Александр Тильдиков

Пятница – день обсуждения горячих новостей. На днях «Интерфакс» опубликовал интересное интервью с финансовым директором Х5 Светланой Демяшкевич. Читая статью, подумал о следующем. Магазины и сети давно начали перестраиваться с точки зрения продуктов. Они меняют формат – переходят с рынка продуктов питания на рынок еды, где первые являются важной, неотъемлемой, но всего лишь частью. Посмотрите, как изменился продукт: увеличилась доля полуфабрикатов, готовой еды, открылись кафе / коноры в магазинах. Появилась доставка еды и продуктов на дом. Так вот, после прочтения я подумал, что такой переход стал одним из факторов, который помог выжить ритейлерам. Второй фактор (то, о чем говорит Светлана) – следование за потребностями клиента, тут, кстати, выход на рынок еды тоже оказался важен. Третье – каналы распространения, в т.ч. доставка. Может быть, я ошибаюсь, и главным и единственным фактором выживания магазинов стала наша базовая потребность – голод 🙂? А вы как думаете? Ссылка на подумать: https://www.interfax.ru/interview/712764 — и хороших выходных!

​Недавно беседовал с интереснейшим представителем ресторанного бизнеса, CEO ITALY GROUP Стасом Кошелевым. Стас поделился тем, что произошло в кризис с их компанией и как они подстраивались под новые реалии. Первое, что сделала компания, — проанализировала, что изменилось. Раньше клиентов в ресторан гнал голод, желание развлечься, получить удовольствие и эмоции. Но этой весной рестораны столкнулись с беспрецедентной ситуацией, когда на первое место вышла потребность в безопасности. До кризиса это было нечто само собой разумеющееся. А сейчас сформировалось в отдельную потребность. ⚫️ Учитывая изменение потребностей и очень ограниченные возможности ресторанов для их удовлетворения, что сделали в Italy? (Помните, мы говорили о задачах, выгодах, страхах?) · Голод — превратили рестораны в dark-kitchen, организовали доставку, на 50–60% модифицировав под нее свое меню. Одними из первых запустили программу доставки подготовленных ингредиентов блюд с рецептами — полуфабрикатов. · Эмоции и развлечения — у вас день рождения, вы хотите отметить его с друзьями, которых нельзя пригласить домой. В Italy сказали: «Пригласите их онлайн! Мы поможем накрыть праздничный «стол»: доставим гостям одинаковый набор продуктов, вплоть до вина». Запустили online-бар, где клиенты могут пообщаться и приготовить коктейли сами под руководством профессионалов. · Безопасность — стали максимально транслировать ее клиенту. Изменили упаковку, во всех промо-роликах компании на заднем плане появились повара в спецзащите, делающие уборку сотрудники в СИЗ и т.п. ⚫️ Сохранили ценности (обратите внимание, какими атрибутами они этого добились). Как показать заботу о клиенте в период, когда контакты сведены к минимуму? В Italy ответили на новые запросы небольшими «комплиментами», фруктами с наклейками «Будьте здоровы!», приятными надписями на коробках и т.п. По сути, это ничего не стоило, но отлично сработало — клиенты стали фотографировать такую симпатичную доставку и делать посты в Instagram. ⚫️ Сократили затраты, стараясь максимально сохранить персонал. В компании работало около 1000 человек. Куда их девать, когда рестораны закрыты? Часть официантов и поваров перешли в курьеры, но, в отличие от обычных доставщиков, сотрудники Italy приходили к клиентам в «облачении». Аккуратно выглядящий официант-курьер к тому же минимизировал «страхи» клиентов перед небезопасной едой. Часть менеджеров перевели в колл-центр (обустроенный в детской зоне одного из ресторанов), что также привело к улучшению потребительского опыта. К сожалению, в мае компании все же пришлось расстаться с частью персонала. Italy запустили помощь сотрудникам в виде продуктовых наборов, а также предоставили юридический и личностный коучинг для поддержки в сложившейся ситуации. ⚫️ Заручились поддержкой поставщиков. Сразу начали переговоры с арендодателями: 50% тут же согласились на скидки до 90%. Некоторые, конечно, отказались наотрез, но их было немного. Что стало с выручкой? Конечно, она сократилась. От прежнего потока сохранилось 30–35%, но с момента начала доставки онлайн-выручка выросла в три раза. Более того, Italy успешно зашла в сети продуктовых магазинов с замороженной пиццей. В итоге руководство теперь хочет развивать уже три полноценных бизнеса: традиционный ресторанный, dark-kitchen и продажу полуфабрикатов. Подстраиваться под новые запросы клиента — задача не одноразовая, а постоянная. А в острые кризисные моменты самое главное — скорость принятия решения. Либо вы успеете его принять, либо ситуация примет его за вас.

​В продолжение вчерашней беседы о клиентах разберем анализ потребностей на примере аптеки. Упростим потребность их среднестатистического посетителя – хорошее самочувствие. ⚫️Какие задачи хочет решить клиент аптеки? Самое логичное – купить лекарства, верно? Кроме лекарства, за чем еще можно прийти в аптеку? Получить информацию и/или рекомендации. Например, о наличии, ценах, качестве, свойствах, правилах приема препаратов. Или пообщаться друг с другом (вспомните бабушек). ⚫️На какие выгоды клиент рассчитывает при выборе аптеки? Экономия денег: например, в аптеке рядом дешевле. Или у меня есть карта лояльности, мне дадут скидку именно в этой аптеке. Экономия времени – куплю все сразу в одном месте, или аптека у дома – не нужно куда-то ехать. ⚫️Какие страхи удерживают клиента от похода в аптеку? Тут все очевидно: высокая цена, низкий уровень сервиса, отсутствие нужных препаратов, страх заразиться от других посетителей, низкое качество / подделка препаратов, зря потраченное время (в наличии не было нужных лекарств) и т.п. Определяя эти составляющие потребностей клиента, мы можем оценить: · какие ценностные характеристики должны присутствовать в нашем продукте; · какие атрибуты продукта сообщат клиентам о его ценности; · как мы должны позиционировать свой продукт для них, чтобы они поверили, что он может решить их задачи, нивелировать страхи и принести максимум выгоды.

​​Друзья, надеюсь вы успели отдохнуть от меня за выходные. Начать неделю постов решил с мыслей о важнейшем активе нашей компании – клиенте. Очень часто мы не понимаем потребительские предпочтения наших клиентов. Знаете самый лучший фильм для маркетолога? "Чего хотят женщины" - ну тот, где Мел Гибсон ударил себя током, покрасил ногти, одел колготки и стал слышать, чего хотят женщины. Не бойтесь, есть способ проще. В 2000-х годах Дейв Грей создал механизм, позднее использовавшийся в книгах Александра Остервальдера, позволяющий “проникнуть в голову” клиента и оценить его потребность – чего же он всё-таки хочет. Помимо самой потребности, есть 3 области, которые мы обязаны определить: ⚫️ Задачи – проблемы, которые клиент хочет решить, приобретая ваш продукт/услугу. ⚫️ Выгоды – экономия ресурсов (например, времени или средств) за счёт ценностных характеристик ваших продуктов. ⚫️ Страхи – все то, что удерживает клиента от покупки у вас или в целом. Завтра мы разберемся в потребительских предпочтениях на примере аптеки.

​Вчера мы обсудили важность рационализации кризиса, посмотрели на внешнюю среду компании, составив схему воздействия кризиса на бизнес в целом. Сегодня предлагаю заглянуть внутрь своей компании, оценить последствия кризиса для себя, начертив внутреннюю схему. Вспомните, как в первый раз почувствовали кризис. Когда и как поняли, что надо вводить план «Ж»? Скорее всего, многие из вас ответят: клиентов стало мало, продукты не покупают, дебиторка растет, банки требуют долги... Все так. Систематизирую. Что такое кризис? Это когда денег нет, прибыли нет или проблемы с финансированием. Таким образом, можно выделить три основных KPI, по которым мы распознаем кризис: прибыль, деньги, капитал. ⚫️ Прибыль = объем x (цена – затраты). ⚫️ Деньги: дебиторка, запасы, кредиторка, ну и, если не повезло, инвестиции, то есть все, где в основном лежат ваши деньги. ⚫️ Капитал: собственный капитал + заемный капитал. Так я и расшифровал эти показатели на внутренней схеме кризиса. Теперь попробую описать еще один уровень показателей на примере объема. Объем продаж генерируется клиентами, каналами и продуктами. Стало меньше клиентов? Что это значит конкретно для вашей компании? Нет трафика? Покупают меньше, чем раньше? Выбирают другой продукт? Старые клиенты не покупают или новые не идут? Посмотрим, что произошло с кризисом в «Яндекс.Такси». Прибыльность бизнеса такси снизилась (прибыли нет). В своих интервью управляющий директор группы Тигран Худавердян говорил о снижении объемов заказов в некоторых городах на 60% (упал объем из-за снижения потока клиентов). Что случилось? Ввиду режима самоизоляции и объявления нерабочих дней многим стала не нужна данная услуга (продукт). Помимо этого, у части населения существенно сократился доход, данная услуга стала многим не по карману (продукт / цена). Что сделал «Яндекс»? Перевел значительную часть такси в доставку, то есть, по сути, модифицировал свой продукт под текущие потребности клиентов. Получается, что компания оценила, на какой из областей бизнеса сказался кризис, и смогла быстро его реформировать, модифицировав продукт: вместо людей такси стали возить товары. Таким образом, очень важно оценить внешнее и внутреннее влияние кризиса на вашу компанию, рационально проанализировав, в чем кризис выражается для вас: уменьшение среднего чека, падение объема, снижение прибыли или в что-то еще. Тогда вы сможете начертить пути, чем нужно заняться в первую очередь, заштриховывая красным «больные» блоки. Когда вы знаете все последствия, вы можете построить план выхода из кризиса. Очевидно, что у каждого получатся свои собственные схемы кризиса. И помните, пандемия общая, а кризис у каждого свой. Многих он приводит к успеху, чего и вам желаю. Берегите себя, АТ

​Думал, что кризис уже на исходе, и все устали про него слушать. Оказалось, это не так. Отвечая на ваши вопросы, решил снова о нем написать. Кризисы случаются. В последнее время довольно часто. Даже за свою, еще не очень долгую (с чем никак не хочет соглашаться моя дочь), жизнь я уже был свидетелем нескольких, более того, временные промежутки между ними сокращаются. Кризис — постоянно повторяющееся действие, которое не должно пугать. Если мыслить рационально, пугает не кризис, а его последствия и неизвестность, следующая за ним. Поэтому важно очень четко определять последствия кризиса конкретно для своей компании. В этом заключаются 2 принципа жизни в кризисе: · рациональность; · индивидуальные последствия. Начнем с первого. Для рационального подхода важна структура - цепочка, в которой необходимо детально понимать все звенья. Как я это вижу: Триггер ➙ Последствия ➙ Результат ➙ Область влияния на компанию ⬅︎ Кризис ⚫️ Триггеры В переводе с англ. триггер — «спусковой крючок». Что произошло этой весной? К нам пришел вирус, вызвав пандемию. ⚫️ Последствия В чем последствия пандемии? Карантин и приостановка или полная остановка работы многих компаний. ⚫️ Результат К чему привел карантин? Карантин привел к самоизоляции, отсутствию денег у наших клиентов, ненужности части продуктов и услуг (люди перестали ездить на автобусах, ходить в рестораны). ⚫️ Области влияния Как это сказалось на нас? Многие наблюдают сокращение количества клиентов и их покупательской способности, приводящие к вынужденному снижению цен. Резюме: принцип рациональности заключается в том, что мы отчетливо должны представлять логическую модель внешнего влияния кризиса на нашу отрасль, бизнес, компанию. Сегодня в качестве примера мы рассмотрели пандемию, но триггером может быть что угодно: ослабление рубля, изменение цен на нефть, а для кого-то — война в Сирии. Ниже — схема, где я разобрал некоторые триггеры текущего кризиса до конкретных областей влияния на компании. Каждый должен начертить такую карту для себя и своей компании. Только рационализируя кризис, можно принять адекватные управленческие решения. Друзья, важно помнить, что кризис у каждого свой — подробнее про второй принцип (индивидуальные последствия) я расскажу чуть позже.

​Те, кто учился у меня в бизнес-школе СКОЛКОВО, знают, что таракан – это не только надоедливое насекомое, но и рабочее название одной из моих схем. Она только на первый взгляд кажется детской, а на самом деле в ней собраны основные стратегические объекты нашего с вами бизнеса. ⚫️ Первая часть «таракана» – клиент, точнее, его ключевые потребности. Для того чтобы их понять, нам нужно ответить на 3 основных вопроса [по Д. Грею]: · какие задачи он хочет решить этим приобретением; · какие выгоды ожидает получить; · какие страхи мешают ему «пуститься во все тяжкие» прямо сейчас. ⚫️ Вторая часть схемы – продукт. Ценность, которую мы вкладываем в продукт, и атрибуты, которые позволяют клиентам понять, что такого ценного мы для них сделали. Как следствие, распознать и выбрать этот продукт из тысячи других. ⚫️ Третья часть – рынок. Рынок – это всегда конкуренция. Чем вы лучше конкурентов? Ответ на этот вопрос позволяет понять, что дает нам право заниматься этим бизнесом: Майкл Портер называл это устойчивым конкурентным преимуществом (УКП). Оно формируется, укрепляется или достигается за счет ключевых факторов успеха (КФУ), которые отвечают на вопрос: «Почему вы лучше конкурентов?» Чем и почему – два главных вопроса для осознания своей роли в бизнесе и на рынке. Посмотрите на Apple. Что мы покупаем, когда приобретаем iPhone? Я, например, покупаю дизайн и инновации. Что Apple продает? Что компания коммуницирует нам, своим клиентам? Снова – дизайн и инновации. А чем Apple конкурирует на рынке? Дизайном и инновациями. Вилка с розеткой сошлись, таракан сложился. Посмотрите на любимые мною РЖД. Что я покупаю у них? Приобретая билет на «Сапсан», я покупаю ценность (скорость и комфорт), а не документ для проезда на поезде, где мне предстоит трястись следующие 4 часа. Что РЖД продают? Билеты в кассах, частые отправления и даже некоторый сервис, который они сейчас уже потихоньку начинают налаживать. А в чем они лучшие? В уникальном (монопольном) доступе к ресурсам (ж/д инфраструктура, рельсы). Не сходится! Надо достраивать. В их защиту признаю, что они действительно достигли огромного прогресса за последние годы. Так что, друзья, важно задавать себе эти вопросы. Они могут привести вас к чему-то очень интересному.

​​Сегодня я хочу рассказать о том, что ляжет в основу моих постов в Telegram-канале: из чего состоит бизнес и на что важно обращать внимание собственнику. 1. Первое и самая важная часть бизнеса – это «рынок». Независимо от того, чем занимается ваша компания, вы работаете на рынке, где ваш конкурент уже что-то продает вашему потребителю. Неважно что: продукт, товар, работу или услугу. И на этом рынке обязательно должен произойти конфликт – конфликт неудовлетворенности. Он происходит, когда потребитель чем-то недоволен: качеством, ценой, локацией вашего конкурента или чем-то еще. Это достаточно стандартная ситуация – недовольство потребителя чем-то присутствует на рынке перманентно. Конфликт неудовлетворенности приводит к появлению клиента, то есть потребителя, который готов поменять своего поставщика и выбрать ваш продукт. 2. Вторая важная часть бизнеса – бизнес-модель. Бизнес-модель определяется множеством факторов: • Как мы работаем с поставщиками. • Какие у нас затраты. • Как выстроены отношения с клиентами. • На чем мы зарабатываем деньги. • Какая у нас финансовая модель и т.д. Конечным результатом бизнес-модели является продукт, и самое главное, что мы должны сделать в результате ее построения, – это соединить продукт с клиентом. Они должны состыковываться, как вилка с розеткой. Но очень часто бывает, что розетка азиатская, вилка европейская, штырьки и дырочки есть, а не сходится. Одна из главных наших задач – сделать так, чтобы все сходилось, чтобы клиент свой продукт нашел. Итак, в своем TG-канале я буду подробно фокусироваться на следующих вещах: ⚫️Рынок. Буду рассказывать о том, что происходит на рынке и как на этом рынке конкурировать. ⚫️Клиент. Поразмышляем о том, что такое клиент как объект бизнеса и как управлять нашим клиентским портфелем. ⚫️Продукт. Нет никакой разницы, продаете ли вы товар или оказываете услуги, назовем это единым кодовым словом: продукт. Для предпринимателя важно понимать алгоритмы работы с ценностно-атрибутивной моделью продукта и разбираться в том, как управлять продуктовым портфелем. ⚫️Бизнес-модель. Поделюсь своим видением составляющих бизнес-модели и важности того, чтобы все ее элементы грамотно взаимодействовали. Вот по этим блокам я и буду двигаться в дальнейших своих постах. Картинка – для «закрепления пройденного».

​Друзья, приветствую всех! Меня зовут Александр Тильдиков, рад представить этот канал, созданный для предпринимателей, собственников бизнеса, топ-менеджеров и директоров. Думаю, что он также может быть полезен и основателям стартапов, и тем, кто учится в бизнес-школах. Так что всем добро пожаловать! 📌Немного о себе: я профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО, кроме того, являюсь советником, членом СД и консультантом правления ряда российских и интеграционных компаний. Здесь я буду делиться с вами своими мыслями о том, что такое бизнес-модель, в чем заключается финансовая стратегия, на что важно обращать внимание при формировании продуктовой и клиентской стратегии или при анализе рынка. Постараюсь приводить примеры из реальной практики бизнесменов, предлагать алгоритмы, разбирать конкретные кейсы, иногда выкладывать видео своих лекций и представлять интересные книги и статьи. Надеюсь, что мой канал поможет предпринимателям улучшить свой бизнес, найти новые стимулы для развития и сделать свою компанию максимально эффективной.