидеть вместе, думать вместе, есть вместе и доводить тексты до состояния «всё, теперь можно показывать людям». Сейчас уже всё. Голова официально вскипела. Я легла читать какую-то фигню, не требующую ни редакторской правки, ни согласования с авторами, ни ответа на вопрос, где чьи деньги и кто украл чьё тело. Но день был ужасно хороший. Надо иногда открывать редакцию у себя дома.

2
Когда мои младшие заканчивали девятый класс, я написала пост о том, что мечтаю об этом дне как о конце каторги. И все пришли ко мне с добрыми словами поддержки: — Да не-е-ет, Майя, вы рано радуетесь! Впереди ещё ЕГЭ и вуз! — Вот увидите, вы ещё захотите, чтобы дети получили высшее образование! — Без института сейчас никуда! Прошло несколько лет. Младшие после девятого класса поступили в колледж и в этом году его заканчивают. ЕГЭ мы благополучно избежали, свою жизнь вокруг экзаменов не строили, и, насколько я могу судить, никто от этого не погиб. Старшая за это время успела бросить ещё один университет — теперь уже стамбульский и снова за год до диплома. До этого были четыре года колледжа при ВГИКе, два года подготовки к поступлению и два года самого ВГИКа, из которого она тоже ушла. Потому что после четырёх лет обучения мультипликации оказаться на первом курсе вместе с людьми, которые только начинают её изучать, — удовольствие довольно специфическое. Сейчас она уезжает учиться во Флоренцию. И вот что я думаю: откуда вообще взялось это святое верование в вуз как единственный правильный итог детства? Почему после школы нельзя пойти в колледж? Поехать в другую страну? Начать работать? Уехать волонтёром в Таиланд кормить слонов? Попробовать одно, понять, что ошибся, и выбрать другое? Почему более осмысленным по умолчанию считается два года сидеть в школе, натаскиваясь на ЕГЭ, а потом поступить хоть куда-нибудь, лишь бы не образовалась страшная дыра между ребёнком и дипломом? Я честно не верю, что подготовка к ЕГЭ украсила хоть чью-нибудь жизнь. Неважно, как человек учился до этого. Не верю, что именно она научила наших детей чему-то важному и дала им что-то, кроме потрёпанных нервов и просевшей самооценки. И в обязательное высшее образование для всех я тоже не верю. У меня самой два юридических диплома, потому что ещё была магистратура. Как дипломы они не пригодились мне ни разу. И, честно говоря, лучше бы мой папа вложил те пятнадцать тысяч долларов в недвижимость. По тогдашним временам нам хватило бы на пару квартир на Тверской, и пользы мне сейчас от них было бы несколько больше. Это не значит, что образование не нужно. Мне вообще трудно предъявить нелюбовь к образованию: я непрерывно чему-нибудь учусь, мои дети непрерывно чему-нибудь учатся, старшая вот снова меняет страну и едет учиться дальше. Просто учиться и непременно получить корку о высшем образовании — не одно и то же. Иногда человеку действительно нужен университет. Иногда — колледж. Иногда ему нужно пойти работать и наконец понять, чего он хочет. Иногда сменить три страны, два вуза и несколько профессий. Иногда бросить университет за год до диплома, потому что ещё один год жизни всё равно дороже уже потраченных. Я не хочу гробить своих детей ради соблюдения маршрута, который кто-то когда-то объявил правильным. Я хочу, чтобы они умели смотреть на свою жизнь и принимать решения. В том числе передумывать. В том числе уходить оттуда, куда уже вложено много сил. В том числе выбирать путь, который родственникам, знакомым и дорогим читателям кажется странным. Собственно, прошло несколько лет, и я по-прежнему не захотела непременно отправить всех детей в вуз. Но ваша тогдашняя убеждённость, что без корки нам никак не прожить, до сих пор меня восхищает. Друзья, а кто из вас хоть раз спрашивал, есть ли у меня диплом? Ну?))
186
3
На днях потенциальная участница моей группы сказала: «У меня сейчас другие приоритеты. Я путешествую и не готова инвестировать в управление». И это, конечно, совершенно нормальный выбор. Путешествовать прекрасно. Не покупать мою группу тоже разрешено, хотя мне трудно это произносить без внутренней дрожи. Но я потом подумала: если разбираться с управлением для вас не приоритет, вам точно нужен бизнес? Не в смысле «немедленно закройте ИП и идите работать в библиотеку». Возможно, вам вообще не нужен бизнес как система с командой, распределённой ответственностью и результатом, который производится не только вашими руками. Возможно, вам нужна хорошая частная практика. Вы — сильный эксперт, рядом ассистент, который ведёт расписание, отправляет счета и иногда находит потерявшуюся ссылку на зум. Вы сами работаете с клиентами, сами создаёте продукт, сами принимаете все важные решения и зарабатываете столько, сколько можете произвести лично. Это прекрасная модель. В ней можно путешествовать, хорошо зарабатывать и вообще быть счастливым человеком. Только расти она будет примерно до размера вас и вашего календаря. Ассистент сам по себе не превращается в команду. В один прекрасный день он не просыпается операционным директором, не нанимает отдел продаж и не приносит вам регламент со словами: «Вы тут пока путешествуйте, я всё выстроил». Если вы хотите, чтобы бизнес работал не только вашими руками, управление нельзя однажды добавить к нему, когда появятся время, деньги и настроение. Оно и есть та работа, из которой возникает команда. Надо понять, кого нанимать, что ему отдавать, каких результатов ждать, какие решения он может принимать без вас и что делать, когда он ошибся. Надо разговаривать о деньгах, ответственности, конфликтах и чужой работе, которая сделана иначе, чем сделали бы вы. Иногда надо увольнять хороших людей, не подходящих на конкретное место. Иногда — переставлять сотрудников, которых вы уже мысленно списали. Иногда — обнаруживать, что главным препятствием для команды всё это время были вы сами. Да, на всё это нужны деньги, время и внимание. Ровно поэтому управление так легко отложить. Сначала хочется наладить продажи, потом запустить новый продукт, потом заработать побольше, потом съездить отдохнуть, а уже после всего этого как-нибудь заняться командой. Но пока управление ждёт своей очереди, владелец продолжает продавать, производить, проверять, решать и спасать. Денег через бизнес проходит больше, а свободного времени становится меньше. И в какой-то момент оказывается, что у вас уже не маленькая частная практика, но ещё не компания. У вас довольно крупная работа, которую вы создали лично для себя. Поэтому вопрос здесь не в том, правильно ли выбирать путешествия вместо обучения. Конечно, правильно, если сейчас вам важнее путешествия. Вопрос в другом: чего вы хотите от своего бизнеса? Если вам достаточно хорошо оплачиваемой работы на себя с одним помощником — возможно, вам действительно не нужно инвестировать в управление. Надо только честно признать предел этой модели и перестать ждать, что она однажды сама начнёт масштабироваться. А если вы хотите команду, рост и бизнес, который умеет что-то делать без вас, то управление не может всё время оставаться следующим приоритетом. Потому что без него следующего уровня просто нет. В закрытой рабочей группе мы как раз будем разбираться, как перейти от «я и мой ассистент» к команде: кого вам не хватает, что можно передать, как распределять ответственность и почему всё важное до сих пор замыкается на вас. Старт 5 сентября. Восемь встреч за два месяца, от восьми до десяти владельцев действующего бизнеса. https://porusski.pro/group
230
4
Вчера вела для вк вебинар про то как продавать в 2026 году и про тексты. И поняла, что тааак соскучилась по вебинарам с разбо
Вчера вела для вк вебинар про то как продавать в 2026 году и про тексты. И поняла, что тааак соскучилась по вебинарам с разборами реальных текстов. Что думаете? Может собраться нам как-нибудь, поговорить про тексты?
281
5
Каждый год нам сообщают, что контент умер. Сначала его убили короткие видео, потом нейросети, теперь нейросети ещё и сами решают, какие тексты показывать людям. Но бизнесу по-прежнему нужны клиенты, а специалистам — способы приводить их не только бесконечным повышением рекламного бюджета. Поэтому вопрос уже не в том, работает ли контент. Вопрос — какой контент работает сейчас, где его распространять, как встроить в общую воронку и чем измерить результат, кроме количества сердечек под постом. С 8 по 10 сентября пройдёт бесплатная онлайн-конференция «Неделя контент-маркетинга». Будем разбираться, где сегодня искать органический трафик, как связать контент с рекламой, SEO и email, что сделать, чтобы ваши материалы рекомендовали нейросети, и как использовать ИИ для рутины, не превращая все тексты компании в один и тот же нейросетевой кисель. Среди спикеров — Светлана Ковалева, Александр Пиджи, Ален Багабо, Александр Холодов, я и другие люди, которые каждый день проверяют все эти прекрасные теории на практике. Участие бесплатное, зарегистрироваться можно здесь.
310
6
У нас с клиентом вышла книга в ЭКСМО. Был большой сложный проект, но я ужасно горужсь, что все получилось и доведено до финал+2
У нас с клиентом вышла книга в ЭКСМО. Был большой сложный проект, но я ужасно горужсь, что все получилось и доведено до финала. Книга реально интересная: от человека, который из официанта в немецкой забегаловке стал долларовым миллионером. Читаем?)
310
7
Я недавно сходила на консультацию с очень конкретным вопросом: как мне продавать некоторые мои продукты некоторой специфической аудитории. Причём человек заявлял себя именно как специалиста по продажам этой специфической аудитории. Ну, условно, представьте, что я произвожу шампуни и хочу продавать их не просто людям, а парикмахерам: чтобы они пользовались ими в салонах и рекомендовали своим клиентам. И тут на рынок выходит человек и говорит: «Я специалист по продаже косметики парикмахерам. Приходите ко мне, я научу вас продавать ваши шампуни парикмахерам». Ты такой: да вы что! Наконец-то! Ровно тот специалист, которого я искала. Записываешься на консультацию, платишь деньги, приносишь свои шампуни и спрашиваешь: «Как мне их продавать парикмахерам?» А тебе говорят: — Ну, что вам сказать. Шампунь у вас, конечно, так себе. Я бы на вашем месте сначала сделала бальзам. Хотя вообще-то лучше всего парикмахерам сейчас продавать маски. И маска должна быть вот такой, такой и такой. И дальше весь час тебе подробно и, возможно, даже очень квалифицированно рассказывают, как изменить продукт, чтобы он понравился парикмахерам. Ты в целом даже согласен. Не то чтобы тебе непременно хотелось до конца жизни торговать шампунями. Возможно, маска действительно лучше. Возможно, именно такой продукт сейчас нужен рынку. Мы даже не будем дискутировать с этой идеей и допустим, что консультант совершенно прав. Но ты пришёл с вопросом: «Как мне продавать шампуни парикмахерам?» Тебе пойти в салоны с коробкой пробников? Подарить первую партию? Найти десять известных мастеров и предложить им протестировать продукт? Написать пост «Дорогие парикмахеры»? Выступить на отраслевой конференции? Купить рекламу в профессиональном сообществе? Кому написать завтра утром и что именно сказать? То есть делать-то мне что? И вот это «а дальше что?» — очень специфическое чувство, с которым я периодически выхожу с консультаций. Вроде бы нельзя сказать, что ты сходил совсем зря. Тебе дали интересные мысли. Показали, где продукт можно улучшить. Возможно, ты теперь действительно сделаешь маску. Сидишь после консультации, умный, обогащённый новыми идеями и слегка ошалевший. А дальше что? У вас бывало такое после консультаций? Вроде узнали много интересного — а что делать завтра утром, так и не поняли?
334
8
Иногда цена за исполнение мечты — разочарование. Я довольно долго ходила по Пятницкой мимо одного ресторана и смотрела на его дворик. Очень мне хотелось там посидеть. Красивые полочки, леечки, вазочки, зелень — вот это всё. Каждый раз проходила и думала: надо как-нибудь сюда зайти. Сегодня зашла. И господи, как же мне было невкусно. Вот прямо безумно. Рыбу умудрились испортить, лосось пересушили, я с трудом запихала в себя то, что заказала, и даже не всё. Теперь сижу и думаю, куда бы пойти запить это нормальным кофе. Но вот что интересно. У меня была мечта посидеть конкретно в этом дворике. И я в нём посидела. Я посмотрела на эти прекрасные полочки. На леечки. На вазочки — вазочки, кстати, надо сфотографировать, я хочу такие домой. Я получила ровно тот кусочек опыта, которого хотела. А еда была ужасная. И это две разные вещи. Потому что если я сейчас буду думать только про лосося, у меня от всей этой истории останется послевкусие пересушенной рыбы. А если я буду помнить, что сегодня исполнила маленькую мечту — останется послевкусие исполненной мечты. В ресторан я больше не приду. Спасибо, одного раза достаточно. Но какое послевкусие от этого опыта я себе оставлю — кажется, всё-таки моя ответственность. И я думаю, как часто мы так делаем с вещами гораздо крупнее. Я мечтала работать в этой компании. Пришла — люди оказались не такими, руководитель не таким, работа не такой. И весь опыт моментально превращается в «какой ужас, зачем я вообще туда пошла». Но ты же хотела туда попасть. Может быть, тебе была нужна эта строчка в резюме. Или возможность поработать с конкретным человеком. Или погружение в эту среду. Или просто ответ на вопрос: а каково это — быть там? Ты получила ответ. Или: я мечтала научиться танцевать. Научилась, но мне не нравится, как я танцую, не нравится, как выгляжу, не стала великой балериной — значит, всё зря. Но ты научилась танцевать. Ты хотела этот опыт — и он у тебя теперь есть. Мы удивительно хорошо умеем обесценивать и очень херово умеем присваивать. Во всяком случае, я так точно. А ведь можно одновременно сказать: да, мне не понравилось. Да, я разочаровалась. Да, больше не хочу. И при этом: я это сделала. Я туда дошла. Я попробовала. Я получила то, за чем шла. Мне кажется, это вообще отдельный навык — не путать разочарование в результате с обесцениванием собственного пути. Как у вас с этим? Умеете оставлять себе ценность опыта, даже если сам опыт оказался так себе?
347
9
К переговорам с важным партнёром мы готовимся. Собираем цифры, продумываем аргументы, выясняем, где готовы уступить, а где ляжем костьми. Самые ответственные даже читают про BATNA и ZOPA, после чего некоторое время ходят очень умные и хотят с кем-нибудь поделиться. А потом приходим к собственным сотрудникам и говорим: — Так, с понедельника работаем по-новому. Всё. Переговоры окончены. Расходимся. Это же сотрудники. Мы им платим деньги. Сейчас они всё поймут, всё примут, проникнутся нашими интересами и желательно ещё сами догадаются, как именно реализовать прекрасное новое. Фиг там. Сотрудник тоже ведёт с вами переговоры. Просто часто ни вы, ни он не называете происходящее этим словом. Например, вы говорите: — Теперь нужно отвечать клиентам по вечерам. Сотрудник говорит: — Хорошо. Вам кажется, что вы договорились. Но на самом деле вы договорились только о слове «хорошо». До какого часа отвечать? Нужно весь вечер сидеть, обнявшись с телефоном, или достаточно заглянуть в него пару раз? Что считается срочным? Можно ли не отвечать, если человек в театре, у стоматолога или, допустим, просто живёт свою наглую личную жизнь? Входит ли это в прежнюю зарплату? И что будет, если он вечером не ответит? Ничего этого вы не обсудили. Поэтому сотрудник иногда отвечает, иногда забывает, иногда видит сообщение и делает вид, что не видел. Вы считаете, что он саботирует достигнутую договорённость. Он считает, что вы тихо приватизировали его вечер за прежние деньги. И оба страшно разочарованы друг в друге. Или вы решили передать сотруднику больше ответственности. Вы приходите к нему с прекрасным предложением: рост, свобода, новые возможности, право принимать решения. Практически несёте ему на ладонях профессиональное счастье. А он слышит: работы станет больше, спрашивать будут строже, денег не добавят, а решения я вроде бы буду принимать сам, но потом Майя всё равно придёт и переделает. Вы говорите про развитие. Он защищается от надвигающейся катастрофы. И вот здесь нам внезапно пригодится ZOPA — зона возможного соглашения. То есть область, в которой вы оба можете получить что-то важное и всё-таки договориться. Может быть, сотрудник готов взять больше ответственности, если вместе с ней получает реальные полномочия. Или новую должность. Или деньги. Или возможность отказаться от другой части работы. Или хотя бы гарантию, что вы не отмените его решение задним числом при первом же недовольстве клиента. Но пока вы не знаете, чего хочет вторая сторона, никаких переговоров нет. Вы просто сообщаете человеку своё желание, а потом оцениваете, насколько правильно он на него обрадовался. Самое смешное, что с внешними партнёрами мы так обычно не делаем. Если поставщик не согласен на нашу цену, мы не говорим ему, что он сопротивляется развитию. Если арендодатель не хочет менять договор, не объясняем ему, что он недостаточно лоялен нашему бизнесу. Если подрядчик просит больше денег, не предлагаем ему сначала поработать с психологом над внутренними ограничениями. Мы почему-то понимаем: у человека есть собственные цели, интересы, ограничения и другие варианты. А сотрудник, по нашей внутренней легенде, должен хотеть ровно того же, чего хотим мы. Бизнесу нужна прибыль — сотрудник должен хотеть прибыли. Компании нужен рост — сотрудник должен радоваться росту. Владельцу в воскресенье вечером пришла идея нового продукта — вся команда должна немедленно загореться, хотя предыдущие три продукта она ещё пытается собрать с пола. Но сотрудник может хотеть не роста, а предсказуемости. Не новой должности, а возможности спокойно делать знакомую работу. Не свободы, а понятных границ ответственности. Не очередного вдохновляющего проекта, а чтобы вы хотя бы две недели не меняли приоритеты. И это не делает его плохим сотрудником. Это означает только то, что за столом переговоров сидят два человека. А не владелец бизнеса и внезапно обретшее способность говорить продолжение его рук. В закрытой рабочей группе для владельцев бизнеса мы будем разбирать переговорные стратегии на реальных ситуациях внутри команды. Не в формате «запишите определение ZOPA и подчеркните двумя чертами», а на конкретном разговоре, который вам предстоит провести: о деньгах, новой ответственности, графике, конфликте, провале, повышении, увольнении или очередном гениальном изменении правил. Посмотрим, чего хотите вы, чего может хотеть сотрудник, где у вас находится зона возможного соглашения, какие альтернативы есть у каждой стороны и почему ваши совершенно неотразимые аргументы до сих пор почему-то никого не сразили. Потому что к переговорам с партнёрами мы готовимся несколько раз в год. А с сотрудниками ведём их каждый день. Даже когда уверены, что просто поставили задачу. Группа с разговорами о важном стартует 5 сентября. Восемь встреч за два месяца, от восьми до десяти владельцев бизнеса с командами от трёх до двадцати человек. Подробности: https://porusski.pro/group
300
10
Когда мы все разочарованы Мне кажется, большая часть разочарований в работе возникает не потому, что кто-то обязательно плохой, ленивый, жадный или безответственный. А потому, что мы договорились об одном, услышали другое, подписали третье — и разошлись с ощущением, что всё всем понятно. Например, человек заказывает сайт. Я слышу: нужно придумать структуру, написать тексты, собрать страницы, подключить основные формы. Человек слышит: Майя сделает мне полностью работающую систему продаж, выдаст инструкцию по эксплуатации, настроит все технические нюансы и заодно запрограммирует автоматическое закрытие продаж после покупки определённого количества мест. Я никогда не говорила, что умею это программировать. Я даже не подозревала, что это входит в задачу. Но в представлении заказчика «сделать сайт» могло означать именно это. Сайт ведь должен работать? Должен. Значит, всё, что нужно для его работы, автоматически входит в понятие «сделать сайт». То же самое происходит с текстами. Для одного «написать книгу» — это взять интервью, собрать материал и написать рукопись. Для другого — ещё придумать концепцию, найти издательство, договориться с редактором, проконтролировать обложку и сопровождать книгу до прилавка. Один считает, что сдал текст. Другой смотрит на файл и спрашивает: «А дальше что мне с ним делать?» Или мы говорим человеку: «Нужно администрировать проект». Один представляет себе несколько конкретных задач. Другой — ответственность за всё поле: увидеть, где что-то разваливается, подхватить, организовать, напомнить, договориться. Первый честно выполняет свой список и считает всё остальное дополнительной работой. Второй искренне не понимает, почему за каждую возникшую задачу ему выставляют отдельный внутренний счёт. Самое неприятное, что обе стороны обычно уверены в своей правоте. Не потому, что кто-то пытается обмануть другого, а потому, что каждое слово давно обросло собственными смыслами. «Сделать сайт». «Написать книгу». «Администрировать курс». «Помочь с продвижением». «Быть на связи». «Поддерживать порядок». Кажется, что это нормальные человеческие слова, не требующие перевода. А потом выясняется, что переводчик был нужен с самого начала. Я довольно долго считала, что договорённость — это когда мы обсудили задачу, назвали сроки и деньги и ударили по рукам. Сейчас мне кажется, что это только начало. Договорились мы тогда, когда отдельно проговорили, что именно входит в работу, что не входит, какой результат каждая сторона считает достаточным и что произойдёт, если по ходу дела возникнет нечто, чего мы не предусмотрели. И ещё — когда обе стороны могут до окончания работы сказать: «Подожди, я представляла это иначе». Не в финале принести папку с накопившимися претензиями. Не сообщить задним числом, сколько лишнего ты всё это время делал. Не обнаружить в день сдачи, что для одного работа закончена, а для другого даже толком не началась. Проблема только в том, что прописывать договорённости подробно чудовищно скучно. Пока отношения хорошие и все полны энтузиазма, хочется уже начать делать великое, а не обсуждать, входит ли в понятие «сайт» сложное программирование, а в понятие «администрирование» — заказ цветов. Зато потом может оказаться, что именно эти скучные двадцать минут были самой важной частью всей работы. Потому что договор — это не свидетельство недоверия. Это перевод с моего языка на твой, пока мы оба ещё хотим друг друга понять.
334
11
Слыша слово «райтер», многие до сих пор представляют «литературных негров» или вспоминают громкие истории вокруг известных ав
Слыша слово «райтер», многие до сих пор представляют «литературных негров» или вспоминают громкие истории вокруг известных авторов. Но на самом деле всё устроено совсем иначе. Бухгалтер умеет считать деньги, директор завода — управлять производством, а райтер — красиво и точно переносить мысли на бумагу. Если эксперт хочет выпустить сильную книгу, ему вовсе не обязательно годами учиться писательскому мастерству. Достаточно довериться профессионалу, пройти через серию подробных разговоров и ответить на нужные вопросы. Стыдиться работы с райтером точно не стоит — это нормальное и разумное делегирование. Задавайте любые вопросы о работе райтера в комментариях, с удовольствием на всё отвечу!
330
12
Мне тут написала руководитель среднего звена из большой компании и спросила: «Майя, вы всё время говорите про владельцев бизнеса, а нам к вам можно? Потому что вопросы, которые вы задаёте, мучают нас ровно так же». И я подумала: какой хороший вопрос. Потому что да, конечно, можно. Бизнес может быть не вашим, а сотрудники, которые ушли домой вовремя и оставили вас доделывать работу, — вполне вашими. Как и ответственность за общий результат, задачи, которые возвращаются не в том виде, необходимость делегировать, контролировать, давать обратную связь и объяснять наверх, почему отдел опять не справился. У владельца бизнеса и наёмного руководителя разный объём свободы и немного разные риски. Но огромное количество вопросов у них совпадает. Как перестать быть самым загруженным человеком в команде? Как не переделывать всё по ночам? Где заканчивается ответственность руководителя и начинается ответственность взрослого сотрудника? Как управлять людьми, не превращаясь ни в мамочку, ни в надзирателя? Поэтому да: руководителям среднего звена и топам тоже можно. Если у вас есть команда, ответственность за общий результат и ощущение, что вы работаете больше всех, потому что иначе всё развалится, — это совершенно точно и про вас тоже. И спасибо за этот вопрос. Я поняла, что сама зря всё время говорю только про владельцев бизнеса. Подробности: https://porusski.pro/group
395
13
Мне довольно часто приносят идею книги примерно в таком виде: — У меня накопилось много удивительных человеческих историй. Они очень сильные, важные, трогательные. Я думаю, из них могла бы получиться книга. И я верю, что истории действительно удивительные. Верю, что они достойны быть рассказанными. Но книга начинается не там, где у вас накопилось много материала. И даже не там, где этот материал кажется вам важным. Книга начинается с довольно неприятных вопросов. Кто её будет покупать — и почему? Зачем этим людям чужие истории? Что они получат после чтения: надежду, узнавание, утешение, опыт, инструкцию, возможность иначе посмотреть на собственную жизнь? Что именно вы хотите этой книгой сказать? Не «люди удивительные» и не «жизнь сложная, но прекрасная», а какую одну мысль читатель должен унести с собой? Почему для этого нужна именно книга? Не канал, не серия интервью, не подкаст, не документальный проект, не цикл публикаций в медиа? Кто будет её издавать и продвигать? Какая здесь может быть выгода у издательства — кроме того, что идея хорошая и важная? Где уже существует аудитория, которая эту книгу ждёт? И если вы собираетесь рассказывать реальные истории других людей: согласны ли они стать героями? Можно ли раскрывать эти подробности? Что придётся изменить, обезличить, согласовать юридически — и не исчезнет ли вместе с этим сама сила материала? Все эти вопросы звучат довольно приземлённо рядом с большой, красивой и, возможно, миссионерской идеей. Иногда даже кажется, что они её обесценивают. На самом деле — наоборот. Идея «я хочу сохранить эти истории» прекрасна. Но пока это ещё желание автора. Чтобы появилась книга, нужно найти место, в котором это желание встречается с потребностью читателя. Иногда после этих вопросов обнаруживается книга. Иногда — книга, совсем не похожая на ту, которую человек сначала придумал. Иногда становится понятно, что нужен спонсор, партнёр или компания, готовая профинансировать социально значимый проект. А иногда выясняется, что этим историям вообще лучше жить в другом формате. И это тоже хороший результат. Потому что книга — не папка, в которую складывают всё ценное. Это отдельное высказывание: кому, зачем и о чём я хочу сказать — и почему человек должен захотеть меня услышать. Если вы сейчас думаете о книге, попробуйте ответить хотя бы на три вопроса: кому она нужна, что она даст читателю и что именно вы хотите ею сказать. Не «о чём будет книга». Это обычно как раз понятно. Зачем она должна появиться? PS если что - консультирую про это бесплатно, можем дрговориться о созвоне в любрй момент
454
14
Как понять, что вы готовы написать книгу? Супер тест за 2 секунды.
Как понять, что вы готовы написать книгу? Супер тест за 2 секунды.
422
15
Отличительные признаки того, что перед вами копирайтер:))) Чет я нашла в соцсетях список признаков, что вы дизайнер и решила сделать такой же про копирайтеров. А про вашу профессию скажете что-нибудь? 1) Копирайтеры умеют объяснить, почему слово «уютный» нельзя использовать в тексте про жилой комплекс. А потом всё равно используют — потому что заказчик настоял. 2) Они читают меню, объявления в лифте и таблички в туалетах не ради информации, а чтобы найти, что там можно было написать получше. 3) Они научат вас плохому: например, замечать три слова «который» в одном абзаце и выражение «индивидуальный подход к каждому клиенту». 4) Хотите поставить копирайтера в тупик? Скажите: «Напишите просто красиво. Вы же творческий человек». 5) В телефоне у копирайтеров заказчики записаны не по фамилиям, а по проектам: «Лена Лендинг», «Миша Стоматология», «Катя Курс» и «Олег Не Платит». 6) Они не могут просто послушать вашу историю. Где-то на второй минуте у них уже появляется заголовок, структура и мысль, что из этого выйдет прекрасный пост. 7) Любую ссору копирайтер потом мысленно редактирует: здесь убрать повтор, здесь усилить аргумент, а эту реплику вообще вынести в начало. 8) Копирайтеры могут сорок минут выбирать между «поможет» и «позволит», а потом удалить всё предложение. 9) Они хотят писать великие книги, но большую часть жизни объясняют, почему на кнопке лучше написать «Купить», а не «Осуществить переход к оформлению заказа». 10) Если копирайтер молчит во время разговора, это ещё не значит, что он вас слушает. Возможно, он только что придумал хорошую фразу и пытается не забыть её до конца вашей реплики. 11) Подарки копирайтерам всегда ставят в тупик. Особенно ежедневники: у них уже есть семь новых ежедневников, потому что каждый раз кажется, что вот в этом они наконец начнут писать книгу. 12) Они грезят о дне, когда заказчик скажет: «Мне всё нравится, правок нет». Но если этот день наступит, копирайтер немедленно решит, что текст просто плохо прочитали. 13) У копирайтеров всегда невыспавшиеся глаза, потому что днём они не могли написать ни строчки, а в половине второго ночи внезапно поняли, с какого слова должен начинаться текст. 14) Они способны превратить поход в магазин, разговор с таксистом и выпадение волос после ковида в экспертный пост с аккуратным переходом к продаже курса. 15) Копирайтер никогда не скажет: «Я закончил текст». Он скажет: «Пока отправляю так», потому что знает: законченных текстов не существует. И да, копирайтер уже мысленно отредактировал этот список. Причём каждый — по-своему.
437
16
Я вчера вечером сделала то, чего вообще никогда не делаю: переписала лендинг в тот момент, когда продажи уже практически заканчиваются. То есть с точки зрения здравого маркетинга самое время было бы оставить всё как есть. Лендинг уже существует, люди по нему приходят, до старта осталось совсем немного — чего его трогать в одиннадцать часов вечера? Какая теперь разница, будет там другой заголовок или не будет, появятся новые люди или уже не успеют. А я вдруг поняла, что мне разница есть. Я посмотрела на страницу и увидела, что она с самого начала продаёт через боль: ваш бизнес вырос, а способ, которым вы им управляете, — нет. Это правда. Я сама эту фразу придумала, сама согласовала, она точная и вполне продающая. Но я так больше не хочу звучать. Я хочу говорить не о том, как у человека всё плохо и где он опять не справился. Я хочу говорить о том, как может быть. О бизнесе, который растёт вместе с вами. О команде, на которую можно опереться. О понятной системе управления, о продвижении, которое работает не только на личной энергии владельца, о времени на стратегию, новые продукты и собственную жизнь. Возможно, новый лендинг вообще никак не повлияет на продажи этого набора. Возможно, его успеют прочитать три человека. Но мне вдруг стало важно, чтобы на моём сайте стоял именно такой текст. Чтобы человек приходил туда и слышал мой голос, а не просто встречал вполне профессионально собранную продающую конструкцию. Иногда можно в одиннадцать вечера внезапно проснуться — даже если до этого ты вполне бодро занимался другими делами — и понять, что хочешь звучать по-другому. И тогда приходится открывать лендинг и переписывать его почти в последний день продаж. Потому что продажи закончатся. А то, как ты разговариваешь с людьми, останется. В общем, вот он, новый лендинг: https://porusski.pro/group А посмотрите плиз и расскажите мне: чувствуется ли разница? Каким теперь получился этот разговор — и что вы вообще замечаете, когда читаете страницу? Мне правда хочется это обсудить.
407
17
СДВГ — это объяснение того, почему человеку трудно. Но иногда из объяснения очень быстро получается индульгенция от взрослости. И я ее в соцсетях вижу все чаще. Я прочитала пост женщины, которая ищет продюсера за процент. Денег платить ему у неё сейчас нет, поэтому продюсер должен вложить собственные деньги, выстроить систему, взять на себя продвижение, продажи, регулярность и всю работу, которая самой женщине неинтересна или вызывает фрустрацию. Ей он должен оставить только то, в чём она хороша. То есть быть одновременно продюсером, инвестором, руководителем, организатором и поддерживающим взрослым. А если он отказывается от этой прекрасной роли, отказ переживается как отвержение, потому что у человека RSD. И вот здесь мне становится интересно. Я прекрасно понимаю, зачем человеку с СДВГ внешняя система. Напоминания, короткие циклы, контрольные точки, body doubling, помощник, который удерживает процесс, пока внимание убежало за новым блестящим объектом. Всё это действительно работает и может сильно облегчить жизнь. Но внешняя система тоже кем-то оплачивается. Если вы нанимаете человека, который помогает вам делать то, что вам трудно, — это нормальная организация работы. Если вы находите партнёра и делите с ним не только будущую прибыль, но и власть, решения, ответственность и собственность, — это тоже нормальная модель. Если инвестор вкладывает деньги, он оценивает риски и решает, готов ли поставить на этот проект. Но когда другому человеку предлагается вложить деньги, принять на себя весь риск и делать всю неприятную работу, потому что у вас есть талант и СДВГ, вы ищете уже не продюсера. Вы ищете родителя. Причём идеального: он должен разглядеть ваш потенциал, поверить в вас сильнее, чем вы сами, профинансировать вашу жизнь, выдержать вашу нерегулярность, не ранить отказами и привести к успеху, оставив вам только приятную часть пути. Возможно, такой человек действительно однажды найдётся. Люди вообще иногда находят себе и меценатов, и спасателей, и очень терпеливых партнёров. Но это не особая бизнес-модель для нейроотличных. Это мечта о том, что кто-то другой возьмёт на себя цену вашей реализации. Мне кажется важным различать две вещи. «Мне трудно, поэтому мне нужны особые условия» — взрослая мысль. За ней можно искать решения, считать деньги, договариваться и собирать подходящую систему. «Мне трудно, поэтому другой взрослый должен создать мне эти условия за свой счёт» — уже совсем другая мысль. Уязвимость можно валидировать. Отказ действительно может причинять сильную боль. Исполнительные функции действительно могут работать иначе. Но ни диагноз, ни чувствительность, ни талант не создают у окружающих обязанности инвестировать в нас деньги, труд и жизнь. Поддержка помогает человеку нести свою ответственность. Родитель вместо него эту ответственность несёт. И, кажется, иногда под словами «мне нужен продюсер» скрывается куда более честная фраза: «Я ищу родителя. И очень надеюсь, что однажды его найду».
414
18
Каждое утро я выхожу руководить Чапой. У меня есть цель, маршрут и примерное время возвращения домой. У Чапы тоже есть цель. Поздороваться со всеми собаками, людьми, детьми, дворниками, бомжами, голубями и подозрительным пакетом, который лежит возле урны и явно нуждается в дружбе. Маршрут у него появляется по ходу дела. Время возвращения домой в его систему ценностей не входит. Я вообще стараюсь руководить им правильно. Не дёргать поводок, не раздражаться, давать понятные команды, поощрять желательное поведение и сохранять спокойную уверенность человека, который точно знает, куда мы идём. Чапа мою спокойную уверенность очень уважает. Он внимательно смотрит мне в глаза, убеждается, что со мной всё хорошо, и продолжает идти в другую сторону. Особенно мне нравится команда «ко мне». В человеческом языке она означает, что собака должна подойти. В Чапином — что мы временно открыли переговоры. Он останавливается, смотрит на меня, потом на интересную собаку в ста метрах, снова на меня и принимается оценивать предложения сторон. С моей стороны обычно кусочек вкусного и необходимость продолжить прогулку. С другой — огромный лабрадор, который, возможно, станет его лучшим другом на всю жизнь. Результат переговоров, в общем, предсказуем. Иногда я пытаюсь проявить твёрдость. Всё-таки руководитель должен уметь ставить границы и принимать непопулярные решения. — Чапа, идём домой. Чапа садится на асфальт. Он весит два с половиной килограмма, но в этот момент каким-то образом превращается в несдвигаемый архитектурный объект. Можно обойти его справа, можно слева. Можно позвать, уговорить, объяснить, что дома овсянка с мясом. Чапа сидит и всем телом сообщает: ваше решение принято к рассмотрению. Я стою рядом, дышу, сохраняю контакт с собой, выдерживаю паузу и вспоминаю всё, что знаю о ненасильственной коммуникации. Чапа в это время просто сидит. Вообще считается, что если человек достигает внутреннего равновесия, правильно выставляет границы и перестаёт тревожно контролировать окружающих, то мир постепенно начинает отвечать ему взаимностью. Не начинает. Вы можете быть спокойны, последовательны, доброжелательны и совершенно уверены в себе. А рядом всё равно будет сидеть маленькая собака, которая не хочет домой. Я веду бизнес, управляю людьми, создаю проекты, написала несколько книг и умею довольно убедительно объяснить взрослому человеку, почему сейчас нужно сделать именно так. Чапа не впечатлён. Для него я не руководитель. Я довольно крупный член команды, который носит еду, умеет открывать двери и почему-то всё время пытается закончить прекрасную прогулку именно тогда, когда она наконец стала интересной. В итоге домой мы, конечно, возвращаемся. Иногда потому, что я настояла. Иногда потому, что Чапа согласился. Иногда потому, что я взяла его под мышку и применила административный ресурс. Наверное, душевный баланс заключается не в том, что все наконец начинают вас слушаться. А в том, что вы перестаёте считать каждую маленькую собаку, сидящую на асфальте, доказательством собственной управленческой несостоятельности. Хотя завтра утром я снова выйду руководить Чапой. Вдруг сегодня уже получилось.
431
19
Спасибо всем, кто поиграл в управленческую задачку. Кейс, разумеется, не выдуманный. Руководитель, который нанял человека на счета и договоры, а потом остался без счетов, договоров и денег, — это я. В комментариях были разные версии: срочно подхватить работу самой, передать кому-то из команды, найти временную замену, автоматизировать процесс, создать инструкции и обязательно сделать так, чтобы критическая функция больше никогда не держалась на одном человеке. И вот что здесь прекрасно: почти все ответы правильные. Только выполнить их одновременно невозможно. Пока я ищу замену, счета всё равно надо выставлять. Пока пишу регламент, деньги не приходят. Пока разбираюсь в автоматизации, клиенты ждут договоры. А если я просто подхватываю всё сама, то очень быстро возвращаюсь в любимую управленческую модель «зачем мне команда, если я опять делаю всё». Поэтому ответ такой: я не козёл и не прекрасный руководитель. Я руководитель, у которого внезапная болезнь сотрудника показала слабое место системы. А дальше надо принять два разных решения. Первое — что сделать прямо сейчас, чтобы деньги продолжили приходить. Второе — как перестроить процесс, чтобы следующая болезнь, увольнение или отпуск одного человека снова не остановили половину бизнеса. Именно такие задачи мы будем разбирать в закрытой рабочей группе для владельцев бизнеса. Не «как правильно делегировать» вообще, а что делать в понедельник утром, когда сотрудник заболел, счета не выставлены, клиенты ждут, а вы снова стоите перед выбором между «сделать самой» и «строить систему». Потому что в теории хороший руководитель заранее предусмотрел всё. В реальности он обычно узнаёт о слабом месте бизнеса в тот момент, когда оно уже сломалось. Наша задача — не найти виноватого, а понять, что чинить первым. Группа стартует 5 сентября. Восемь встреч за два месяца, от восьми до десяти владельцев действующего бизнеса. https://porusski.pro/group
423
20
Управленческая задачка. Вы наняли человека на счета и договоры. Провели интервью, выбрали, всё объяснили. Человек неделю принимал дела, а потом ещё на неделю попал в больницу. В итоге на полмесяца встали процессы, особенно получение денег. Потому что счета не выставлены, договоры не подписаны, а нового человека вы наняли ровно затем, чтобы этим больше не заниматься. Вопрос: вы здесь плохой руководитель, который снова замкнул критический процесс на одном человеке? Или нормальный руководитель, у которого сотрудник внезапно заболел и жизнь случилась? И главное: что вы будете делать прямо сейчас? Давайте поиграем. Пишите свой диагноз ситуации и первое действие — только без знания будущего и волшебного запасного сотрудника в шкафу.
422