Александр Тильдиков

Если у вас не покупают продукт, продавайте то, что берут - например, кредиторскую и дебиторскую задолженность, или даже затраты. Начнём с последнего. ⚫ Затраты. Рассмотрим фонд оплаты труда. С каждым сотрудником можно построить разные отношения: нанять его как работника, или как человека, заинтересованного в компании и прибыли. Во время кризиса с каждым из своих сотрудников я поговорил следующим образом: «Если вы хотите работать со мной как работник, то ваше содержание становится для меня статьей постоянных затрат. То есть все риски за вас несу я, поэтому могу позволить себе требовать компенсации этих рисков от вас, например в размере 30%-ной скидки от зарплаты. Если же вы не только мой сотрудник, но и партнер, и ваш вклад в наш совместный бизнес существенен, тогда вы берете часть рисков на себя и оплата вашего труда является переменной, зависящей от прибыли, величиной. Значит, во время кризиса дисконта не будет». Таким образом, можно «продавать» затраты или делать их переменными – менее рисковыми. ⚫ Кредиторка (как и дебиторка) по своей сути является продажей денег во времени (скидки vs отсрочки). Если у вас есть ликвидность, вы можете продать поставщикам досрочное погашение кредиторки за большую скидку. Вы оплатите раньше, чем должны были, получая взамен большую доходность по этой сделке (риски vs доходность). Конечно, это не получится сделать со всеми поставщиками, но с некоторыми – можно и нужно. Правильно распределив портфель кредиторской задолженности, вы сможете эффективно управлять ее объемом: какую-то гасить раньше, допуская большую скидку, а какую-то, наоборот, затягивать (по договору, конечно), создавая тем самым баланс ликвидности и доходности. ⚫ С дебиторской задолженностью такая же история. Вы можете поменять деньги на долю рынка. Как только вы даете больше дебиторки, чаще всего происходит увеличение выручки. Важно контролировать, чтобы эта выручка не становилась «мусорной», то есть была достаточно ликвидной, а доля рынка – постоянной. Это главная задача при продаже дебиторской задолженности. Одной ценности продукта иногда бывает недостаточно в наше непростое время. Поэтому полезно добавлять финансовые и иные механизмы, чтобы повысить свою общую эффективность и маржинальность. В общем, даже если у вас не берут продукт, вам есть, чем заняться: торгуйте!

Недавно мне попалось на глаза рассуждение Лескова, в котором он комментирует высказывание Мэтта Мэлони (CEO GrubHub) о компаниях, подобных его собственной (у нас это «Яндекс.Еда», Uber Eats, Delivery): такие логистические компании не могут создать большую маржу, так как занимаются только прямой доставкой. По его мнению доставка лишь от двери до двери без дополнительного распределительного хаба обрекает подобный бизнес на ограничения в росте. Это навело меня на мысль… Как, например, в Риме убирают мусор? Большой грузовик стоит на главной улице, а от него разъезжаются маленькие грузовики собирать мусор по узким улочкам. Им потом не надо ехать на свалку или на мусороперерабатывающий завод куда-то далеко. Тем самым компания по вывозу мусора экономит на транспорте. Я почти уверен, что большие грузовики тоже не едут прямо на свалку, а сгружают мусор в какую-нибудь огромную машину – бензин денег стоит. Всегда при достижении определенного объема происходит уменьшение затрат. А при доставке point-to-point, как в «Яндекс.Еде», затраты будут расти вместе с объемом и не будет синергии от масштаба. Часто ограничения роста заложены в наших бизнес-моделях, как бомбы замедленного действия. Они могут быть в клиентах, рынке, ресурсах, мощностях, законодательстве и т.п. Например, если вы построите хлебозавод там, где у него нет конкурентов, в чем могут быть ограничения для наращивания производства? Даже если вы уйдете от производственного ограничения, купив дополнительные линии (увеличите мощность), дальше чем за 100 км хлеб доставлять сложно — теряется качество. Это ограничение уже продуктовое. Если ты не можешь дотянуться до другого рынка без дополнительных затрат, это мешает увеличению прибыли, денежного потока, эффективности и устойчивому росту, а как следствие — капитализации компании. В каждом бизнесе есть свои бомбы замедленного действия. Многие осознают эти ограничения и идут на них сознательно — таков их стратегический выбор. Гораздо хуже, когда это происходит неосознанно и последствия застают нас врасплох...

​Один из несомненных плюсов преподавания — интересные студенты. Недавно я разговаривал с выпускником 19-го «Практикума» для предпринимателей бизнес-школы СКОЛКОВО Игорем Кондауровым, соучредителем компании по импорту и обжарке зернового кофе Coffee Owl Roasters. Игорь рассказал мне о том, какие уроки он извлек из кризиса и как расфокусировка помогла ему сохранить бизнес. Основным клиентом до кризиса были предприятия HoReCa, которым они доставляли свои продукты, а также готовили для них СТМ (собственные торговые марки). В кризис бизнес «просел». Так, если еще в середине марта выручка компании упала на 60–70%, то в начале апреля – уже на 95%. Кафе и рестораны вообще перестали заказывать кофе. В компании Игоря паниковать не стали и решили сделать акцент на розничных продажах кофеманам (клиент) через интернет-сайт (канал). Чтобы привлечь покупателей, компания сделала скидку 30%, при этом ускорив доставку кофе до день в день (продукт). Для удобства клиентов коллеги Игоря из наиболее простых продуктов собрали специальные наборы за 1100 рублей, упростив процедуру выбора на сайте (продукт). Для тех, у кого дома не было кофемолки, в Owl Roasters предлагали уже молотый кофе, одновременно запустив производство капсульного кофе (продукт). Также в компании приняли решение максимально сократить расходы. Для этого: ▪️Отдали на ауторсинг бухгалтерию, юридическое обеспечение и разные небольшие сервисы. ▪️ Полностью отказались от офиса и начали переводить все документы в электронные архивы. ▪️ Кроме зарубежных поставщиков, договорились со всеми об отсрочке и скидках. Таким образом, компания уже в начале мая смогла оформить и отправить покупателям более 1000 заказов, в ее планах – передать обслуживание частных клиентов специальным логистическим компаниям, которые будут обрабатывать заказы и отправлять их покупателям. Также компания ведет переговоры о продаже кофейных зерен и молотого кофе не только через собственный интернет-магазин, но и через онлайн-доставку «Пятерочки», «Утконоса», и возможно, «Перекрестка», кроме того, планируется наладить продажи кофе в магазинах «ВкусВилл». В конце нашей встречи Игорь напомнил: «Александр, Вы говорили нам, как важно держать фокус, а мне в моем случае помогла диверсификация. Не будь у меня онлайн-канала, нам было бы гораздо сложнее пережить этот острый период кризиса». Мы дружно посмеялись. Это я к чему? Выбор между фокусом и диверсификацией — это сложная стратегическая развилка. Все зависит от того, чего вы хотите: заработать или не потерять. Фокус – это доходность. Диверсификация – это снижение рисков. Стратегия – это всегда боль, потому что приходится выбирать и отказываться от одного в пользу другого. Хорошо, если этот выбор сделан правильно, как в случае с Игорем, но бывает и наоборот…

По результатам вчерашнего опроса ни один из квадратов нашего графика не остался без внимания. Меня удивило, что порядка 80% не считают отсутствие продукта основной причиной оттока клиентов. Практика показывает, что это отчасти лукавство. Давайте разбираться. «Нет продукта» на графике не означает, что нечего продавать. Скорее всего, для вашего клиента продукт не подходит. Так как же донести до этого привереды ценность, которую вы для него создали? Через атрибуты — с их помощью нужно подсвечивать разные грани продукта, в зависимости от того, что вы хотите показать. Не всегда клиент видит ценность, он видит голограмму, которую вы создали атрибутами. В чем, например, ценность духов Chanel? Отнюдь не в запахе, это лишь атрибут. Их ключевая ценность в принадлежности к бренду. Далеко не все могут приобщиться к легендарному дому высокой моды, купив сумку за 500 тысяч. Духи же за 20 тысяч могут позволить себе гораздо больше людей. Поэтому сверхдорогие бренды выпускают что-то «мелкое», чтобы проникнуть в определенные слои рынка, постоянно расширяя его. Кстати, на другом «уровне» клиентов и сама цена духов 20 тысяч — такой же атрибут ценности, только для другой целевой аудитории: ▪️для кого-то такая цена говорит об эксклюзивности и недоступности; ▪️для кого-то — это просто уровень качества; ▪️третьи воспринимают это как дверь к большому бренду; ▪️четвертые просто не обращают на это никакого внимания, для них данный атрибут бесполезен. Почему клиент не выбрал ваш продукт? Одной из причин может быть неверная настройка атрибутов, через которые вы его, клиента, пытаетесь привлечь. Что мы видели раньше в магазинах одежды? «Открытый» персонал, к которому легко можно подойти с вопросом. А теперь? Если кто-то уже выходил на шопинг, скорее всего, заметил, что многие магазины поставили пластиковые ограждения на кассах, все взаимодействие происходит через маленькое окошко, чек берешь сам, повсюду антисептики… Розничные сети не только следуют правилам Роспотребнадзора, но и пытаются этими атрибутами до вас донести новую актуальную ценность своего продукта (формата магазина) — безопасность, хотя это, безусловно, немного противоречит другим ценностям — доступности и открытости. Очень важно сбалансированно подходить к составлению ценностно-атрибутивной модели, осмотрительно подчеркивая то, что вы хотите, чтобы в вашем продукте увидел клиент.

​​Как часто вы слышали фразу: “Нет клиентов”? Сейчас она особенно актуальна. У меня есть гипотеза, почему так происходит: ⚫️ Старые клиенты не возвращаются (лояльность?). ⚫️ Новые клиенты не появляются (продажи?). ⚫️ Клиенты приходят, но берут меньше (потребность?). ⚫️ Клиенты не готовы платить (продукт?). 4 плоскости графика помогут нам разобраться с этой непростой ситуацией. I. Если вы поставили галочку в правом верхнем углу, ваш продукт хорош и каналы его распространения оптимально настроены. Возможно, клиент об этом не информирован или ваше представление о целевых клиентах не совпадает с реальностью. Сегментация, более таргетированное информирование клиентов и управление клиентским портфелем должны помочь. II. Если вы оказались в верхнем левом квадрате — ваш продукт хорош, а с каналами сбыта проблема. Например, без клиентов в период карантина остались те, кто распространялись только офлайн и были вынуждены закрыться, а онлайн они свои товары не продавали. Нужно выстраивать работу каналов. III. В нижнем правом? Значит, продукт слабый, а канал вполне себе. То есть клиенты приходят, но ничего не выбирают. Так бывает, если вы продаете продукт, который не удовлетворяет потребителя. Возможно, он устарел или не отвечает вновь изменившимся потребностям клиентов. Впрочем, это, наверное, одно и то же. Имеет смысл провести ценностно-атрибутивный анализ. IV. Все гораздо хуже, если вы в нижнем левом квадрате. Каналы слабые и продавать нечего. В этом случае нужно взглянуть на продукт - его идею, исполнение и подкрепление. Наш любимый Филип Котлер вам в помощь. Если вы оказались в левой нижней части схемы, задумайтесь о профиле вашего продукта и попытайтесь предложить рынку что-то новое. Любую проблему можно решить, достаточно ее разложить и систематизировать.

Пятница – день обсуждения горячих новостей. На днях «Интерфакс» опубликовал интересное интервью с финансовым директором Х5 Светланой Демяшкевич. Читая статью, подумал о следующем. Магазины и сети давно начали перестраиваться с точки зрения продуктов. Они меняют формат – переходят с рынка продуктов питания на рынок еды, где первые являются важной, неотъемлемой, но всего лишь частью. Посмотрите, как изменился продукт: увеличилась доля полуфабрикатов, готовой еды, открылись кафе / коноры в магазинах. Появилась доставка еды и продуктов на дом. Так вот, после прочтения я подумал, что такой переход стал одним из факторов, который помог выжить ритейлерам. Второй фактор (то, о чем говорит Светлана) – следование за потребностями клиента, тут, кстати, выход на рынок еды тоже оказался важен. Третье – каналы распространения, в т.ч. доставка. Может быть, я ошибаюсь, и главным и единственным фактором выживания магазинов стала наша базовая потребность – голод 🙂? А вы как думаете? Ссылка на подумать: https://www.interfax.ru/interview/712764 — и хороших выходных!

​Недавно беседовал с интереснейшим представителем ресторанного бизнеса, CEO ITALY GROUP Стасом Кошелевым. Стас поделился тем, что произошло в кризис с их компанией и как они подстраивались под новые реалии. Первое, что сделала компания, — проанализировала, что изменилось. Раньше клиентов в ресторан гнал голод, желание развлечься, получить удовольствие и эмоции. Но этой весной рестораны столкнулись с беспрецедентной ситуацией, когда на первое место вышла потребность в безопасности. До кризиса это было нечто само собой разумеющееся. А сейчас сформировалось в отдельную потребность. ⚫️ Учитывая изменение потребностей и очень ограниченные возможности ресторанов для их удовлетворения, что сделали в Italy? (Помните, мы говорили о задачах, выгодах, страхах?) · Голод — превратили рестораны в dark-kitchen, организовали доставку, на 50–60% модифицировав под нее свое меню. Одними из первых запустили программу доставки подготовленных ингредиентов блюд с рецептами — полуфабрикатов. · Эмоции и развлечения — у вас день рождения, вы хотите отметить его с друзьями, которых нельзя пригласить домой. В Italy сказали: «Пригласите их онлайн! Мы поможем накрыть праздничный «стол»: доставим гостям одинаковый набор продуктов, вплоть до вина». Запустили online-бар, где клиенты могут пообщаться и приготовить коктейли сами под руководством профессионалов. · Безопасность — стали максимально транслировать ее клиенту. Изменили упаковку, во всех промо-роликах компании на заднем плане появились повара в спецзащите, делающие уборку сотрудники в СИЗ и т.п. ⚫️ Сохранили ценности (обратите внимание, какими атрибутами они этого добились). Как показать заботу о клиенте в период, когда контакты сведены к минимуму? В Italy ответили на новые запросы небольшими «комплиментами», фруктами с наклейками «Будьте здоровы!», приятными надписями на коробках и т.п. По сути, это ничего не стоило, но отлично сработало — клиенты стали фотографировать такую симпатичную доставку и делать посты в Instagram. ⚫️ Сократили затраты, стараясь максимально сохранить персонал. В компании работало около 1000 человек. Куда их девать, когда рестораны закрыты? Часть официантов и поваров перешли в курьеры, но, в отличие от обычных доставщиков, сотрудники Italy приходили к клиентам в «облачении». Аккуратно выглядящий официант-курьер к тому же минимизировал «страхи» клиентов перед небезопасной едой. Часть менеджеров перевели в колл-центр (обустроенный в детской зоне одного из ресторанов), что также привело к улучшению потребительского опыта. К сожалению, в мае компании все же пришлось расстаться с частью персонала. Italy запустили помощь сотрудникам в виде продуктовых наборов, а также предоставили юридический и личностный коучинг для поддержки в сложившейся ситуации. ⚫️ Заручились поддержкой поставщиков. Сразу начали переговоры с арендодателями: 50% тут же согласились на скидки до 90%. Некоторые, конечно, отказались наотрез, но их было немного. Что стало с выручкой? Конечно, она сократилась. От прежнего потока сохранилось 30–35%, но с момента начала доставки онлайн-выручка выросла в три раза. Более того, Italy успешно зашла в сети продуктовых магазинов с замороженной пиццей. В итоге руководство теперь хочет развивать уже три полноценных бизнеса: традиционный ресторанный, dark-kitchen и продажу полуфабрикатов. Подстраиваться под новые запросы клиента — задача не одноразовая, а постоянная. А в острые кризисные моменты самое главное — скорость принятия решения. Либо вы успеете его принять, либо ситуация примет его за вас.

​В продолжение вчерашней беседы о клиентах разберем анализ потребностей на примере аптеки. Упростим потребность их среднестатистического посетителя – хорошее самочувствие. ⚫️Какие задачи хочет решить клиент аптеки? Самое логичное – купить лекарства, верно? Кроме лекарства, за чем еще можно прийти в аптеку? Получить информацию и/или рекомендации. Например, о наличии, ценах, качестве, свойствах, правилах приема препаратов. Или пообщаться друг с другом (вспомните бабушек). ⚫️На какие выгоды клиент рассчитывает при выборе аптеки? Экономия денег: например, в аптеке рядом дешевле. Или у меня есть карта лояльности, мне дадут скидку именно в этой аптеке. Экономия времени – куплю все сразу в одном месте, или аптека у дома – не нужно куда-то ехать. ⚫️Какие страхи удерживают клиента от похода в аптеку? Тут все очевидно: высокая цена, низкий уровень сервиса, отсутствие нужных препаратов, страх заразиться от других посетителей, низкое качество / подделка препаратов, зря потраченное время (в наличии не было нужных лекарств) и т.п. Определяя эти составляющие потребностей клиента, мы можем оценить: · какие ценностные характеристики должны присутствовать в нашем продукте; · какие атрибуты продукта сообщат клиентам о его ценности; · как мы должны позиционировать свой продукт для них, чтобы они поверили, что он может решить их задачи, нивелировать страхи и принести максимум выгоды.

​​Друзья, надеюсь вы успели отдохнуть от меня за выходные. Начать неделю постов решил с мыслей о важнейшем активе нашей компании – клиенте. Очень часто мы не понимаем потребительские предпочтения наших клиентов. Знаете самый лучший фильм для маркетолога? "Чего хотят женщины" - ну тот, где Мел Гибсон ударил себя током, покрасил ногти, одел колготки и стал слышать, чего хотят женщины. Не бойтесь, есть способ проще. В 2000-х годах Дейв Грей создал механизм, позднее использовавшийся в книгах Александра Остервальдера, позволяющий “проникнуть в голову” клиента и оценить его потребность – чего же он всё-таки хочет. Помимо самой потребности, есть 3 области, которые мы обязаны определить: ⚫️ Задачи – проблемы, которые клиент хочет решить, приобретая ваш продукт/услугу. ⚫️ Выгоды – экономия ресурсов (например, времени или средств) за счёт ценностных характеристик ваших продуктов. ⚫️ Страхи – все то, что удерживает клиента от покупки у вас или в целом. Завтра мы разберемся в потребительских предпочтениях на примере аптеки.

​Вчера мы обсудили важность рационализации кризиса, посмотрели на внешнюю среду компании, составив схему воздействия кризиса на бизнес в целом. Сегодня предлагаю заглянуть внутрь своей компании, оценить последствия кризиса для себя, начертив внутреннюю схему. Вспомните, как в первый раз почувствовали кризис. Когда и как поняли, что надо вводить план «Ж»? Скорее всего, многие из вас ответят: клиентов стало мало, продукты не покупают, дебиторка растет, банки требуют долги... Все так. Систематизирую. Что такое кризис? Это когда денег нет, прибыли нет или проблемы с финансированием. Таким образом, можно выделить три основных KPI, по которым мы распознаем кризис: прибыль, деньги, капитал. ⚫️ Прибыль = объем x (цена – затраты). ⚫️ Деньги: дебиторка, запасы, кредиторка, ну и, если не повезло, инвестиции, то есть все, где в основном лежат ваши деньги. ⚫️ Капитал: собственный капитал + заемный капитал. Так я и расшифровал эти показатели на внутренней схеме кризиса. Теперь попробую описать еще один уровень показателей на примере объема. Объем продаж генерируется клиентами, каналами и продуктами. Стало меньше клиентов? Что это значит конкретно для вашей компании? Нет трафика? Покупают меньше, чем раньше? Выбирают другой продукт? Старые клиенты не покупают или новые не идут? Посмотрим, что произошло с кризисом в «Яндекс.Такси». Прибыльность бизнеса такси снизилась (прибыли нет). В своих интервью управляющий директор группы Тигран Худавердян говорил о снижении объемов заказов в некоторых городах на 60% (упал объем из-за снижения потока клиентов). Что случилось? Ввиду режима самоизоляции и объявления нерабочих дней многим стала не нужна данная услуга (продукт). Помимо этого, у части населения существенно сократился доход, данная услуга стала многим не по карману (продукт / цена). Что сделал «Яндекс»? Перевел значительную часть такси в доставку, то есть, по сути, модифицировал свой продукт под текущие потребности клиентов. Получается, что компания оценила, на какой из областей бизнеса сказался кризис, и смогла быстро его реформировать, модифицировав продукт: вместо людей такси стали возить товары. Таким образом, очень важно оценить внешнее и внутреннее влияние кризиса на вашу компанию, рационально проанализировав, в чем кризис выражается для вас: уменьшение среднего чека, падение объема, снижение прибыли или в что-то еще. Тогда вы сможете начертить пути, чем нужно заняться в первую очередь, заштриховывая красным «больные» блоки. Когда вы знаете все последствия, вы можете построить план выхода из кризиса. Очевидно, что у каждого получатся свои собственные схемы кризиса. И помните, пандемия общая, а кризис у каждого свой. Многих он приводит к успеху, чего и вам желаю. Берегите себя, АТ

​Думал, что кризис уже на исходе, и все устали про него слушать. Оказалось, это не так. Отвечая на ваши вопросы, решил снова о нем написать. Кризисы случаются. В последнее время довольно часто. Даже за свою, еще не очень долгую (с чем никак не хочет соглашаться моя дочь), жизнь я уже был свидетелем нескольких, более того, временные промежутки между ними сокращаются. Кризис — постоянно повторяющееся действие, которое не должно пугать. Если мыслить рационально, пугает не кризис, а его последствия и неизвестность, следующая за ним. Поэтому важно очень четко определять последствия кризиса конкретно для своей компании. В этом заключаются 2 принципа жизни в кризисе: · рациональность; · индивидуальные последствия. Начнем с первого. Для рационального подхода важна структура - цепочка, в которой необходимо детально понимать все звенья. Как я это вижу: Триггер ➙ Последствия ➙ Результат ➙ Область влияния на компанию ⬅︎ Кризис ⚫️ Триггеры В переводе с англ. триггер — «спусковой крючок». Что произошло этой весной? К нам пришел вирус, вызвав пандемию. ⚫️ Последствия В чем последствия пандемии? Карантин и приостановка или полная остановка работы многих компаний. ⚫️ Результат К чему привел карантин? Карантин привел к самоизоляции, отсутствию денег у наших клиентов, ненужности части продуктов и услуг (люди перестали ездить на автобусах, ходить в рестораны). ⚫️ Области влияния Как это сказалось на нас? Многие наблюдают сокращение количества клиентов и их покупательской способности, приводящие к вынужденному снижению цен. Резюме: принцип рациональности заключается в том, что мы отчетливо должны представлять логическую модель внешнего влияния кризиса на нашу отрасль, бизнес, компанию. Сегодня в качестве примера мы рассмотрели пандемию, но триггером может быть что угодно: ослабление рубля, изменение цен на нефть, а для кого-то — война в Сирии. Ниже — схема, где я разобрал некоторые триггеры текущего кризиса до конкретных областей влияния на компании. Каждый должен начертить такую карту для себя и своей компании. Только рационализируя кризис, можно принять адекватные управленческие решения. Друзья, важно помнить, что кризис у каждого свой — подробнее про второй принцип (индивидуальные последствия) я расскажу чуть позже.

​Те, кто учился у меня в бизнес-школе СКОЛКОВО, знают, что таракан – это не только надоедливое насекомое, но и рабочее название одной из моих схем. Она только на первый взгляд кажется детской, а на самом деле в ней собраны основные стратегические объекты нашего с вами бизнеса. ⚫️ Первая часть «таракана» – клиент, точнее, его ключевые потребности. Для того чтобы их понять, нам нужно ответить на 3 основных вопроса [по Д. Грею]: · какие задачи он хочет решить этим приобретением; · какие выгоды ожидает получить; · какие страхи мешают ему «пуститься во все тяжкие» прямо сейчас. ⚫️ Вторая часть схемы – продукт. Ценность, которую мы вкладываем в продукт, и атрибуты, которые позволяют клиентам понять, что такого ценного мы для них сделали. Как следствие, распознать и выбрать этот продукт из тысячи других. ⚫️ Третья часть – рынок. Рынок – это всегда конкуренция. Чем вы лучше конкурентов? Ответ на этот вопрос позволяет понять, что дает нам право заниматься этим бизнесом: Майкл Портер называл это устойчивым конкурентным преимуществом (УКП). Оно формируется, укрепляется или достигается за счет ключевых факторов успеха (КФУ), которые отвечают на вопрос: «Почему вы лучше конкурентов?» Чем и почему – два главных вопроса для осознания своей роли в бизнесе и на рынке. Посмотрите на Apple. Что мы покупаем, когда приобретаем iPhone? Я, например, покупаю дизайн и инновации. Что Apple продает? Что компания коммуницирует нам, своим клиентам? Снова – дизайн и инновации. А чем Apple конкурирует на рынке? Дизайном и инновациями. Вилка с розеткой сошлись, таракан сложился. Посмотрите на любимые мною РЖД. Что я покупаю у них? Приобретая билет на «Сапсан», я покупаю ценность (скорость и комфорт), а не документ для проезда на поезде, где мне предстоит трястись следующие 4 часа. Что РЖД продают? Билеты в кассах, частые отправления и даже некоторый сервис, который они сейчас уже потихоньку начинают налаживать. А в чем они лучшие? В уникальном (монопольном) доступе к ресурсам (ж/д инфраструктура, рельсы). Не сходится! Надо достраивать. В их защиту признаю, что они действительно достигли огромного прогресса за последние годы. Так что, друзья, важно задавать себе эти вопросы. Они могут привести вас к чему-то очень интересному.

​​Сегодня я хочу рассказать о том, что ляжет в основу моих постов в Telegram-канале: из чего состоит бизнес и на что важно обращать внимание собственнику. 1. Первое и самая важная часть бизнеса – это «рынок». Независимо от того, чем занимается ваша компания, вы работаете на рынке, где ваш конкурент уже что-то продает вашему потребителю. Неважно что: продукт, товар, работу или услугу. И на этом рынке обязательно должен произойти конфликт – конфликт неудовлетворенности. Он происходит, когда потребитель чем-то недоволен: качеством, ценой, локацией вашего конкурента или чем-то еще. Это достаточно стандартная ситуация – недовольство потребителя чем-то присутствует на рынке перманентно. Конфликт неудовлетворенности приводит к появлению клиента, то есть потребителя, который готов поменять своего поставщика и выбрать ваш продукт. 2. Вторая важная часть бизнеса – бизнес-модель. Бизнес-модель определяется множеством факторов: • Как мы работаем с поставщиками. • Какие у нас затраты. • Как выстроены отношения с клиентами. • На чем мы зарабатываем деньги. • Какая у нас финансовая модель и т.д. Конечным результатом бизнес-модели является продукт, и самое главное, что мы должны сделать в результате ее построения, – это соединить продукт с клиентом. Они должны состыковываться, как вилка с розеткой. Но очень часто бывает, что розетка азиатская, вилка европейская, штырьки и дырочки есть, а не сходится. Одна из главных наших задач – сделать так, чтобы все сходилось, чтобы клиент свой продукт нашел. Итак, в своем TG-канале я буду подробно фокусироваться на следующих вещах: ⚫️Рынок. Буду рассказывать о том, что происходит на рынке и как на этом рынке конкурировать. ⚫️Клиент. Поразмышляем о том, что такое клиент как объект бизнеса и как управлять нашим клиентским портфелем. ⚫️Продукт. Нет никакой разницы, продаете ли вы товар или оказываете услуги, назовем это единым кодовым словом: продукт. Для предпринимателя важно понимать алгоритмы работы с ценностно-атрибутивной моделью продукта и разбираться в том, как управлять продуктовым портфелем. ⚫️Бизнес-модель. Поделюсь своим видением составляющих бизнес-модели и важности того, чтобы все ее элементы грамотно взаимодействовали. Вот по этим блокам я и буду двигаться в дальнейших своих постах. Картинка – для «закрепления пройденного».

​Друзья, приветствую всех! Меня зовут Александр Тильдиков, рад представить этот канал, созданный для предпринимателей, собственников бизнеса, топ-менеджеров и директоров. Думаю, что он также может быть полезен и основателям стартапов, и тем, кто учится в бизнес-школах. Так что всем добро пожаловать! 📌Немного о себе: я профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО, кроме того, являюсь советником, членом СД и консультантом правления ряда российских и интеграционных компаний. Здесь я буду делиться с вами своими мыслями о том, что такое бизнес-модель, в чем заключается финансовая стратегия, на что важно обращать внимание при формировании продуктовой и клиентской стратегии или при анализе рынка. Постараюсь приводить примеры из реальной практики бизнесменов, предлагать алгоритмы, разбирать конкретные кейсы, иногда выкладывать видео своих лекций и представлять интересные книги и статьи. Надеюсь, что мой канал поможет предпринимателям улучшить свой бизнес, найти новые стимулы для развития и сделать свою компанию максимально эффективной.